消费者、竞争和成本：山姆会员店首席执行官谈领导力必不可少的“C”

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山姆会员店（Sam's Club）的首席执行官布莱恩·康奈尔（Brian Cornell）曾出席在苹果公司（Apple）举行的一个会议，这次会议旨在为公司高管提供一个机会，以了解现已故去的史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）成功背后的某些秘密。康奈尔回忆说，他曾问乔布斯，在了解自己的消费者在寻找什么时，尤其是当他开发iPhone的时候，他在多大程度上会依赖焦点小组（focus groups）。
“他告诉我，（iPhone）甚至根本没有被列入公司的日程，实际上，他们正在考虑开发其他种类的产品。”康奈尔在最近举办的一个沃顿领导力（Wharton Leadership）讲座上谈到。“但是，他和公司高管每天坐在一起经常抱怨他们有多痛恨自己的手机。他们意识到，公司的消费者可能也有同样的问题。移动电话并不是苹果公司发明的，但是，乔布斯认识到，消除消费者的‘痛点’（pain point），也就是制造更好的手机，能改善消费者的生活。他一直以此闻名遐迩，而且也应该这么做，因为作为一家公司，而且是一家领先的公司，最重要的工作之一，就是了解本公司消费者的‘痛点’，并缓解它们造成的痛苦。”
在消费品市场从事营销工作20年以后，2009年4月，康奈尔来到沃尔玛（Wal-Mart）的仓储购物部门山姆会员店就职，此前，他主要在百事公司（PepsiCo）供职。除了其他职位之外，他在百事公司还曾担任过北美餐饮服务部总裁、百事公司欧洲和非洲饮料部门的地区总裁和纯果乐国际（Tropicana International）的总裁等职务。
离开消费品领域进入零售业后，他很谨慎，但他最后认识到，从很多方面来说，在山姆会员店的领导力原则与百事公司的领导力原则并无二致。“我们在每个行业的战略核心都应该是了解消费者。”康奈尔谈到。“我们组织中的每个人每天早晨醒来都要想想消费者想要什么。我们必须做出出色的选择。我们必须为我们的消费者选择优秀的产品。”
然而，康奈尔将公司的消费者称为“会员”一直很小心，因为根据消费者得到折扣和服务水平的不同，为了能在该公司设在美国的600家商店购物，山姆会员店4，700万购物者每年要付40到100美元的会员费。（在中国、墨西哥和巴西，另有大约100家商店。）“我喜欢使用‘会员’这个词，因为我们与在山姆会员店购物的消费者订立了合同，这就意味着我们对会员想要的各种类别的东西要有更清醒的认识。”他还指出，仓储购物商店与典型的超市不同，超市的库存商品多达4万种。而山姆会员店及其主要竞争对手好市多（Costco）和BJ批发会员店（BJ's Wholesale Club）则只有6，000到7，000种商品，每种商品往往只有一个品牌，而且有时候还是商店的自有品牌。
不过山姆会员店也在逐渐增加自有品牌商品，康奈尔谈到，在欧洲，这已经成了一个趋势。美国的批发会员店的自有品牌只有25%多一点，而在英国，这一比例则可能高达50%。在斯堪地纳维亚半岛，自由品牌占批发连锁店商品的比例更是高达70%，康奈尔补充谈到。
“消费者说，他们要找的是价值更高同时价格更低的商品，但是，自有品牌的质量必须要更好。”康奈尔谈到。“在我们的会员中，总有一些消费者喜欢自己中意的品牌，所以，我们对此也必须保持清醒。”
随着美国消费者越发在意价格，在（品牌和价格之间）达成平衡就变得更加重要了。“截止到现在，有几年的时间，我们一直在应对面临巨大压力的美国消费者。”康奈尔谈到。“经济环境的变化无常，意味着我们会看到基本上以求生模式（survival mode）消费的消费者。消费者会努力挺过一天又一天，他们首先要做的就是取消自由支配开支。他们亲眼看到了朋友、邻居和家庭成员丢了工作，甚至丢了房子。这样现实改变了他们的行为，我认为，价值等式（value equation）不会很快发生改变。最近五年给我们的经验是，在这个行业，价值才是持久的。”
在仓储零售界，山姆会员店以500亿美元的销售额位居第二，而好市多则以880亿美元的销售额排名第一。两家连锁机构在国内都有大约600家商店。BJ批发会员店的商店主要设在东北部，以大约110亿美元的年收入和大约200家商店的规模位列第三位，远远落后于前两家。虽然康奈尔并不认为山姆会员店会在不久的将来击败好市多从而报得头筹，不过他预测说，三家连锁机构的经营在接下来的几年里都会不错，销售的年增长率有望至少达到5%，因为消费者现在更看重价值和节约。
“C”的意思是……
就像很多公司高管一样，康奈尔也喜欢用一种助记手段来总结自己的领导力精要。他的领导力原则都以字母“C”开始。他谈到，第一个也是最重要的原则是“对消费者专心致志”（concentrate on the customer）。“无论你是位投资银行家，还是身处快速消费品行业，无论是在医疗保健领域，还是在零售业工作，你都必须成为消费者的学生。你必须清楚他们的时间都用来干什么，他们阅读什么读物，他们在哪儿购物，以及他们如何花钱。这是至关重要的。因为商业世界瞬息万变，所以，你必须实时了解消费者的环境正在发生怎样的变化。”
为此，他和山姆会员店的其他高管会拜访商店，并与消费者直接交流。“消费者不会来我的办公室，我必须去找他们。”他谈到。必须以消费者为中心还促使康奈尔在技术上加大了投资。今天，消费者往往会带着智能电话来购物，康奈尔谈到，山姆会员店则是在所有商店都提供无线网络（Wi-Fi）的第一家连锁零售机构。利用无线网络，山姆会员店的会员可以很快通过Facebook或其他社交网络向亲友询问某个商品是否值得购买。
康奈尔的另外两个“C”是“竞争并对竞争对手保持警惕”（competition and keeping a wary eye on competitors）。“我确信，在今天的商业环境中，你必须像了解自己一样了解竞争对手。当我在纯果乐国际和百事公司工作时，我对可口可乐的了解就像对我们自己产品的了解一样多。我们会研究他们的每一个行动。”康奈尔谈到。他会确保他聘用的每个人都清楚好市多在干什么。“不走进他们的卖场，我们就根本没有进入市场。我们必须要弄清他们的品牌、他们提供的服务的质量，以及他们在何处领先我们——之后，我们还要弄清怎么才能在他们做得很好的环节上更进一步。”
康奈尔最不喜欢不过也是他认为最重要的一个“C”是成本（cost）。“这是个谈起来很没趣味的话题，但是，我们都必须专心于管理成本。”他谈到。“必须要管理预算。必须要找到提高效率的途径。成本管理为明天的创新性增长提供了燃料。你必须收紧预算，并把这些（节省出来的）资金重新投入到明天的增长中去。”
他最后的一个“C”是指“拥有强有力的同事的重要性”（the importance of having strong colleagues）。“在上大学的年轻时代，你学会了自己完成工作。”他谈到。“但是，当你走出校门进入商业世界时，你要学的就是如何与他人协同工作了。如果你做不到这一点，那么，你就不会成为优秀的领导者。干任何事情都不能单枪匹马，不管你以为自己有多么聪明。”
成为更健康的领导者
山姆会员店正在进入良好运营状态的下一个阶段，康奈尔指出：在他来到公司的三年中，这家连锁机构的有些商店已经取得了每个季度的销售额连续增长的业绩。但是，康奈尔说，对商店的哪些环节还可以改善的问题，他始终保持着清醒的认识。他面临的一个最具挑战性的时刻2010年初到来了，当时，他认为，山姆会员店没有在商店内发放食品样品和其他产品的能力。
“我想，我们本可以花些时间进行培训的，但这并不是我们的核心竞争力所在。”他谈到。这意味着公司要裁减1万名员工，同时，还要说服整个团队，让他们认识到这是对公司的最好举措。“我们必须告诉我们的同事，这并不是个轻松的决策。”虽说被裁掉的大部分员工都是兼职员工，但他们占公司全部员工的比例高达大约10%。
不过康奈尔也强调了领导者为不受欢迎的决策承担责任，并对棘手的情况立刻做出反应做好准备的重要性。“如果你是位领导者，你就不能给自己放一天假。”他谈到。“一位高管除了周五，从周一到周四的工作都很出色，我该怎么说呢？哦，那天她放假。你想让她管所有的事吗？”
然而，康奈尔也补充谈到，成为一个强有力的领导者并不意味着一天24小时都殚精竭虑。他回忆说，十年前，自己曾参加过一个脱产培训项目，当时他还在百事公司工作。培训有关于销售、市场营销和成本控制的常规研讨会，其中一个研讨会名为“精力管理”（energy management），起初，康奈尔以为这是个讨论如何管理技术成本和类似问题的研讨会。
原来，这是个有关良好的营养、锻炼和休息等问题的会议，康奈尔现在认为，这些对高效率的高管来说是至关重要的。他谈到，有些公司的领导者总是喜欢说，为了准备早晨八点的一个重要报告，自己如何熬到凌晨三点，有两顿饭没吃的故事。
但是，康奈尔采用的则是个不同的策略。“如果在医院，一位医生告诉我，直到凌晨三点他还在回复电子邮件，我会让他给我母亲早晨做手术吗？”他问道。“在企业中也一样。始终保持良好的状态，管理好自己的精力是很重要的事情。”康奈尔鼓励山姆会员店的员工每天锻炼、饮食得当，精力充沛地投入工作。“我希望人们工作勤勉、准备充分。”他谈到。“但是，我同样希望我的员工尽可能多地处于巅峰状态，这就意味着要休息好。”
也就是说，康奈尔寻求的并不是员工的某个特质。“我希望人们都能适得其所，不过这就意味着每个人都要有自己独到的优势。”他谈到。“他们必须是战略思想家，但同时也要能完成日常运营。最理想的情况是既能适应，又能发挥自身的特长。组建一个高效运转的团队就是我的工作，这意味着我要吸纳不同类型的人，尤其是在瞬息万变而且我们尚不知道将会如何变化的商业世界中。”

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