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雷达卡
在以“组织向上，人资向善”为主题的「2022外滩人力资源峰会」上，多位嘉宾针对企业管理经营、组织文化建设、人力资源发展等话题进行了精彩演讲！我们将陆续推送本次峰会嘉宾的分享速记报道，欢迎持续关注。
针对叶阿次博士在峰会进行的《组织向上，人资向善》精彩分享，外滩商学院团队在叶博士指导审阅下，整理编辑出本万字长文，供大家学习翻阅！
编辑| 张楠
这个主题是我们去年峰会策划提出的，去年被政府叫停，因为疫情峰会没能举办！昨天也有人找我，说现在疫情管控这么严，大型线下峰会不好办！我们还是坚持举办了今天的峰会！主要因为，太难得有机会线下跟大家面对面，一起聊聊人力资源的话题。
一、世界在矛盾冲突中发展
我先讲下今年发生的大事！刚好有一件事，就是今天凌晨发生的——96岁的英女王伊丽莎白二世去世了。其实2022年发生了很多大事，这些事和人也都有着密切的关系。
新冠疫情。虽然疫情已经三年，但只有今年你才会发现对上海的影响有那么大！疫情背后是对人的看法，因为政府对生命的敬畏，所以中国采取了一个完全不同的方式，带来的结果也是不一样的；
- 香港回归25周年。你会发现香港选了一个新的特首，整个样子就完全不一样了！充分证明了“选对了人，事就对了一大半”；
- 俄乌战争。关于俄乌战争，你知道为什么拖这么久打不下去吗？有朋友告诉我，是因为俄罗斯的人太少——真的是人太少了，他们又不能征兵，然后打仗就没人上。这也反映了人的问题；
- 北京冬奥会。在冬奥会上，我们看到了太多杰出的运动健将，也让我们认识了谷爱凌，引起了一股“谷旋风”；
- 佩罗西访台。充分证明另外一个观点——战略很重要。战略对了，你很多事就对的。如果战略错误了，你后面做很多事都是失败的；
- 还有我们在下个月二十大召开，这肯定跟人很有关系，这个不用多讲。
我想了一个晚上，我觉得上面这个图，可以代表我所想表达的 —— 一个充满着对抗和冲突的时代！后来我又想到了我们主席曾讲过一句话，“矛盾才是决定一切事物前进的力量”。所以冲突是对的——世界在矛盾冲突中发展！这个世界一直都充满着冲突，而我们要习惯这种冲突，更要很好地认识冲突。每个时代都有冲突，以前发生冲突的影响尺度有限或者间隔很久，你感受不那么强烈。而现在发展的速度越来越快，冲突发生的频次也越来越高。面对这种情况，我们首先要认识到，世界是在在矛盾冲突中发展的！而现今时代，矛盾冲突会越来越多、越来越剧烈、越来越复杂，而发展和变化也会越来越迅速、越来越难以预测！
未来，最需要持续改变的就是我们自己！——人更需要不断地“重塑”自己、“进化”自己。
只有这样，我们才能更好地面对这个在矛盾冲突中发展的世界。只有这样，我们才能在矛盾冲突中，找到解题答案。而在面对同样越来越复杂多变和充满挑战的商业环境，外滩商学院如何助力组织与个人实现持续成功？接下来，叶博士将从组织向上和人资向善这两点，给出我们的解题思考！
二、组织向上
组织管理发展的五阶段
从组织发展的角度来看，我们知道组织发展经历了如下的5个阶段：- 科学管理理论阶段
- 古典组织理论阶段
- 人际关系学派阶段
- 行为心理学派阶段
- 积极组织行为学阶段
阶段一科学管理理论，代表人物就是泰勒（弗雷德里克·温斯洛·泰勒，被后世称为“科学管理之父”），他写了一本书叫《科学管理原理》。再后来出来两个专家，法约尔（古典管理理论的主要代表人之一，亦为管理过程学派的创始人，被后世称为“管理理论之父”）和韦伯（经济学家，被后世称为“组织理论之父”），他俩是组织发展阶段二古典组织理论的代表人物。
这两个阶段的关注重点差异是，泰勒《科学管理原理》里提到“科学管理的根本目的是谋求最高的劳动生产率！”。法约尔和韦伯认为“为了提高效率、需要有组织结构来保证”，同时需要有supervisor（监督人，中文里就是说主管）——要有人监督工人干活，这样效率才会高。supervisor就是为了提高效率。以上为现在组织理论的奠定了基础。另外韦伯最有名的就是官僚体系（科层制，也叫官僚制），其实今天基本所有的组织依然是有官僚体系。再后来出来一个很牛的人叫梅奥（乔治埃尔顿梅奥，美国管理学家），他认为物质实体条件（像待遇、工作环境）不是唯一决定工作效率的，群体人际关系更加影响效率。你在好的人际环境下，工作效率就会提高。自此组织管理进入了阶段三人际关系学派。而在这时，还有一位更牛的老兄——华森（约翰·华生，美国心理学家、行为主义心理学的创始人），他是什么观点呢？他说所谓的心理活动是什么呢？不过是一种物理变化引起的另外一种物理变化而已。他所提出的理论最有名的实践者是巴布洛夫（俄罗斯和苏联生理学家），巴布洛夫做了一个实验：让狗听到铃声就进食，这种刺激持久以后，只要铃声响，狗就会分泌唾液。华森认为狗的这种反应就是一种心理活动反应，这就是一个物理变化引起的另外一个物理变化。从此心理学进入到了组织管理范畴中，而他代表着组织管理的阶段四行为心理学派。
这就回到我们今天讲的主题之一，什么叫组织向上？
组织向上 Together Everyone Achieve More
组织管理发展所经历的五大阶段本身，就是组织这个系统在不断适应商业社会变化，不断向上的过程！这就是组织向上！因为从第一代组织理论“科学管理理论”开始，人只是为了机器的生产而存在的手和脚而已。当时泰勒有一句很经典的话是，“我们招聘工人其实只需要手和脚，但没想到他们带着脑袋来上班”。因为带了脑袋来上班，他就会偷懒、就会想走捷径、就会想多拿钱不干活、就会想钱多事少离家近，资本家说这不是我想要的。所以那个年代认为效率是第一位的，而且为了提升效率做了很多的刺激，比如说你干得好钱多一点，干得不好我就惩罚你，其实我们今天还在用这一招。这个时候人是要符合机械原理的（类似牛顿力学的概念，我的投入产出是有个比例关系的，只要有个要素投入增加，相应的产出就会提高）。可是梅奥说，未必！因为如果在一个不开心的人际关系和环境下，再多的钱他也不想干。他的思维已经和过去古典科学管理的理念完全不一样了！这已经符合今天00后的观点，“给钱，不是我在乎的，我在乎的是老板听不听话！”、“老板不听话，我就不想干！”。因此，今天我们所提到的组织向上，是指如何构建一个组织——能够产生积极行为的组织，这种组织才是有效的，才是能确保企业持续成功和业务持续增长的。
有一个词在上面的图里可以看到——TEAMWORK（团队合作）。TEAM这个词其实在英文当中有个有趣的释义，叫Together Everyone Achieve More。所以说一个团队或者说一个组织存在的意义是什么？我记得前面有位嘉宾提到，他说组织智商一定要大于个人智商。可是同学们你知道吗？有一本书叫《乌合之众》，书中的观点是当人聚集的足够多，比如超过1万人时，集体可能都处于弱智的状态，智商会很低。低到什么程度呢？约等于三岁小孩的智商。所以你看希特勒开大会，永远是搞10万人规模，因为那个时候群众就是乌合之众，智商很低。像我们峰会人不太多的时候，大家智商都还很高、会挑战各种观点、你还会独立思考等等。所以说能够让组织智商大于个人智商，并不容易！我们要的组织，是一个能够让大家在一起，并且取得更大成就的东西，这才是一个好的组织。能够Together Everyone Achieve More，这就是组织存在的意义！如果达不到这个效果，就还不是好的组织。
三、人资向善
人力资源发展的四个层次
如何实现我们所希望的组织向上Together Everyone Achieve More呢？我觉得在组织内的人力资源发展路径上，遵循下面一个规律：首先HR是会先考虑个人的问题。我们很多HR也是一直在做个人的事——招聘个人、培养个人、发展个人，个人层面的问题，本质上就是解决他的意愿和能力的问题。基于这一点，保罗·赫塞博士（世界组织行为学大师）还专门提出了一个领导力理论，叫情境领导。其实就是基于意愿和能力关系，构建的一个理论。把人放在一起我们叫团队。团队其实解决两个东西，目标是什么？协同怎么干？你会发现人力资源领域在团队建设上所解决的都是这两个问题。但如果只关注个人和团队两个层面的问题，你依然不能成为一个优秀的HR从业者！正因为此，我们今天所不断讨论的是第三个层面，我们叫组织。组织不是谈目标，组织要把目标升级到“战略”；组织也不是谈协同，组织谈什么？组织要谈“绩效”。所以如果你在一个组织，能上升到这个层面来谈问题，你的眼界、视野、关注点，显然就完全不一样了。组织再往上走，我们称之为文化。文化讨论的也不是战略了，比战略更高阶的是愿景——我最终去哪里？而且这个愿景是很难实现的，基本是做不到的。做不到的才能叫愿景。当然愿景下面重要的检核指标是什么？是显效。
缘何向善？Inspire goodwill
① 彼得·德鲁克：管理就是激发别人的善意首先不得不提下这位大师——彼得·德鲁克（现代管理学之父），这位大师很多人都认识，虽然彼得德鲁克2005年就去世了，但是他依然活在我们心中，今天上午也有位老师分享他的一本著作。
彼得·德鲁克有一句话我很喜欢，他说，管理就是激发别人的善意！当你理解这件事的时候，你就知道我们今天峰会主题为什么叫组织要向上、人资要向善！那有没有实际的案例，说说哪个公司在做了呢？其实还真有！
② 腾讯：用户为本，科技向善
我们先来看一个公司—— 腾讯，“用户为本，科技向善”。这是腾讯在2019年发布的新的使命和愿景，这个图是他们会议发布的现场。
腾讯在讲“用户为本、科技向善”之前，他们的愿景和使命是什么呢？他们说，我们立志于“成为最受尊敬的互联网企业”。腾讯是全球最大的游戏公司，游戏这个行业本身是很难让别人去尊敬的，但他们的愿景却是要成为一个最受人尊敬的互联网企业。所以为了得到这份尊敬，腾讯做了很多的努力。
--在游戏服务上，比如做的防沉迷系统、在未成年人保护方面等，做了大量的投入和探索；
--腾讯对自己的员工也非常好，好到什么程度？我听在腾讯工作过的朋友说，如果你在腾讯工作过，那在你离开之后可能出现这样的场景：某一天的早上，你醒来看到手机收到一条短消息，“亲爱的***，今天是你离开公司的第**天，我们想念你！”；
--当然在业务上他们也很激进，当时他们有个很有名的战略，叫跟随战略——走别人的路，让别人无路可走。所以后来还发生了3Q大战——360跟QQ打了一场很大的官司。
因为3Q大战，腾讯内部做了很多思考。他们放弃了以前的跟随战略，决定转型做“连接器”——腾讯把自己看到一个连接器，把资源赋能给所有的跟他对接的平台，这个转型让腾讯获得了更大的成功！在这个转型中，他们悟到了一个道理——科技一定要去做好的事情。腾讯在中国做到现在这个规模不是没有道理的，我觉得跟他的转型和“向善”的想法是很有关联的。③ 渣打银行：始终如一，一心做好
再举个例子，是我曾经就职的公司——渣打银行。我在的时候他们有一个口号叫Here for good，翻译成中文叫“始终如一，一心做好”。按照刚才腾讯的科技向善英文叫Tech for good，渣打是Here for good。
很有意思，国内有一家银行叫招商银行，做得很棒！他们也有个英文slogan，它叫什么呢？他不叫Here for good，他叫Here for you。招商银行的意思是“我是为你而存在”，渣打银行是说“我们是为了更美好而存在的”。微小的变动，境界却是完全不一样了。
不管是Here for good，还是Here for you，我们能看到他们都已经从商业成就的愿景走向了社会美好的愿景上。人资向善，就是让组织更美好的方式。渣打的Here for good是怎么体现呢？有个经典例子，人力资源部会要求所有员工不管职级高低，你每年一定要花两天去做公益。这两天是工作日的两天，当然你如果周末去做了，公司会允许你在工作日休息两天。也就是说公司会支持你两天公益时间，如果你不做——说自己要来工作、工作太忙，说要天天工作，说自己要996、007，公司反而会认为你是有问题的！为什么呢？因为你没有去Here for good，你没有让你的社区、让你的周围变得更加美好。这个理念，我深受它的影响，我认为这是非常好的一个创意。④ 微软：赋能星球上的每一个人和组织去成就更好的自己
有一个人让一个庞大的公司市值整整翻了四倍，完全扭转了一家公司的发展趋势，我觉得这个人也特别值得提一下！让我们看下他是怎么利用向善的这种力量。这个人就是萨提亚·纳德拉，微软公司CEO、董事长。微软的前任CEO是史蒂夫·鲍尔默，再前一任就是创始人比尔·盖茨了。大家知道比尔·盖茨是微软的创始人，他干了13年之后就退休了， 2000年退休让鲍尔默接班。当时微软赚了很多的钱，账上有6,000亿美金，可是微软的市值只有5,000亿不到。也就是这个公司赚那么多钱，可是资本上并不太认可他。
所以2013年鲍尔默有次到中国区开会，员工大会上，开的最后鲍尔默问大家有没有什么问题，结果会场最远的一个员工直接举手说“请问鲍尔默先生，你打算什么时候下台？”。大家吓坏了，心想怎么这么跟老板讲话呢！？鲍尔默也愣了5秒钟！之后这样回答说，“我是为微软而生的！我身体很好，我要继续为微软奋斗20年！”。他很不理解中国员工怎么敢这么挑战他，因为他是个很强势的一个人。于是在鲍尔默回总部后，就安排人调查那家伙的背景。一调查发现，那个家伙很有来头，什么来头呢？不是这个员工自己关心这个问题，这个员工是代表股东问的这个问题。
于是鲍尔默明白了，是股东不喜欢他，股东不喜欢的原因其实就是公司很赚钱、但市值很低。所以他就黯然离职了。离职的时候，鲍尔默找了一个接班人——萨提亚·纳德拉，一个传奇人物。首先，他放弃了公司要求加班的文化，他不搞996、不搞007，甚至要求高管不再给员工考核打分。完全跟鲍尔默不同的管理风格，而且也从不骂人。萨提亚每个周末都回加拿大陪他的家人，因为他的孩子在加拿大，而且他的儿子是残疾人——一辈子只能坐在轮椅上。他平时在办公室最喜欢做的是什么呢？是打坐、禅修、搞冥想，喜欢这搞一套东西。后来哈佛大学一个教授采访他，问他怎么把微软搞得那么好——搞得好到什么程度呢？——他接手的时候微软只有五千亿美金不到的市值，在他接手之后，去年已经达到两万亿美金的市值了！
整整翻了4倍，他成为神一样的人物。他如何做到的呢？萨提亚说，自己就做了一件很简单的事，就是把微软的愿景改了。在他来之前，微软的愿景是“让每个家庭的每张桌子上都有一台电脑，”这是比尔盖茨定的。萨提亚认为微软的愿景已经不行了，已经过期了！因为现在美国每一个家里都有电脑，每一个办公桌也有电脑，所以我们的愿景已经实现了。于是他就说我们要改一些愿景，我们要，“赋能这个星球上的每一个人和组织去成就更好的自己。”记住，这个星球上的每一个人和每一个组织包不包括他的对手呢？答案是“包括”！所以他做了一个决定，他要求把他们的Office授权给苹果使用。这是绝大多数人都反对的，因为苹果当年卖的不好，就因为没有Office。
Office是微软的独门武器，怎么能给苹果用呢？萨提亚则认为，我们要赋能星球中的每一个人成就更好的自己——包括的对手。所以最后就授权给苹果了，也是因为这个决定，让微软赚了很多的钱！另外萨提亚不让公司里给人打分。他说绩效打分会激发人的什么呢？在一个创新企业里，你去考核打分激发的其实是人恶的一面。很简单，创新是很难成功的，为了提高创新型工作的分数，我们有一个就是要降低失败率，办法就是减少创新数量。因为我干10件事成功一件事，我的失败率90%；干5件事成功一件事，我的失败率降到80%；只干两件，如果成功一件，我的失败率就50%了。那我什么都不干，我的失败率是0，反而是没有风险的。为了避免这种状况出现呢，萨提亚就认为干脆不做绩效打分了。其实这正是说明，并不是说人一定是要去push、要去 control，他们才会把事情做好。他认为你要相信人好的一面，当组织是这种氛围，我们就可以一起把事情做得很好！
⑤ 比尔·坎贝尔：优秀的管理者成就自己、卓越的管理者成就他人！
正如Google前CEO写了一本书《成就》里面两句话，优秀的管理者成就自己、卓越的管理者成就他人！这本书写了一个人叫比尔·坎贝尔，他号称硅谷的亿万美元教练。因为他是硅谷里面很多大佬的教练，包括乔布斯、贝索斯…当然也包括这本书的作者埃里克.施密特。《成就》里说，一个好的管理者，其实是愿意去成就他人的那个人。也就是说，在我们组织向上的一个好的组织环境中，除了积极组织行为学（choser理论）以外，其实更重要的是，让你的团队获得更大的发展。这才是个真正杰出的做法。管理就是激发别人的善意，而在激发他人之前，是自我善意的觉醒——去成就他人的意愿出现。
给企业家的5条建议
组织向上、人资向善该如何实现？我觉得我可以给企业家们5点建议。
这5点建议真是可以让你的组织变得很好、让你的人资能够实现更好一个向上的状态！
构建组织能力，而非个人能力
组织能力三大核心：干部、架构、文化
组织的软实力要优先于硬实力
对人才的投入要优于对业务的投入
- 业务负责人要成为人力资源第一责任人
① 第一点：构建你的组织能力而非个人能力！
很多老板很痛苦，因为某个人走了之后这个组织就要倒掉，这个公司就不行了，所以他是被某些核心人给控制了。可是也有很多优秀的企业不会这样，比如中国有这样一家公司，无论什么高管离开，公司一点都不会受影响，甚至离开公司的高管从来没有在其他公司干得特别好的，这个公司就是华为。我微信好友一共超过2万多个友，可是我没有见过一个从华为离开的高管去另外的公司打工做得很好！当然他们也很少去别的公司打工。为什么呢？因为无法适应！在一个土壤待惯了换一个土壤，它其实很难存活的。反过来想想，这是不是华为的伟大？华为依靠他们（员工们）能够把公司做到世界500强，成为通信行业领域全球number one、进入无人区！可是员工离开华为，其实并不能还做得很好！足以证明华为把能力构建在组织层面，而非个人层面。
所以“能力构建在组织上，而非在个人上”是什么意思呢？我想起渣打的一句话，渣打说，“我们渣打银行已经156年的历史，我们就是一艘无人驾驶的火车，每到一个站有人上车也有人下车，但无论谁上车，无论谁下车，都不会影响火车的前进！”，各位，这就是组织能力。组织能力其实是你不能依赖单个的个人。当然，你为了不依赖个人就需要去设计组织架构。华为很厉害的是，赚的第一桶金就给了IBM做流程改造，而流程改造就是权力如何分配、组织结构如何搭配合理，这就是构建组织能力的第一个核心关键！
② 第二点：组织能力打造的三个核心——干部、架构、文化
关于干部，你的干部队伍一定不是所有人，核心队伍大概只有多少？20%！这是很有名的二八原理决定的——20%的人决定整个公司80%的利润。所以组织里20%的管理者，华为把他们称之为干部，华为还在前年把整个人力资源部分拆，专门设了个部门管干部，叫干部管理处。这是因为干部是组织能力的载体。第二个是架构，你怎么让干部在一起协同？我们说，团队之所以发挥1+1>2是你们有了协同的效应。而协同得好不好，其实是你的流程决定。流程就是权力怎么分配、利益怎么分配的一种组织架构形式。最重要的是第三个，武装干部的思想和灵魂是什么？那个叫做企业文化。
所以我经常讲组织能力打造做得最好的，其实是我们党，我党有两个部门很重要，一个叫组织部，还有一个叫宣传部。宣传部管思想，组织部管干部。我们看不到的是这个组织的结构，我党的结构很清晰，比如你要到中央、一定要先到地方待一下，所以在横向、纵向等这种轮岗制度上，也是非常不一样和精心设计的。对于打造组织能力的三大核心，如果展开讲就很复杂了。关于干部，包括选拔、培养、考核、淘汰等整套机制；关于架构，没有最好的结构，因为根据不同的商业形态，到底是合弄制、还是科层制、还是什么？其实有很多结构设计的方式；关于文化，这个是跟老板完全相关的，不同老板的想法带来不同的结果。
③ 第三点：组织的软实力要优于硬实力
这是我一直提倡的。硬实力是什么？你的资金、你的技术、你的专利、你的location，所有能够花钱买来的都叫硬实力。而所有拿钱买不来的都叫软实力，比如说你的士气，你觉得事情能花钱搞定吗？不一定！你的团队氛围、你的组织文化、包括你干部的领导力，很多都是很难拿钱来买到的。软实力更重要一点，所以公司老板最核心的是做三件事，这是国内某知名企业家讲的，第一是定方向——战略是很难拿钱买来的、第二是搭班子——建设核心干部、第三是建文化，这三件事其实都是很难用钱搞定的事。
④ 第四点：对人才的投入要优于对业务的投入
这句话也不是我说的，这句话是华为任正非讲的。我当年也是从这个行业出来的，我的感受特别深。当年华为在中国还不是头部企业的时候，还没有做到Number One的时候,他们是怎么做的呢？当时我们去南邮、北邮招聘，华为直接跟这些高校毕业的一些专业人才说，你们所有的人只要愿意来，我们全部给offer，全收！这叫“人才垄断”。他其实用不了那么多人的，为什么还要垄断人才都招进公司呢？华为认为把这人招回来之后，对手就没有人了，就这么简单。
所以当年诺基亚不行的时候，别的公司都去抢诺基亚的手机市场，只有华为在抢诺基亚的人，他不在乎市场、不在乎产品，只在乎诺基亚的人才。华为公司内部也认为，当年正是因为在人才上花了那么多的功夫，他们果然把行业最优秀的一批人都招到他那边去了，显然他最后成为最厉害的了！对人才的投入优于对业务的投入，标志是什么呢？我看的是人效指标，就是你的人效指标提升速度要比你的业务提升速度更快！所以任正非有句很经典的话，只要钱给够了，不是人才的人也会变成人才！其实本质上，就是你对人才的投入速度要优于对业务的投入速度。
⑤ 第五点：业务负责人要成为人力资源的第一责任人
这句话其实也不是我讲的，这是戴维·尤里奇讲的。戴维·尤里奇讲的最有名的一句话是说，“在任何一个优秀的组织里面，如果业务负责人不是人力资源负责人，这个组织是不可能成为很好的组织”。这跟阿里的观点也是一样的，人力资源是什么？是政委！政委是仅次于军长的职位，甚至在和平年代，政委的权力更大一点。因为军长只有打仗的时候才有效，平时不会太起作用的。阿里的人力资源政委是要干嘛呢？是到各业务线监督业务团队负责人的人力资源和价值观的管理，协助业务负责人做好所在团队的组织管理、员工发展、人才培养等方面的工作。
所以这里也是强调了，团队的人力资源管理第一责任人是团队老大。
四、未来已来前面的分享，就是我对组织向上、人资向善的思考，以及如何做到给出的一些建议。
当然，我们知道这个世界其实已经发生了很多的变化。我们也知道现在新科技层出不穷，包括各种人工智能技术、区块链技术、元宇宙技术，还有云计算的技术等等。
现在很多负责收费的岗位也在消失，以前我们小区门口进出，有人坐在那边收钱，现在都没有了。这个世界其实有很多的变化，我们都还没太意识到，但是这个世界的未来已经来到了我们身边！接下来的时代，一定是更加在乎人的一个时代！但人也是很奇怪的动物，如何挖掘、发挥人的潜能，这件事其实非常值得研究。同样的人，他在华为发挥的作用会远远大于到了另外一家公司发挥的作用。是人不一样了吗？其实不是的，人还是那个人，只是人所在的组织不一样了。是组织的什么东西发生了改变呢？我总结下来，最重要的是，组织的文化不一样了。
所以组织向上、人之向善，本质上是要打造一种完全不同的组织文化。这个文化是什么呢？——鼓励人的潜能得以极致的发挥出来，我们才可以在未来的竞争当中立于不败之地。我的分享就到这儿，谢谢大家！再次感谢关注外滩商学院以及参与2022外滩人力资源峰会的同学们！
*本文编辑内容来源自「2022外滩人力资源峰会」叶阿次博士演讲内容
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