[转]：格兰仕二次创业

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21世纪经济报道 　2006-12-28 16:15:01

　　家电业 清算与再造
　　系列报道之五
　　
　　本报记者　朱宗文　广东中山报道
　　梁昭贤全面掌管格兰仕后，首先面对的就是格兰仕的“二次创业”。格兰仕营销架构重返“中央集权”，是企业由“世界工厂”向“世界品牌”发展的一次战略转型。
　　“如果说‘德叔’时期的格兰仕是从零开始发展到世界工厂的阶段，我的任务就是将格兰仕从世界工厂变为世界品牌。”12月21日，格兰仕集团有限公司执行总裁梁昭贤在其中山办公室接受本报专访时表示。
　　尽管格兰仕总部仍在顺德，其内外销等核心部门都已迁至中山黄圃办公；在黄圃，格兰仕集团正斥资20亿元打造一个年产1600万台的全球最大的空调基地；还是在黄圃，格兰仕的小家电项目已经在这里上马，计划投资总额超过5亿美元。
　　中山黄圃，已经成为格兰仕新“舵手”梁昭贤的工作重心。从顺德容桂到中山黄圃，短短一小时的车程，却标示了一个企业两代企业家的成长轨迹。
　　产业定调：“两条腿走路”
　　2000年6月，人称“德叔”的格兰仕集团董事长梁庆德交棒下一代，梁昭贤成为格兰仕集团执行总裁。“贤哥”开始全面掌管格兰仕，他首先面对的就是格兰仕的“二次创业”。
　　在“德叔”时代，格兰仕凭借成本领先策略，成就了一段“中国制造”的传奇。1992年，55岁的创始人梁庆德率领格兰仕进入微波炉行业，3年后创造了微波炉销量中国第一的成绩，1998年则成为世界销售冠军。
　　梁昭贤接班之时，格兰仕在微波炉行业几乎没有对手，梁昭贤却将目光投向空调产业。这是一个大胆的决定。当时除了梁昭贤本人外，集团上下几乎没有人赞同，父亲梁庆德亦感风险巨大，但最后梁昭贤说服了父亲。
　　2000年9月20日,格兰仕宣布要斥巨资进军空调业。
　　在梁昭贤看来，格兰仕当时选择空调主要有三点理由，首先，格兰仕是滚动发展的企业，2000年的时候有一定的资金，就推出了空调；其次，格兰仕选择空调是对其经营和管理团队的一个提高和锻炼的机会，做空调无论从技术、经营到管理都比微波炉的要求要高一些；最后，格兰仕的核心竞争力在于制造业，进军空调有利于格兰仕文化的沉淀和发展。
　　而更重要的原因在于，因为格兰仕并没有从微波炉获得巨额利润。梁昭贤承认，格兰仕之所以成为微波炉老大，主要是在数量上。而数量的巨大增长是建立在全球产业转移的基础上的，微波炉是微利产品，不少跨国企业开始对微利产品主动放弃。
　　据悉，2000年前后，格兰仕微波炉的利润非常薄，以中低端产品每台平均单价500元左右来计算，利润只有20元-30元。
　　近几年，格兰仕每年的技术投入保持在占全年销售额3%以上的水平，整个微波炉的市场销售重心向中高端转移。
　　在稳固和提升格兰仕微波炉市场的同时，梁昭贤几乎将所有的精力都投向了空调产业的发展上。
　　在黄圃，格兰仕集团正斥资20亿元打造一个年产1600万台的全球最大的空调基地，3000亩的土地已开发了1000多亩，计划投资总额超过5亿美元。
　　但是格兰仕进军空调的道路并不是很顺利。
　　“2006冷冻年”对于所有空调厂家都是一段“艰难岁月”，由于铜、铝等原材料飞速涨价，而空调行业由于多年的价格战，利润率仅维持在几个点，在成本不断提高的情况下，空调厂家都在盈利与亏损的边缘挣扎。
　　与此同时，格兰仕空调销售的管理层也加剧震荡，今年7月，在原空调总经理朗青离职后，上任仅半年的总经理龚志安又被解职。
　　本报从格兰仕了解到，2006年空调冷冻年度，格兰仕总共实现空调内外销380万台左右，与去年同比增长了30%，但是内销只有130万台左右，离格兰仕集团之前给空调公司定下的业务目标相距甚远。
　　对外界对格兰仕在空调生产和销售上的质疑，梁昭贤仍很乐观：“我们的销售规模不断地发展壮大，外贸和内销都不错，形成了我们自己的产业链，业内的影响也不断扩大，而且有自己的技术和卖点，比如光波空调就具备有竞争力的核心技术。
　　架构重组：由分权到集权
　　在对格兰仕进行战略调整后，梁昭贤在管理和用人上的思路也开始逐步露出端倪。
　　2006年11月3日，格兰仕集团的营销管理架构再度“大变阵”。集团旗下原有3个独立公司体———微波炉销售公司、空调销售公司和生活电器销售公司都将取消，被整合为格兰仕中国销售总公司，与此同时，格兰仕还将组建成立海外贸易总公司。
　　这实际上是格兰仕经历多年“分权”后，重返“中央集权”的一次改变，是销售战略上的一次重大调整。
　　原来格兰仕集团下辖一个销售公司，下设微波炉、空调、小家电三个事业部。在各地相应的结构是，地方营销中心的责任人统管这三方面的销售业务。
　　2005年始，三大产业逐渐独立成立销售公司。同年1月，格兰仕集团成立了生活电器销售公司；5月至7月间，集团分别成立空调、微波炉销售公司，将上述产品的经营从集团业务中分离出来。有知情人士透露，上述三个公司完全独立核算，办公地点也随之分开。
　　而格兰仕新成立的中国销售总公司下辖企划、销售、终端、营运四大职能部门，集中统筹微波炉、空调、小家电三大产业各方面的工作。
　　“原来将一个销售团分成三个，分开操作各自的产品，造成了资源分散和浪费。”梁昭贤说。
　　梁昭贤看来，对于这次架构大调整，是适应企业由“世界工厂”向“世界品牌”发展的战略转型。中国销售总公司总经理韩伟认为，中国销售总公司是格兰仕品牌在国内市场的服务机构，必须要有一个“统一性”。
　　与此同时，梁昭贤在职业经理人的选择上也开始向国际化靠拢。近年来，“德叔”时代的一些老臣也慢慢淡出。而一些“喝过洋墨水”的国际化人才纷纷加盟格兰仕：曾在三星任职的韩国人出任格兰仕CTO(首席技术官)；有麦德龙从业背景的陆骥烈任微波炉销售公司副总经理；新上任的韩伟就是曾在家乐福任职过的“少帅”。
　　“从去年到今年，我们的研发资金增加了一倍以上，在研发队伍建设上，我们也更注重人才结构国际化。”梁昭贤告诉记者。
　　据梁介绍，格兰仕去年引入韩、日专家搞精细化管理，取得了不错的效果。
　　作为土生土长的广东男人，对于格兰仕的未来，梁昭贤套用煲汤理论表示：“以前做企业是比较简单的快餐做法，现在要注重煲汤了，要加大研发、强调产品技术含量、宣传要加大，打造领先的竞争力。”

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关键词：二次创业 格兰仕 21世纪经济报道 集团有限公司 2000年前 格兰仕

从贴牌到创牌，中国企业走得很辛苦

兢兢业业 如履薄冰

商场如战场！

凭借低成本策略，格兰仕已经书写了一段“中国制造”的传奇。1992年，55岁的创始人梁庆德率领格兰仕进入微波炉行业，3年后创造了微波炉销量中国第一的成绩，1998年则成为世界销售冠军，直至今天“危机四伏”。

正如楼上所说：兢兢业业 如履薄冰；现在将目光转向“新主”格兰仕执行总裁梁昭贤，试问你的手段如何？！——当然，祝你如愿以偿。

现格兰仕执行总裁梁昭贤要将格兰仕由“世界工厂”向“世界品牌”进行战略转型，路肯定正确，但在群雄四起时代，实现这一转型谈何容易。

瞄准终极目标，从初级目标开始做起，对外低调些，更的利于构建格兰仕生态环境，以利蓄势……