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雷达卡
- 作者 | 施炜 华夏基石管理咨询集团领衔专家、中国人民大学金融证券研究所首席研究员
- 来源 | 华夏基石管理评论（guanlizhisheng2015）
刘鹏的问题让我陷入了沉思。我没有马上回答他，而是做了分析：企业的成长原因无非就是外因和内因。从外因来看，它所处的市场环境不能说特别好，因为是寡头竞争行业；也不能说特别不好，但是一定不属于风口。而且电机这个行业技术门槛还是挺高的，要一点一点做，做着做着，后发超越的势头才会渐渐出现。从内因来看，有个很好的组织基因和组织能量。
图1是汇川技术业绩增长图，它属于工业品行业。我们再看一下消费品，属于传统行业的，叫顾家家居。图2是顾家家居业绩增长图，从2014年起复合增长30%左右。中国有一批这样的企业，我把它们定义成高能组织。这是我的概念创造，因为有高能物理，我想也可以有高能组织。
01高能组织的“三高”高能量。
企业在外部的市场竞争中具有很强的竞争力和战斗力。不管在什么行业，它们一进入，就能赶超对手，能在比较短的时间内形成优势并保持优势。我把这种现象叫做高能量。
高绩效。高能量也反映在高绩效上。高绩效就是有比较高的顾客价值和企业价值。其中一个特点就是毛利水平较高。根据近几年的年报信息，汇川技术的毛利保持在40%以上，可以创造比较好的顾客价值。如果这样的高绩效企业是上市公司，那么，企业价值也会比较大，估值比较高。
高能力。高能量的背后有一支高素质的专业团队。这批人身上有独特的知识，包括专业技术知识、经营管理知识以及营销知识等；同时还有高行动力、高执行力。我把这样的高能组织的特点概括为“三高”。做人不能“三高”，但做企业一定要“三高”。
02铁军是怎样炼成的？高能组织中的人
通过研究华为、美的等多家企业的人力资源政策和人力资源管理模式，我概括了高能组织“炼成铁军”的7条经验。
1.学生兵，高材生。
以学生兵为主，较少从社会上招人。这次我们去汇川技术，他们最大的事业部的总经理对我们说，最主要的经验就是全部用学生兵，他们是一张白纸、比较单纯，让他怎么做就怎么做。不仅仅用学生兵，还用高材生。中国高考体量庞大，大学扩招使得大学生之间的差异迅速拉大。华为最先发现了这个奥秘，所以华为就先下手了。其它企业很快也发现了，导致今年校招的竞争激烈程度要远远高于以往。原以为今年经济不景气，校招没多少企业参加，实际上，好的学校里面人山人海，说明大家意识到了要在人才的源头上解决问题。学过物理都知道，高能粒子能够带电。首先粒子本身要强，其次要有加速器。学生兵、高材生就是强悍的粒子，企业就是加速器。
2.给人才设计一个待遇金字塔。
待遇上要有一个增量，要利用薪酬杠杆。薪酬杠杆是指给一个大学生的报酬比一般平均水平高30%，但是他所创造的业绩要比一般平均水平高50%。业绩曲线的斜率一下就上去了。实践证明，好的学生所创造的价值更高。
3.用“前置”方式发现、争夺人才。
给了好的待遇，是不是就一定能把好人才招到？不一定。招聘工作技术性很强，有测试、面试、评鉴等，最重要的是要了解学生的信息。我在大学里面做过多年的班主任，我可以负责任地告诉大家：同班同学中，学生之间差异非常大，远远大于我们的想象。一个班里只有20%是优秀的，要把他们找出来。正确的方法是工作前置、事先介入，比如设置奖学金，跟班主任谈话，用多种方式预先选出班里的优秀学生。要是等别人招完了你再去招的话，还不如不招。
4.高目标牵引。
人来了怎么办？高目标牵引，响鼓要用重锤。高目标就是高压力。顶得住的，就上来了；顶不住的，就被淘汰或者自己离开。
5.高组织张力。
高组织张力就是不对称激励。所谓不对称激励，就是薪酬向关键岗位倾斜。比如一个普通的主管年薪12万，做到经理就是50万，做到总监能达到200万，就这样往上跳着走。这样做的话，组织张力就大了，中下部分竞争很激烈，优胜劣汰。我们分析过，企业在高速成长时期，团队（包括厂长、车间主任、营销人员等）是高速度流动的。这个时候不要考虑流动问题，流动30%也没关系，不行就换，最后，李云龙式的人物就出现了。
6.给人才一个舞台，建立人才后备营。
不怕人员流动，关键是后备人员要多。所以，在人力资源的规划上一定不能一个萝卜一个坑，而是要一个坑两个萝卜甚至三个萝卜，要有人才储备，要有长远的成长目标。同时，要用年轻人，给年轻人一个舞台。如果你用的干部平均年龄比别人小5岁，一定是最好的人力资源模式。最不好的人力资源模式是从一些名头很大的企业招一批人过来，这些人到企业来变现，其实他们并不定有真正能到市场上去“打仗”的本事。此外，机制比人才更重要，有了机制，人一定会有。很多企业老板总跟我说：我们企业的人不行。我经常鼓励他们说：你的人挺好的，是没什么问题的，我们又不做登月行动，不需要那么复杂的劳动、那么高精尖的人才。大部分企业任务，一般的人是可以达到的。
一旦建立后备营干部机制，一般人的能量能被激发30%左右。什么是后备营？比如，销售系统中有区域经理，在任命区域经理的同时，设立一个后备区域经理的训练营，配比1：2或1：3，最少也要1：2。而且，不是一个人对一个人的接班，，而是一群人对一群人接班。因为如果是“点对点”接班的话，在位的就会打击后备人员的。一群人接一群人，就不会有这个问题。有的领导还很想把自己下面的人选送到其他部门去呢！后备营机制，就是“抽驴赶马”，后面的驴一叫，马就着急，回头一看驴上来了。驴其实也很着急：马怎么还不下来？现在有些企业连驴后面的狗都准备好了，这就是双层干部后备营。人的潜力是无限的，在座各位一定要对自己的团队有信心。我为那么多企业做过咨询，发现对于团队问题不能形而上学，“三步之内必有芳草”。没有芳草是因为你没看到，或者你没有形成让芳草长大、茂盛的土壤。
7.高浓度组织文化。
高能组织的团队一定有高密度、高质量的组织文化。大家学习华为的“以奋斗者为本”，需营造华为那样的极强的奋斗氛围。这就是场，是高密度的精神场，也可以理解为是产生精神力量的加速器。
03基于人性的管理：高能组织的内核
（一）人性想定
以上7条经验是操作层面的总结。进一步思考、提炼，我们发现：真正要激发一个团队，打造一支铁军，核心是基于人性的管理。由此形成三个层次：第一个层次，是企业文化的鼻祖沙因讲的“人性假设”。这个词不好理解，我换了一个词叫“人性想定”，就是对人性的理解，对人性的设想。第二个层次，是与人性对应的管理理念和原则。第三个层次，是由理念、原则所生出来的管理政策、机制、方法等。所谓“道生一，一生二，二生三，三生万物”。
（二）对应6种人性，可以形成6种新的管理理念
1.意义、使命、价值。为什么愿景重要、使命重要？因为每个人不仅有个人的意义追求，还有群体、团队的意义追求，才能从内心生成能量。2.尊重、荣誉、自尊、参与。要激发员工的荣誉感、自尊心，让他们积极参与。我在写企业文化大纲的时候，经常会写一条“参与也是激励”。我曾去过一家研发型企业，采用项目式管理，大的几百人，小的几十人，他们不用打卡，报酬差别也不是特别大。我问他们：靠什么驱动你们？他们说靠自尊心。3.真相、辩驳、数字、公正。事情真相发现了，自然就公正了。4.利益、机会、惩戒。5.关爱、团队、救助。6.氛围、赋能、表率。这些都是高能组织的管理理念，高能组织的内在根源。
04高能领导者：高能组织的力量源泉
所有高能组织力量的最终来源是高能领导者。欲成为一名高能领导者，需要做到：1.高强度思考。很多企业事情做不好是因为领导人没想清楚、想得不够或想得太粗放，也就是思维的密度不够。2.行动力。王阳明云，知中有行，行中有知，做就是了，不要天天光想不做。3.逢山开路，遇水架桥。企业面临困难的时候，不要怕问题。很多企业老板经常跟我说缺人，我说缺人就去招呗，缺会计就招会计，缺出纳就招出纳，赶紧去做，这样就不纠结了。4.有时候，矫枉需过正。缺10个人可能要招100人，不怕流失。5.在管理体系建设上，有的时候要以空间换时间迅速建体系，有的时候要以时间换空间慢慢打磨。一开始搭建框架的时候，要以空间换时间，不能拖。但是每个具体的项目有了框架之后，要以时间换空间，要有工匠精神，不要太着急。6.相信一分耕耘，一分收获。真正的高能领导者，核心是破“心中贼”。“心中贼”包括：偏离真相、常识、规律的“自我设定”；对市场、顾客投机主义，走捷径（这是最大的毛病）；狭隘本位立场的利令智昏；权力意识的扩大。有的老板在公司里面像皇帝一样，这样的企业不适合90后和00后。
总的来说，中国的大部分优秀企业没什么问题。我国许多产业做得并不好，每一个行业都能够产生非常伟大的企业。比如服装行业，作为衣食住行之一，需求量非常大，是万亿级的市场，但中国却没有做得特别好的服装企业。这一点还要向日本人学习，不光向优衣库学习，最近我看到的一个案例是镰仓衬衣，一年向全世界卖10亿件衬衣，光衬衣就做成了一个世界级企业。只要按照高能组织的要求去做，相信每个行业都很有机会。谢谢各位。
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