中国基建企业海外利润率仅2% 部分遇数十亿巨亏

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自非洲某国时局动荡以来，十几家大型中国基建企业的多个承包项目命运多舛，或是重型设备被抢，或是成了前线的掩体。2011年10月初，这些合同总值据估超过100亿美元的中国企业的项目工地上，仍散落着弹药。突如奇来的政局变化或许没人能猜到，不过位列中国第七大国际承包商的中信建设有限责任公司（简称中信建设）却未出现在基建企业的名单当中。中信建设近年95%以上的营业额来自海外，绝大部分员工及资产也位于海外，为何在中国企业扎堆该国，偏偏中信建设没有染指任何项目？　　一位业内人士向《英才》记者透露：中信建设前期调查时发现该国有恶意拖欠工程款项的不良记录，遂未进入。
　　除了规避海外市场各种风险外，怎么挣钱，是让中国基建企业集体头疼的另一个关键性问题。在近10年内，中国基建企业的国际市场营业额从约54亿美元增至约506亿美元，但净利润率却依然在2%左右徘徊（数据来自鲁班咨询），甚至部分企业还遭遇数十亿元的巨亏。
　　中信建设也画出了一段类似的海外市场营收增长曲线，但结果不同。接受《英才》记者专访时，中信集团董事、中信建设董事长洪波表示，2003年时中信建设的海外业务几乎为零，此后公司接连拿下4.28亿美元、9.42亿欧元、62.5亿美元等多笔打破同类海外项目合同金额的订单。
　　与此同时，“我们能保证每年较高的净利率”，中信建设总经理袁绍斌告诉《英才》记者，中信建设是“有利可图且不唯利是图”。
　　这家在基建同行中并不具备规模体量优势的公司，把自己的主要竞争市场摆在了海外，却能持续的开疆拓土，并展现出令同业侧目的创利效率和风控能力，中信建设到底是怎么做到的？
　　“造城”模式
　　“创造市场”，中信建设不但用这四个字撬开了海外市场，所拿下的合同金额也越来越大。
　　2011年安哥拉凯兰巴·凯亚西（Kilamba Kiaxi下称K.K.），不时有周边国家领导人来到中信建设位于此地的住房工程K.K.项目参观。安哥拉处于战乱后的重建期，遍地都是住房工程，他们来K.K.看什么？一位ZF要员有过“回答”：该项目是安哥拉其他房建项目的样板。
　　所谓的样板工程，在安哥拉百姓看来，等于房屋+自来水管道、电厂等生活设施，尽管如此，“来看房买房的人山人海将每个出入口都堵死了”目睹了第一现场的袁绍斌告诉《英才》记者，安哥拉是一个工业基础薄弱到需要进口螺丝钉的国家，这导致基建企业在安哥拉市场上承建的不少工程缺少配套设施。
　　为单一项目策划、筹建配套设施，无中生有的获取订单、创造订单。这实际上是董事长洪波针对非洲国家的市场需求，制订了一套“创造市场”的经营战略。
　　洪波四年前曾告诉安哥拉重建委主席，中信建设将向安哥拉额外提供水泥磨粉厂、砖厂等十余项目，而且运转一定时间后它们将转赠给安哥拉。安哥拉有关方面随即给予中信建设“不仅仅是在做项目，还拥有社会责任感”的评价。
　　同一年，在安哥拉耕耘超过25年的巴西最大建筑企业Odebrecht失手K.K.一期项目。中信建设却以高出Odebrecht 5亿多美元的最高报价（35.35亿美元）拿下了目前中国海外合同额最大的这一住房项目。
　　为住宅区提供配套设施，在洪波看来，还不是“创造市场”的全部内涵。2011年5月，中信建设设计联合体与安哥拉罗安达省ZF签订了《安哥拉罗安达省K.K.市与BELAS市城际规划服务合同》，“中信建设与安哥拉国家的合作实现了又一跨越。”
　　现在这份市际规划合同则意味着中信建设的施展空间正式升格至城市级别——把K.K.项目变成K.K.市。据袁绍斌透露，仅K.K.项目三期合同总额就有约150亿美元。
　　袁绍斌说“我们为业主国提供国家级配套服务”显然正是中信建设屡屡拿下大单的杀手锏。

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资源调配者

　　“如果还在国内，再大本事我也做不出较高的净利率。因为，竞争太激烈了。”中信建设的海外营收占比逐年增加，目前已到95%以上的高位，洪波认为，出海是中信建设拥有高净利的一大原因。

　　但拿下海外市场的高价大单，只是中信建设能盈利的基础。如果有数万、数十万员工加以稀释，中信建设很难获得两位数的净利率，尤其是在国际劳务输出市场上中国工人的月薪已经涨至1000-1500美元的当下，很多中国基建企业丧失了过去倚重的劳动力成本优势。

　　这似乎并未带给中信建设太大的冲击。K.K工地上的1万余名中国工人并非中信建设的员工，他们是中信承建联合体即中国铁建(601186,股吧)、中国中铁(601390,股吧)等公司的员工。所以袁绍斌感慨埃及劳工的月薪之便宜时（200美元）说，“我们争取还是让合作伙伴一块儿走出去，不过中国企业逐步使用其他劳动力资源，这样可能会有好处。”

　　不光只有承建联合体。历次海外项目中，以中信建设为核心，洪波联合了国内诸合作伙伴形成了中信农业联合体、中信设计联合体等公司，组成了“独特的联合舰队集群”。

　　中信建设企业文化总监李才元(博客,微博)向《英才》记者着重强调了舰队里的共赢关系，“这并非简单的总包与分包关系，我们是兄弟连，参与我们的项目时他们也获取了比同类项目高得多的利润”。

　　虽然中信建设未就此向《英才》记者提供具体数据，但从产业链角度来看中信建设，与传统基建企业相比，中信建设本身并不以劳动力为竞争优势、以施工承包为主要业务，而在项目管理、设计、采购、运维、融资等高附加值环节进行突破。“国内没人能为业主的全生命周期提供一条龙服务，那就让我们来。”

　　中信建设试图以资源调配者的身份进阶为EPC（Engineer，Procure，Construct）厂商。洪波对《英才》记者回忆，此前制约中信建设走传统重资产化发展道路的人力稀少，这反而成为中信建设的主要优势之一。

　　“其实建筑企业都知道怎么转型，怎么发展，但从底部蹦到最高，下面的几十万员工怎么安排？”洪波说。资料显示，截至2011年，中信建设的在编员工数也不到800人。

　　现在，洪波希望在核心产业环节的薄弱之处通过并购来补强中信建设。比如针对设计短板，“适当的时候，我们会收购中国一些比较有实力的设计院，再通过中信建设的国际大项目持续完善EPC的综合能力。”

　　为确保资源的聚焦，袁绍斌说中信建设现在只承接合同额超过5亿美元的项目，“我们人数太少，分散在太多项目上会降低工程质量。一两亿美元的项目如果还散在好几个国家里头，我们没有兴趣。”

　　如何挑选海外市场？基于种种因素，眼下中资基建企业几乎没有进入欧美日等国市场的可能，只剩下了不确定性风险较大的亚非拉国家。

　　洪波最常去的国家是安哥拉、委内瑞拉，实际上，中信建设目前约60%的业务是来自这两个国家。洪波认为，应首看业主国与中国的战略互动级别。

　　追逐国家战略并非意味着依靠中国ZF，“很多中国公司都竞争有些国家援助性质的中国贷款工程，我们不是。我们会帮助客户融资，但是市场化的。”袁绍斌对《英才》记者说。