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雷达卡
全面绩效管理
案例：A
公司是山东一家著名的白酒企业。
2000
年2月份，该公司自行导入绩效考核体系。运行半年来，效果并不很理想。据其人力资源部绩效考核主管介绍，主要存在以下四个问题：（一）绩效考核本来是人力资源部和直线经理的共同责任，然而运行实践中直线经理并未起到应有的作用；（二）考核结果（分值）基本趋同，体现不出优中劣；（三）绩效管理对员工不具有约束性和激励性；（四）没有人愿意按照规范的形式进行有效的绩效面谈。绩效考核主管感到灰心丧气，甚至怀疑；
“绩效考核有没有必要继续搞下去？
”问题出在哪里呢？
分析：
上述四个问题在企业中普遍存在。首先应该明白，绩效考核仅仅是全面绩效管理体系的一部分。所谓全面绩效管理，指由人力资源部和直线经理共同负责，以企业的全体工作人员为对象，设计和运用各种高效的工具和方法，对工作的表现和结果进行考评并予以及时明确的反馈，建立切合个人实际和愿望的薪酬系统和发展系统的过程。在这里需要重点强调的是薪酬系统和发展系统都是动态的（见图一）。
结合全面绩效管理体系，
A公司可能在实施绩效管理的过程中，在以下五个关键环节出现了问题 ...
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