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第七章 总结高盛 第一节 明确的发展目标
很早即确立明确的战略发展目标——成为一个全球性的、提供综合金融服务的公司——并坚定不移地实现这一目标，是高盛成功的秘诀之一。业务的综合性、全球性 让高盛即使在某些业务衰退的时候，另一些业务能够迅速发展，从而保证公司整体的快速增长，并成功经受住一次次经济衰退与经济危机。而一些曾经是高盛强劲对 手的投资银行因为业务过于单一而在不断变化的市场中被淘汰。
德崇证券曾经是美国第五大投资银行，它曾为美国历史上一些著名的并购交易提供了融资顾问。20世纪80年代初，德崇证券几乎以一个公司的力量创建了垃圾债 券市场。1986年，德崇证券的净利润达到亿美元，这是当年华尔街所有公司利润最高的。然而，德崇证券似乎是“只有一种产品的公司”，这一产品就是承销与 交易垃圾债券。当垃圾债券在20世纪80年代末开始遭受公众质疑，而垃圾债券市场的领导者、德崇证券公司的迈克尔·米尔肯受到美国监管当局的指控后，垃圾 债券市场在20世纪80年代末崩溃了，德崇证券公司也随着一蹶不振。
在20世纪80年代曾经盛极一时的所罗门公司也因为类似原因而遭遇了与德崇证券类似的命运。20世纪80年代，所罗门公司开发了美国历史上第一个住房抵押 贷款支持证券，并因此而成为华尔街最盈利的公司之一。然而，曾在所罗门公司任职过的迈克尔·刘易斯在于1989年出版的《说谎者的扑克牌》一书中认为，所 罗门从华尔街曾经最盈利到被收购的关键原因就是所罗门从来没有一个明确的发展目标。80年代，所罗门陶醉于在住房抵押贷款支持证券业务中取得的成就，而当 华尔街其他公司开始进入这一领域后，所罗门很快就失去了竞争优势。到90年代，随着自营交易业务竞争的加剧，所罗门更难以维持其在华尔街的地位。1998 年，所罗门公司被旅行者集团收购，并最终成为花旗集团的一部分。
从创建伊始，高盛历代领导人就有着明确的发展目标：将高盛从一个最初从事商业票据交易的公司发展成提供综合性金融业务的国际性公司。早在20世纪初，高盛 就试图通过在英国开拓业务而进入欧洲市场。虽然这一努力因为1929年的金融危机而遭受挫折，但高盛始终没有放弃成为全球性金融公司的目标。到1992年 年底，高盛30％的雇员、10％的合伙人来自美国之外的地方，而且高盛的员工来自91个国家。
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