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实际上，权力连接未必只有科层制一种形式。如果企业领导者能力超群且拥有掌控众多环节、要素的领导风格，那么，权力连接则显现出圆形（见图7）。
图7 圆形的权力连接
据说乔布斯就是利用圆形的权力结构和组织形态掌控苹果产品整个价值链的：对研产销每个环节都亲自深度参与并做出关键决策。这种模式很扁平、很集权，但非常高效，但问题在于对天才型领导者的依赖。世界上又有几个企业家是乔布斯那样的天才呢？
大型组织由于活动（事项/流程）繁多、环节（要素变量）复杂，通常情况下很难采取同心圆结构。但小型创业企业、中小规模团队，完全可以采用这种权力连接模式。
一些小型团队，成员合作时间较长，彼此比较熟悉，价值观和行为习惯比较一致，团队领导者和团队成员之间的权力连接不完全是纵向“命令-服从”关系，而是有了一些平等合作、相互协商的属性。这种团队的内部存在协调彼此行为的共识性权力（大家的行为受共同的价值观以及互相约定的支配；这一概念我们后面还会提及），它会在一定程度上替代强制性权力。在这种情形下，权力连接是网络状的结构（见图8）。
图8 网络状的权力连接
04多层组织下的权力配置
在权力连接机制下，不同企业的集权程度是有很大差异的。换句话说，不同的企业有着不同的权力配置。所谓权力配置，主要指决策权在纵向管理层级上的分布；也包括某些审核权、知情权、建议权在横向职能管理部门之间的分布（职能管理部门作为参谋机构通常不具有批准/决策权；但在某些情形下，在其上级决策层的授权之下对某些事项也有一定的批准/决策权）。权力配置不同，意味着决策点的位置不同，也意味着上下管理层级的决策范围不同。即便同一个企业内部，不同机构/部门的下辖团队自主决策空间并不完全相同。
企业组织像俄罗斯套娃一样，是一个由多层次子系统组成的合拢（holon）。从大到小每一个娃娃代表一个管理及决策层级（见图9）。
图9 多层组织的合拢
图9是比较简单的企业合拢。比较复杂的企业——比如下设事业部的双层经营企业，合拢的层次将会更多。层次多少并不影响我们的分析。
企业的权力结构是集中还是分散，从图9可以看出主要取决于决策层级多少以及各层级之间的决策位置。
决策层级多了，各个层级为了证明自身价值通常会保留一些事项的决策权，较低层级组织和团队的决策权限容易受到削弱。但与决策层级相比，决策位置与企业集分权之间的关联更强。有时在决策层级较多的情况下，只要自下而上层层将决策点充分下移，那么基层的自主权仍有可能得到不同程度的保证。
上下管理层级之间决策位置（见图10）的影响因素（决策位置确定模型）主要有：
图10 纵向管理层级之间的决策位置
第一，责任。权力跟着责任走。责任下移，权力也随之下移。不能出现责任下移而权力居上的责权不对等现象。
第二，信息。谁拥有决策所需信息，谁就拥有更多决策权。有些企业之所以强调“让听得见炮火的人指挥”，就是因为越贴近前线者，对战场的信息掌握越充分。
第三，时间。组织较低层级的决策通常要比上层快。较高层级决策所需信息往往需要靠下级传递上来；同时决策程序相对复杂，常常影响决策效率。
第四，能力。这里包括决策所需的知识、认知能力（思维能力）和冷静、果断、勇气、直觉等领导者素质。就能力因素而言，很难认定上一层级决策者和下一层级决策者哪一个更强、更具优势。从正面看，上一层级有可能高瞻远瞩，下一层级有可能贴合实际；从负面看，上一层级有可能固执自负，下一层级有可能无知闭塞。因此这一因素对决策位置的影响是个性化和情境化的。
第五，文化。上下层级如果文化的一致性程度高，则权力可以下移。换句话说，组织文化的统一是企业分权的必要条件。在上下理念一致的情形下，放权既能激活组织，又不会产生失控的风险。
决策位置如何衡量呢？我们借鉴杰克·D·奥斯本（Jack D.Orsburn）和琳达·默兰（Linda Moran）的员工参与模型，从下一层级参与决策的程度角度，划分决策位置高低的几个档次（见表1）。
表1 从集权到分权的不同层次
多层级组织的权力配置从趋势看是逐渐下移的。一方面，需要减少决策层级，缩短决策路径；另一方面，需要下移决策层级之间的决策位置。
但是不能把分权绝对化。不同的产业背景、市场环境、竞争态势下，集分权的平衡点是不同的。互联网、人工智能、区块链等领域的未来具有不确定性，只能通过低层级组织（团队）的试错来寻找方向。这种情形下只有分权，低层级组织（团队）才有自主探索的体制机制保证；同时也只能分权，因为上层决策者往往无法做出判断。
但在一些技术发展路径及产业格局相对比较稳定的领域，从产业大视野出发，以民主集中制做出决策，实际效果可能更好。从企业角度看，民主集中制的含义是：决策前广泛听取下级以及各方面意见，决策时由企业高层以协商或投票方式做出决定。但无论如何，扩大组织的参与程度，使员工和顾客参与决策是企业管理变革和创新的基本方向。
05多层级组织权力配置的工具：确权（分权）手册
先讲一个故事。2008年美的集团收购无锡小天鹅公司（洗衣机）。一年后业绩大增。当时任制冷集团总裁的方洪波（现任美的集团董事长）在回答记者对相关问题的提问时称，我们是“两本书”闹革命。一本书是“经营责任书”，一本书是“分权手册”。前者确定了各下属业务机构（分厂、车间、销售组织等）的目标责任（销量、利润、品质、安全等考核指标），后者明确了各层级管理者在经营要素（人、财、物等）和价值链各环节（产品开发、采购、制造、销售等）上所拥有的权力。
企业组织责任、权力、利益以及能力四位一体的机制一旦构建并运行，就会迸发出巨大的能量（见图11）。
图11 企业组织的动能机制
企业分权手册的一般形式如表2所示。
表2 企业分权手册
表2中的“（1）建议”“（2）审核”“（3）批准”“（4）知情”只是示例。（1）（2）（3）（4）代表权限行使和流转的顺序。如果企业是设有事业部的双层经营组织，表中的下属二级机构可以置换为事业部（事业部内部也有分权手册）。如果企业是未设事业部的单层经营组织，下属二级机构通常指具有清晰责任边界、有一定自主权限的生产板块（分厂、车间）、销售板块（销售部/销售公司/营销中心等）和研发板块（研发部/研发中心等）。如果下属二级机构内部也有多个管理层级，那么其内部亦需有分权规定。
表2中的事项可以从人、财、事三个角度分类。为便于读者直观理解分权手册，我们将一级流程再作合并和调整，形成12类关键事项（见图12）。读者在运用分权（确权）手册这一工具时，可根据本企业实际情况对事项做出界定（未必是12类）。
图12 企业分权手册的关键事项分类
需要指出的是，有些读者将各类权限在职能部门之间的分布理解为横向分权，这其实是不太准确的。
从理论上说，职能管理部门属于参谋机构，可以有建议权、审核权、知情权，但通常不具有决策权和批准权。职能部门拥有那几个权限，不能说是分权，而是对直线决策/批准的辅助。在现实中，许多企业的职能部门常常决定、批准许多事项，有些情形下是经过企业决策层授权的；但是有些情形下则意味着企业权力配置不当。职能管理部门成了决策/批准部门，势必导致官僚主义；这还不是最致命的，关键问题在权责不对等。职能管理部门不承担或较少地承担经营责任，如果权力过多、过大，必然影响企业组织的公平性和内在动能。
在此我们重申：企业分权或确权发生在纵向的管理层级之间；组织协同的权力机制表现在上级对下级的指挥。企业不能政出多门、权分四方；职能管理部门不属于权力部门，而是服务机构及平台。
企业在编制分权手册时需要同时关注三个目标：
第一，业务成长。促进和保证企业战略性业务增长和竞争优势提升。
第二，效率提升。构建充满活力、自动自为自发的组织机制，有利于降低成本、提高效率。
第三，风险防范。通过控制点以及控制方式的嵌入，保障组织的安全和规范，减少失控、失范风险。
企业在设计各项权限分布时，需要遵循三个原则：
第一，事项分类。计划（预算）内的例常事项处理权限下移，减少审批程序；计划外事项处理权限相对集中。
第二，责权对等。根据责任分布确定权力分布。
第三，控放平衡。权限下放和有效管理有机结合，使组织运行在一定的边界和约束之内。
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