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楼主: fgq5910
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[战略与规划] 潜质是领导者的通行证 [推广有奖]

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fgq5910 发表于 2011-6-25 10:14:23 |显示全部楼层 |坛友微信交流群

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最早、最广泛关于“潜质”的研究起源于心理学,心理学通过研究人的“潜质”可以发现那些有天赋的人,早期,心理学对于“潜质”的研究往往更关注于智商层面,比如说这个人天生是否具备语言天赋、数字天赋、艺术天赋等,以后逐渐延伸至其他领域。    企业人才培养的最佳实践表明:长远来看,内部人才培养是更为有效的人才储备方式。人才培养需要一定的周期,越来越多的企业希望找到短时间能够快速成长的人才为企业做出贡献;同时,企业的资源也是有限的,如何最大化利用资源,实现对人才的快速培养?这个问题成为越来越多企业考虑的问题。Hay(合益)集团在“潜质”研究方面颇有心得。
    潜质是一些潜在的、长期的特质,我们假设一个拥有潜质的人能够在下一个岗位上做出及时的绩效表现。Hay(合益)集团将“潜质”比喻成领导者的“通行证”,更愿意从实际操作的角度对潜质加以定义,并提出如下公式(图1),从而实现对高潜质人员的有效评估。

    Hay(合益)集团高级顾问王艳萍说:“潜质是某人目前能力与未来岗位职责要求的匹配度,同时考虑到个人潜在的成长因素及可能的阻碍因素。”其中,潜在的成长因索和阻碍因素具有放大作用,可以加速或者阻碍一个人的成长。成长因素是一些相对深层次的特质,能够影响员工的长期发展。阻碍因素是员工个人或组织内部影响或干扰绩效增长的相关因素。当然,从该公式也可以看出,当企业进行高潜质人员的评估时,必须要关注目标岗位要求及候选人员能力,致力于实现两者的最佳匹配。
    加速因子:潜在的成长因素
    所谓成长因素是一个人最大化利用学习机会实现快速成长的特质,这些学习机会包括正式的发展计划、指导或教练项目、新的任务、挑战性的项目或工作变动等。成长因素的研究较为复杂,Hay(合益)集团通过对相关文献的分析、对全球领导力数据库和优秀管理者共同特质的研究发现,那些被认为是“有潜质”的人身上体现出如下四项特质:
    ·乐于学习(Eager to learning)
    ·跨领域思考的能力(Breadth of perspective)
    ·理解他人(Understanding others)

    ·情感成熟度(Persona maturity)
    王艳萍对这四个成长因素做了进一步的解释:“乐于学习”是指这个人对新鲜事物抱有好奇心、有学习的意愿,愿意去花额外的时间甚至冒一定的风险去学习与当前及未来工作无直接关系的知识。乐于学习的人抱有一个深层次的信念或者思维模式(Mindset),即人是否是可以发展的。加拿大心理学家CarolDweck指出:“一个人关于智力和领导力是否可以发展的信念能够预测一个人未来的发展。”在Carol Dweck博士大量的对比研究中,该结论得到无数次的验证。
    “跨领域思考的能力”指的是一个人不仅关注眼前所在岗位的事情,而是站在更为宽广的角度看问题,能够引入新的观点,且举一反三,为我所用。拥有该特质的人不相信答案具有唯一性,总是尝试从不同的视角看问题。随着岗位层级的提升,该因素的重要性不断提高。
    “理解他人”是指准确理解他人的想法和内涵。它包含两方面的意思:一是真正站到别人的角度上看问题;二是认可他人,发自内心地愿意去倾听他人,理解他人观点背后的情绪及内涵。仔细倾听,尤其是在遇到他人的不同观点时,有助于他们更好地从他人身上学习,获得反馈。在该项素质上表现不足的人更为倾向于表达自己的观点,过于劝服他人,而非倾听、理解他人。
    “情感成熟度”反映了一个人的韧性和乐观主义精神,表现为在职业发展或个人生活遭受挫折时他们会如何应对。一个人在职业发展过程中难免遭遇压力、面对挫折和失败,一个人能否保持平和的情绪、有效处理压力问题并从中学习,能否将挫折和失败视为成长的机会,能否有效寻求并看待他人的反馈,这是一个人在情感成熟度方面的重要表现。在该因素上得分较低的人,面对批评时倾向于自我防卫,避免面对痛苦和压力,甚至为此放弃成长。
    总体而言,这四个方面是衡量一个人可否在不同的环境下更好地利用资源、取得最大程度的成长的重要表现。成长因素具有一定宽泛性,不仅仅适于用管理者,也适用于专业人员。Hay(合益)集团通过对许多高管、经理及员工的深度访谈发现,无论是管理人员还是专业人员,随着层级的提升,成长因素都是区分高绩效者与普通绩效者的重要因素(具体如图2、3所示)。

    成长因素的特征决定了要实现在上述四项特质上的成长,一个人需要百倍的努力。一旦个体意识到并决心加以改变,你也可以通过假以时日的自我强化,不断增强这方面的素质和能力。基于此,Hay(合益)集团开发360度和180度成长因素评估问卷,帮助管理者和广大员工对个人在成长因素方面的表现加以量化评估。(备注:360度评估问卷即通过直接上级、平级同事、直接下属和本人一起完成评估。管理者可采用360度评估。180度评估主要由直接上级和本人完成评估,非管理者可采用180度评估。)
    阻碍因子:风险因素
    在Hay(合益)集团的潜质公式中,还提到了阻碍因素。王艳萍认为,随着管理层级的提升,阻碍因素的“破坏”作用更为明显。因此,企业在选管理者特别是高管的时候,要对管理者个人身上的阻碍因素适度规避,甚至将其作为一票否决要素。
    王艳萍说:“影响个人潜质发挥的阻碍因素主要来自个人和组织两个方面。”
    来自个人的阻碍因素也包括两个层面。其一,与个人的某些特质有关。例如:目光短浅,过于关注目前的结果或技术专长,希望立竿见影,这是与多角度和广度思维相违背的;总是自认为自己比他人聪明,这是与乐于学习相违背的,这种傲慢的思想会阻碍新知识的获得;不能够耐心和正确地聆听他人的思想和见解,而这种表现与理解他人是截然相悖的,这种表现使他们看上去缺少涵养或对他人漠不关心;缺少自我控制、情绪低落、易怒和自我为中心等等,而这些表现都是情感不成熟的具体表现。其二,太多所谓的“优秀”特质可能会产生不良结果。比如,太过于亲和可能会导致该员工不能勇于面对困难;太过于强调结果会导致思想缺乏深度以及缺少战略眼光;太过于强调个人的成就会导致该员工缺少团队合作精神;太过于聪明和思维活跃会导致该员工很难赢得别人的信任和支持;太过于关注高标准以及完美化会导致耗时费力、效率低下;太过于事事个人追求优秀,会忽略别人的成就,使别人笼罩在自己的阴影中,受到冷落。
    而组织也可能成为职业生涯发展的阻碍因素,这常常是由未及时指出员工缺点所致。主要包括:
    放任主义错误认为当组织帮助员工识别潜质以后就大功告成了,理所当然地认为这些高潜质员工,总有一天可以脱颖而出。组织由于未能培养和发展这些员工的潜质反而失去了大量的高潜质员工。
    轮岗的错误组织误以为轮岗制度或将员工派驻海外就能够帮助员工成长,而没有给员工澄清他们轮岗或海外工作的目的以及需要学习和提升的内容,也没有定期总结确保满足他们成长的各种需要。
    彼得原理
    “一名优秀的经理能够管理一切事情”的错误想法:由于有了好的表现(胜任)才能得到升职,若升职后继续胜任则将继续被提升,直至将优秀的管理者晋升到突破其能力范围的边缘,而企业又没有及时提供相关的支持和监督体系;一旦达不到绩效目标,就责备该管理人员不能适应新的角色。
    频繁晋升的错误
    组织将高潜质的员工从一个岗位晋升到另一个岗位的速度太快,反而不利于该员工新经验的积累和从失误中不断学习的机会。
    有些阻碍因素与组织的整体风格有关。即你的特性与公司的企业文化的匹配度。
    组织层面的阻碍因素可以通过系统性政策制定、选拔与企业文化相匹配的人等加以规避。而个人身上所体现的阻碍因素则是企业人才评估的关键。基于此,Hay(合益)集团与Talem Q合作开发阻碍因素评估问卷,借以评估员工身上可能存在的九大阻碍因素,如过度自信、过度依赖、过度展现、过度封闭、自我中心等。
    潜质变优质:人岗匹配
    一个人具备了上面所说的一些基本的成长因素,但他能否能够快速成长还取决于是否将其放在合适的岗位上。当人岗匹配时,成长因素的加速作用尤为明显。
    如何界定人岗是否匹配?随着测最学的发展、人才评估工具的开发,王艳萍认为这愈发成为一个技术问题,最终是一个管理艺术问题。Hay(合益)集团为企业提供人才选拔和盘点服务的经验是,首先,将岗位的任职标准清晰地界定出来,任职标准通常包括:为确保员工胜任岗位工作,它所要求的知识和技能是什么?经验有哪些?素质要求是什么?越到高层级岗位,对经验的界定越为复杂,例如在很多成熟企业,其高层级管理人员必须有带过一个部门、管理过一个分公司或事业部,还必须有一个扭亏为盈的经历才能被提升到特定岗位。素质要求是在同一个岗位上,能够区别高绩效者与一般绩效者的行为特征。其次。则针对不同的方面,采用不同的方法对候选人加以量化评估。对于知识和技能评估通常借助访谈或上级领导的判断实现;素质的评估多借助测量的工具,如行为事件访谈、360度评估以及测评中心实现。这体现的是技术问题。最终,则需要基于岗位任职要求及候选人评估结果,借助人才评估与盘点会议,得出对员工与岗位是否匹配、是否任用的意见。这是人才选拔艺术性的体现。
    甄选和考核的具体方法
    越来越多的企业认识到采用独特的视角选拔、储备高潜质人才是企业成功的重要法宝,并在实际的企业管理中身体力行。那么如何实现对潜质的评估呢?Hay(合益)集团的经验是,需根据企业选拔的目的及岗位层级采用相应的潜质评估的方法(如图4所示):

    在实施甄选时,企业会遇到如下情况:甲中短期业绩不错,但发展空间似乎不大,乙当前业绩一般,但后劲儿比较足,那么企业应该选择甲还是乙呢?这取决于企业选拔的目的。王艳萍介绍,在企业选人的过程中,会碰到四类员工:
    A 当前业绩优秀,未来潜质非常好;
    B 潜质很好,但当前业绩一般;
    C 当前的业绩优秀,但从潜质上看发现空间有限;
    D  当前业绩一般,潜质也一般;
    针对这四类人,企业会有一个综合的考虑。第一类人才是企业培养、保留与激励的对象。第二类人是企业需投入资源予以关注的,思考为什么这个人潜质没有得以充分体现,是岗位没放好,还是与部门氛围及上级管理者的风格不太匹配?这种情况需要针对针地分析,并采取恰当的应对措施。第三类人是企业当期业绩的重要贡献者,也是需要企业予以考虑的。第四类人则视企业具体情况予以保留或退出。
    潜质的实现对员工及组织的发展非常重要。但是,仅仅依靠岗位的晋升、轮换及多样性任务的分配远远不够,潜质的实现需要组织提供具针对性的支持和指导方能实现,而这不仅仅是企业人力资源部的责任,更是一线管理者应该承担的职责。同时,潜质的实现更加依赖员工自身锲而不舍的努力。如果一个人能够始终抱有积极的心态、宽广的视角及学习的欲望,那么他便可能保持成长的速度,否则便是北宋王安石在《伤仲永》中所感叹的那样:生五年,指物作诗立就,十二三岁则泯然众人!



作者:李佳 来源:《商学院》2011年第4期

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关键词:领导者 通行证 perspective Perspectiv Understand 领导者 潜质 通行证

信实 发表于 2011-12-8 09:28:10 |显示全部楼层 |坛友微信交流群
不错呀,谢谢楼主!!!

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yyannn 发表于 2011-12-8 09:40:09 |显示全部楼层 |坛友微信交流群
恐怕是“潜规则”更合适吧
对经济学的痴迷,会使你变得疯狂。对金融的热爱,可能会使你迷失方向。

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