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从第一代动态血糖检测仪FreeStyle Navigator，到创下超过50亿美元营收的FreeStyle Libre，雅培始终秉承持续自我颠覆、深入团队合作、紧密消费者联系的理念，不仅开发出了高回报的产品和技术，更改变了人们的生活。
本文选自《哈佛商业评论》中文版2024年9月刊
《雅培公司CEO：从失败产品到自我颠覆》一文
糖尿病是一种自身免疫性疾病。如今，全球超过5亿人患有此病。糖尿病导致胰岛素分泌不足，使人体无法有效调节血糖水平。糖尿病是全球最常见且增长最快的慢性疾病之一，预计到2045年，受影响人数将超过7.4亿人。如果不及时监控和治疗，可能会迅速危及生命。
2008年，雅培（Abbott）推出了一款革命性新设备——FreeStyle Navigator，旨在改善糖尿病患者的生活。在其问世之前，患者每天需要多次指尖采血来监测血糖水平，这让他们苦不堪言。Navigator基于有线酶技术（wired enzyme technology），通过皮下植入传感器来测量组织液中的葡萄糖浓度，从而实现血糖的连续监测。
医生和患者对Navigator都给予了高度认可。一位1型糖尿病患儿的母亲告诉我们，自从孩子确诊以来，Navigator让她第一次能够整夜安心入睡，因为她知道如果孩子的血糖异常，系统会自动发出警报。然而，该设备体积庞大，制造困难且价格昂贵。如果不能广泛普及，它就无法产生我们所期望的影响。在推出后不到一年，我们就意识到需要重新设计。
放弃一个你花费多年开发，并已被许多客户依赖的产品，是一件非常艰难的事。但这正是我们要做的事。雅培核心酶技术得以保留，但我们需要设计一个操作更简单、用户友好度更高且价格合理的交付设备。
2014年，FreeStyle Libre问世（雅培辅理善瞬感动态葡萄糖监测系统），这是一款重新设计的CGM（动态血糖监测系统）。其传感器比以前大大缩小，只需贴在上臂后侧，就能将数据发送到一个手持读取器——现在是智能手机应用程序上。现零售价约为每月140美元（大部分费用可报销，所以大多数人只需支付少量费用或完全免费），全球数百万人都在使用。去年，FreeStyle Libre创造了超过50亿美元的收入，成为史上最成功的医疗设备之一，不论是从使用量还是销售额来看，都是如此。
从Navigator转向Libre是雅培近年来最重要的决策之一，我们相信，其他人可以从我们所遵循的原则中获得启发。团队成员首先进行了坦诚而协作的讨论，这帮助大家达成了共识。尽管我们预见到自己所创造的CGM市场将会受到冲击，但还是决定在竞争对手之前主动进行自我颠覆。公司将重点放在客户身上，深入倾听他们的反馈和关注点，并找到了在不牺牲技术卓越性的前提下简化产品的方法。也许最重要的是，雅培始终坚持推出一款不仅能对公司业务产生积极影响，还能惠及尽可能多糖尿病患者的产品。
01
致力于创新
雅培创始人同样以帮助他人为首要目标。1888年，作为一名执业医生和一家药店的所有者，华莱士·雅培（Wallace Abbott）在他开发的药物中添加植物及草药的活性物质，他相信这些配方比传统疗法更有效。客户们也认同这一点。六年后，公司更名为雅培生物碱公司（Abbott Alkaloidal Company）。
到20世纪初，雅培已经将业务拓展到欧洲，并生产出第一种合成药物：这是一战期间，为治疗受伤士兵而开发的一种具有突破性的抗菌药物。雅培作为上市公司不断发展，甚至在大萧条和二战期间也推出了维生素、静脉注射液以及更多的抗菌剂和抗生素。到20世纪60年代，通过收购生产Similac婴儿配方奶粉的M&R Dietetics，雅培成为营养品龙头企业。到了70年代，一款用于检测血清中肝炎病菌的放射免疫检测产品的问世，开启了雅培现代诊断业务。1985年，在艾滋病危机期间，公司推出了由FDA批准的第一项获认证的血液检测HIV病毒的测试技术。
本世纪以来，雅培的产品和技术组合以及运营也同样发展迅速，目前业务范围已覆盖160多个国家。
在推出用于治疗HIV的克力芝（Kaletra，2000年），第一种完全人源单克隆抗体药物修美乐（Humira，2002年）等几次重要产品发布之后，雅培在2013年决定分拆其专利药品部门，成立了如今的《财富》100强公司——艾伯维（AbbVie），同时保留了核心的医疗设备、诊断、营养品和仿制药业务。在过去的十年中，除了推出 FreeStyle Libre外，我们还推出了一系列新的诊断和信息系统，并完成了两项重要收购：收购美艾利尔公司（Alere），使雅培成为床旁诊断技术领域的领导者，以及圣犹达医疗（St.Jude Medical），在心血管和神经调节领域增加了突破性的发明和广泛的专业知识。在疫情期间，公司还迅速推出了多种新型新冠检测试剂，包括市场领先的BinaxNOW。
我于1996年加入雅培，担任诊断业务部门的经理，随后在全球各个职位和部门逐步晋升。在过去的28年里，我对提升人们生活质量的使命越来越坚定。这就是为何我对FreeStyle Navigator未能获得成功感到如此沮丧的原因。
02
令人失望的产品
2008年，我在糖尿病护理部门工作已有十年，所以深知指尖采血监测血糖的方式对糖尿病患者来说是一个巨大的痛点——无论是字面上还是比喻意义上。
2004年，雅培专门收购了斯尔森公司（TheraSense），因为我们认为该公司的有线酶技术能够彻底改变整个过程。随后在部门内成立了一个独立小组，专注于围绕这一技术开发设备，这涵盖了从研发到临床试验再到营销的各个环节。小组成员各尽其职，受到高度评价，大家对他们寄予厚望。
Navigator在美国推出时，我被提拔为糖尿病业务的负责人。正如之前提到的，使用该设备的医生和患者都认为它优于以往的设备。读数非常准确，Navigator也确实改变了一些人的生活。但其设计笨拙，界面不直观，制造工艺复杂且难以大规模生产，高昂的生产成本导致零售价高达每年约7000美元，保险公司也很少承保，这使得大多数人难以负担。
作为一名长期从事该业务的管理者，我对团队和技术充满感情，所以最初对指出这些问题有所犹豫。但最终从我的上司——一位部门总裁（来自公司其他业务领域）的视角中受益匪浅，他鼓励我们正视问题：为何这项前景如此光明的技术却没有取得进展？
我们马上召开会议讨论这个问题。有人立即建议放弃Navigator并从头开始。另一方则担心这样做会影响到数千名对该设备感到满意的客户。最初，我属于后者。然而，在听取同事们的陈述后，并开始权衡小幅修订与完全改版的利弊时，我意识到解决方案已经变得明确。尽管我们的第一次尝试失败了，但业务增长和影响机会依然存在。因此，我们有责任给自己和客户第二次机会，并确保这次能够做到正确。
经过约四个月的会议，团队制定了计划并提交给公司领导层。我们承认在开发Navigator的过程中犯了集体错误，并解释了在第二版中计划做出的改进和设计思路。我们还强调了大家对使命的坚定信念。最终方案获得了批准。
下一步任务是向行业关键意见领袖和客户传达这一转变。公司在费城郊外的一个呼叫中心培训了大约70名话务员，他们的工作是与使用该设备的3000多名用户（或他们的父母）进行艰难对话，解释停产的原因。我们提供全额退款，并建议他们使用其他产品，但许多人仍然感到非常不满。我亲自监听了一些电话，因为倾听客户的沮丧情绪能够激励我不断前进。我还通知了主要竞争对手，雅培将把用户推荐给他们，同时提醒对方，雅培计划很快重新赢回这些客户，并吸引更多新客户。
03
成功的第二次尝试
好消息是，雅培有可靠的技术——拥有可以从手臂间质液中获取准确葡萄糖数据的传感器。现在需要解决的是产品设计问题，因此团队引入了具备特定专业知识的人才，深入研究客户需求和市场，并与研发和制造团队直接合作。随后进入了快速原型制作阶段：向糖尿病患者展示拟议模型，收集反馈，连夜进行修改，然后推出新版本。我们将传感器缩小到硬币大小，并设计了一种成本效益高的生产工艺，确保能够以经济高效的方式进行大规模生产。公司的用户体验目标是让设备“像玩费雪玩具一样简单”。至于成本的目标则是将价格控制在“每天一杯拿铁”的水平。
通过这种方式，我们取得了显著的阶段性成果。记得有一天，项目负责人告诉我，他们成功地将传感器的使用寿命从5天延长到了14天，从而将成本降低了三分之二。随后，他们还找到了一种方法，使用户无需每天校准传感器，只需在工厂中进行一次校准。不久后，我们得知负责简化生产的团队成功实现了工艺的完全自动化。每个月的某个星期五，我们都会与部门总裁从早上8点开会到下午5点或6点，全面审查项目，包括所有已做出的决定及其相互影响。
一旦FreeStyle Libre准备就绪，就需要为其定价。在医疗保健领域，高利润率通常是对创新的奖励，而创新也是竞争对手难以轻易模仿的。高价通常意味着高价值，但如果我们希望新设备能够被全球患者和保险公司广泛接受，就必须将价格设定得更实惠。类似Navigator的竞争性CGM设备每年的售价约为7000美元。新设备本可以定价为3000美元，但经过大量内部讨论后，我们最终将价格定在1000至1200美元之间——既足以回报我们多年的投资，又能迅速推动设备的普及。
与此同时，市场推广战略于2014年在欧洲启动，医疗保健提供商（通常是政府）立即采购了这款新设备。对他们来说，准确、用户友好且价格合理的血糖仪是不容错过的选择，因此销售很快从法国扩展到了英国、德国和意大利。美国市场则更具挑战性，因为涉及许多中介和把关者，包括私人和公共保险公司、医生和药剂师，其中一些人已经对现有的高价产品非常忠诚。甚至有一家保险公司表示我们的价格太低了！然而，产品最终开始取得进展，部分原因是我们开始直接面向消费者进行营销和销售，并协助他们处理保险理赔过程。雅培建立了自己的在线商店，并在传统媒体上做广告。
很快，雅培开始看到梦想中的增长。2014年之前，全球只有数万人使用CGM系统。到2016年，使用FreeStyle Libre的人数已达到25万。如今，这一数字超过了600万，遍布60多个国家。随着每年持续改进设备，我们预计到2028年，销售额将翻番，达到100亿美元。
04
经验教训
从FreeStyle Navigator过渡到FreeStyle Libre的过程中，组织学到了很多东西，我个人也是如此。领导了Libre的发布后，我被任命为负责整个医疗器械业务的管理者，其中包括心血管和神经调节领域。
随后，我晋升为COO，后来成为CEO，现在担任董事长。在每一个职位上，我都鼓励团队成员不仅关注突破性创新，还要重视普及性、可负担性和可持续性，以实现长期的影响。
首先要从战略层面进行严格规划：我们将在哪些领域竞争？将如何实现目标？雅培是一家多元化公司，业务涉及多个医疗市场领域和地理区域；公司的产品组合根据当地市场需求有所不同。但对于每一个业务部门以及整个组织，雅培始终反复询问自己这些关键问题。
我还希望大家不断进行自我颠覆，这意味着部分团队将销售现有产品和技术，以资助那些开发新产品的同事，而这些新产品最终将淘汰旧产品。员工可以专注于各自的领域，但领导者必须要同时管理日常运营和变革业务，并对双方一视同仁。在各部门间以及部门内部，我们的口号是“团结一致，共同进退”。我工作的一个重要部分就是维护这种协作文化，同时推动创新。我们确实会为取得的成就感到自豪，但也保持警觉。大家开玩笑说，我们击掌时用的是“四指击掌”而不是“五指击掌”。总有需要改进或改变的地方。
如果没有更开放的跨职能团队合作和以消费者为主导的创新，CGM的转型就不可能实现。正是通过这种方式，大家最终找到了实现高质量、易于使用且成本效益极高的设备的方法。
从Navigator到Libre的历程明确地证明了，只有当你接受失败并将其视为定局时，失败才具有失败的意义。如果你遇到一个需要解决的大问题，但解决方案不尽如人意，就要抵制继续坚持现有方案的冲动。从不同的角度再尝试一次。在雅培，我们还看到过另一个例子：一种用于支架的新型药物输送技术在心脏健康改善方面的测试结果不佳。该技术本可以被搁置。但医疗器械团队的一位成员观察到，这项创新可能会应用于另一个挑战：治疗膝下动脉闭塞症。当该部门负责人向我提出这个想法时，作为CEO的我感到仿佛回到了2010年，和糖尿病护理团队一起讨论CGM切换的情景。我的判断与前任一致：“我不确定这是否会成功，但这个团队似乎充满了激情，我愿意为这种激情下注。”
雅培致力于服务于人类健康的创新，因此始终不断进取。我们必须持续推进、不断发展，勇于自我颠覆。那么，如何在最成功的医疗技术产品面前做到这一点？我们将其视为一个平台，思考更广阔的可能性。因此， Lingo诞生了——这是一款生物可穿戴设备，帮助健康的人监测自己的血糖水平，从而改善整体健康状况，并重塑他们的代谢。
为实现最大影响力，雅培致力于以下五点战略：精准的战略、持续的自我颠覆、深入的团队合作、紧密的消费者联系以及不断的问题解决。我们当然希望创造出高回报的产品和技术，但更高层次的回报是，对人类生活的正向改变。
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