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企业发展到一定规模以后，必然会更加重视后备人才的培养。例如，华为有“青训班”“高研班”，腾讯有“飞龙计划”“育龙计划”“潜龙计划”，TCL 集团有“鹰系列计划”，华润集团有“60 班”“70 班”等。其实，各家企业的后备人才培养计划大同小异，只是名称不同而已。人才密度影响组织的当下，人才厚度则影响组织的未来。
01 基层管理者赋能培训
对于基层管理者，华为大学从管事和管人两个角度出发，专门开发了相关的培训项目。
- 管事——青训班：培养的重点内容为项目管理。
- 管人——FLMP：培养的重点内容为基层管理者的角色定位及“转身”，帮助学员完成从骨干（个人贡献者）到管理者的“转身”。
1. 青训班
从2014 年开始，华为从矩阵型组织向项目型组织转型。项目管理成了华为管理的基本细胞，被视为最重要的一种管理。任正非曾说：“项目管理做不好的干部，去管理代表处和地区部就是‘昏君’。”
“青训班”并非单纯的课程讲授，而是一个包括自学、课堂教学、实战等环节的系统性的基层管理者赋能项目，一个典型的训战结合的人才培养项目，如图6-1所示。
图1：华为“青训班”基本框架
2. FLMP
对一名志在成为“将军”的华为人来说，仅靠业务的项目管理赋能是不够的。一名合格的基层管理者，不仅要会管事，还要会管人。
如何帮助管理者尽快完成“转身”并帮助他们持续提升管理能力呢？
华为大学专门为基层管理者设计了培训项目FLMP（First-Line Manager Leadership Program），旨在帮助学员完成从骨干（个人贡献者）到管理者的“转身”。与“青训班”类似，FLMP也是一个集学习研讨、在岗实践、述职答辩、综合验收于一体的系统性赋能项目，如图2所示。
图2：华为FLMP 基本框架
02 高研班
华为有一个管理者培养项目叫“高研班”，也就是高管研讨培训班。这个培养项目的目标是培养高层管理者的后备人选，培养对象是18级左右的人员（即准专家级人员）。在华为的职级划分中，17级和18级属于高级骨干和准专家，这也是人才成长的一个分水岭，迈过这道门槛就进入中高管层级了。“高研班”的基本框架如图3所示。
图3：华为“高研班”基本框架
对比其他企业的高管培养，华为“高研班”有以下几个显著特点。
1. 培养内容及培养方式
培养内容基本上不涉及领导力提升等，依然采用训战结合的形式。对华为的管理者而言，一般的领导力、管理技能培训已经过关，自然不再需要重点考虑。
首先是自学，其内容主要是华为的核心价值观，这是华为核心管理理念及管理方法的源头。对于高层干部，华为要求他们学习公司文件，领会高层的智慧精华。
其次是课堂研讨，每位参训学员要参加三次研讨，分别围绕《人力资源管理纲要》《业务管理纲要》和《财经管理纲要》三大教材，先组内讨论再全班讨论。课堂上没有老师，只有引导员，引导员由公司高层担任，只点评不讲课。“高研班”除了让学员理解并运用公司干部管理的政策、制度及管理方法和工具，更重要的是组织学员研讨公司核心战略和管理理念，传递公司的管理哲学和核心价值观。流程和制度都容易学习和继承，甚至可以完善优化，但核心价值观是极难传承的。
最后是1~6 个月的实践锻炼。实践锻炼结束之后，撰写至少一篇基于真实案例的文章作为结业论文，旨在强化对理论的现实分析与应用。学员提交的案例和心得发布在华为大学建设的案例平台“管理视界”上，推送给全公司的管理者进行讨论。这种共享研讨模式至少有两个方面的好处：一是有利于组织内部的经验共享，二是无形中给学员传递一种压力，让他们认真总结案例。
2. 学费及请假
与一般企业大学的做法不同，华为大学向每一位“高研班”参训学员收取学费，学费由学员个人承担，学员在参训期间要请事假。华为这样安排的目的是让每位参训干部增强自主学习的意识。
03 华为高管轮值培养
为了逐步摆脱对任正非的个人依赖，并在实战中考察、培养并选拔接班人，华为采取了一种较为独特的高管轮值机制。这种接班人培养机制其实在《华为基本法》中已经明确了。
华为公司的接班人是在集体奋斗中从员工和各级干部中自然产生的领袖。——《华为基本法》
华为的高管轮值机制从2004 年开始，经历了三个发展阶段，如图4所示。
图4：华为高管轮值机制的三个发展阶段
华为从2004 年开始在咨询公司的帮助下开展组织能力建设，IBM 提出了建立经营管理团队（Executive Management Team，EMT）的建议。首届EMT 由8 名核心管理者组成，并以轮值主席（相当于轮值COO）的方式运作，每人轮值半年。
通过这种方式，华为有效地整合了核心管理层的不同想法和意见，基本保证了决策的正确性，摒弃了以往“一言堂”的决策模式，让各位核心管理者都参与到决策中来，有效地提升了他们的战略洞察力。
在EMT运作成熟之后，华为在2011年开创了轮值CEO制度。具体来说，就是在EMT成员中选出3人，由他们轮流担任公司CEO，任期半年，主要职责包括提升公司整体业绩水平和长期竞争力、处理突发紧急事件等。在轮值CEO制度日趋成熟的基础上，华为于2018年再次升级管理模式，制定了轮值董事长制度，任期也是半年，并且由董事会代表公司股东权益，行使最高战略决策权。
轮值制度可以有效地锤炼管理者的领导力，大大提升了核心管理层处理重大事务的能力，拓宽了管理者的思维和眼界，有效地提升了他们的战略洞察力和组织影响力。在轮值期间，他们原先的职位会被保留。CEO需要综合协调、统筹其他部门，从局部视角转变为全局视角，加深对其他部门的理解，更好地把握不同部门、团队之间的平衡。让核心管理团队轮值起来，也能在一定程度上解决企业内部“山头主义”盛行、“帮派”林立的问题，避免在未来接班时中高层核心管理者流失。
当然，对大部分企业来讲，组织规模还未达到可以仿照华为设置轮值CEO 和轮值董事长的地步，但设置EMT 并安排EMT 主席轮值的确是可以参考借鉴的。例如，企业可以安排核心管理班子组成EMT，其轮值主席就类似于COO。EMT 作为一个群策群力的机构，对企业重大、关键业务发展和运作问题进行决策。在EMT 设置初期，为了尽量避免出现重大偏差，可确立或保留CEO 的一票否决权。EMT 机制既可以给核心管理团队磨炼自身能力的机会，也在一定程度上保障了组织的整体性，减轻了因个别人离职给组织带来的动荡。
来源：本文节选自《华为如何培养人》 范金 著，经人民邮电出版社授权原创发布。
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