[推荐]解开正在影响中国管理的密码

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“密码+关键词+挑战”，成了三位一体的影响中国管理实践的视角，它如一把钥匙

　　正在影响中国管理实践的因素有哪些？它们是谁？

　　这个问题很难回答准确，不过，我们作了一次尝试。

　　中国经济保持强劲的增长势头迎来了2007年，加入世贸刚满5年，中国迎来了新一阶段的市场开放，而《经理人》2007年第一期杂志，恰好是《经理人》总第150期，这是一项盛事。

　　以“影响中国管理实践”为使命的《经理人》，自1998年创刊起，一直在推动中国管理前进与变革，如今，我们对中国管理进行了梳理，精心筛选出了150个正在影响中国管理实践的密码——我们认为，不管成功的企业家或经理人，或者新的政策、技术等，都隐藏着影响中国管理的密码，我们都有必要去认真解开它。

　　这些密码传递着《经理人》成立8年多的厚重感。

　　 150个密码

　　我们首先筛选出影响中国管理的30位商界人物，即10位职业经理人，10位管理女性和10位商界领袖，我们的选择标准主要是看其管理思想、实践、事迹正在广泛为中国企业模仿、学习和传颂。我们非常看重人物的典范作用，但是，他们不是影响中国管理实践的全部。

　　其次，我们筛选出正在影响中国管理的10大商业模式。借助新技术，整合新资源，开拓了新的市场和盈利模式，具有良好的业绩，模式具有可持续性，能给其他行业很好的启发，带动各行业模仿和创新，这是我们的筛选标准。中国市场当前的竞争，已经上升到商业模式的竞争阶段，我们特别关注这个领域。

　　另外，我们还筛选出影响中国管理的10大管理理念/工具、10大外资企业、10大管理创新、10大技术、10位管理专家、10大恶性事件、10大政策、10本图书、10大并购事件、5大新兴行业、5大经济区域，以及10大生活方式，筛选的标准都是“正在”、“确确实实”对中国企业管理产生重大、广泛、深远影响的典范。

　　所有这些密码，总加起来是共有150个。为什么选取150个，不多，也不少？原因是2007年1月正是《经理人》杂志喜逢出刊150期盛事，为纪念《经理人》在推动中国管理前进与变革道路上所做出的卓越贡献，并更好地为中国高端经理人描绘一幅未来中国商业管理大趋势大未来的蓝图，我们精心策划了此次管理盛宴与大餐，取名为“影响中国管理150密码”。

　　 “影响中国管理150密码”全面总结正在影响中国管理的所有要素，可以称之为中国企业管理最新宝典。

　　这里的“影响”，是指“正在”、“确确实实”对中国企业管理产生重大、广泛、深远的影响。我们特别突出“正在”，即我们不仅仅是回顾，更关键是寻找出当前企业需要、有用的经典管理密码，我们强调正在进行时。我们还强调选择时必须体现出的一种大局观，要有视野、前瞻性，引领中国管理实践。

　　 3个关键词

　　在当今中国商界中，有3个关键词影响无所不在，它们分别是：互联网、世界是平的、影响力。

　　互联网的力量大家已渐渐看到。以计算机、通信技术为基础架构的互联网，用户量急剧增大，各种创新的商业模式不断涌现，并且开始渗透到传统行业的应用中，整合价值链、把业务搬在网上、网络营销等等，推动经营管理的变革与创新。正是互联网，让《时代》周刊把2006年度人物封给网民——众多普通的互联网使用者，而不是高高在上的、赫赫有名的政要。

　　托马斯·弗里德曼在《世界是平的》一书之中给我们描绘了全球化的三个阶段——“全球化1.0”、“全球化2.0”、“全球化3.0”，以及抹平世界的十大推土机。竞争的平台正在被推平，虽然真正全球化、扁平化、个体化的时代离我们还很远，但是，潮流和趋势不可逆转。

　　而影响力，这是一个被大家在许多场合都使用的词，在各主要搜索引擎中，你只要输入“影响”二字，浏览完搜索结果简直成了你不可能完成的任务，况且搜索结果仍在不断地增加之中。中国企业正从低头盯着本土市场和产品，转到抬起头来进行全球竞争的阶段。一位企业家说：我们不仅营销产品，还经营影响力。

　　中国企业家们急切希望自己的企业，包括其个人，在中国，乃至在全球，都产生强大的影响力。

　　这3个关键词，是把握最新管理实践的关键，这3个词，已深深地烙在我们筛选出的“影响中国管理150密码”之中。

　　 7个挑战

　　因为营商环境变坏，尤其是商业贿赂的普遍性，让中国国家竞争力开始倒退，这引起我国政府的关注，反商业贿赂，对房地产等相关行业加大了宏观调控力度，影响深远。

　　当前的世界是不平的，中国与发达国家的管理存在着巨大的差距，我们面临着众多的挑战。在这些挑战之中，有这几个是当前我们企业需迫切去面对的：

　　 ●高成本的压力和营销模式的创新。

　　持续性的劳动力成本提高以及能源价格上涨，低成本时代已经过去，微利时代已经到来，中国企业面临着营销转型和高成本的挑战。

　　 ●中层管理人员的短缺。

　　各企业都普遍缺乏专业中层管理人员。早在2005年，里昂证券首席经济学家JimWalker就提出警告，中国由于专业中层管理人员的日益短缺及内在的结构性问题将导致其逐渐失去优势，到2007年，中国经济将进入明显而痛苦的低迷时期。

　　 ●处在价值链的低端。

　　制造业仍是中国的代表，廉价劳动力、高消耗、高污染、低效率，虽然改变不了全局，但部分企业需要转型，去争夺微笑曲线的两端，进行产业升级，这是未来中国企业不得不面对的长期挑战！

　　 ●科学管理补课和深化组织内部的职能。

　　中国没有经过上百年工业社会的历练，科学管理并不过时，许多快速成长的企业遭遇“成长的诅咒”，让我们警醒。跨国公司在这些领域做足功夫，中国企业需要实实在在地确立专业技能，与跨国公司展开同场竞技。

　　 ●缺乏核心技术与知识产权。

　　缺乏核心技术，一直是我们的痛，“应用”不是万能药。

　　 ●品牌与商业模式创新。

　　迫切性不言而喻。IBM调查发现，领先的全球化公司通常在品牌和创新领域进行差异化的定位并表现卓越。

　　 ●治理结构与财务。

　　公司治理仍是中国企业长大的烦恼，而在并购、融资上，经验、技能都缺乏，资本运营则成为中国企业长大面临的最大的挑战。

　　 1把钥匙

　　 “密码+关键词+挑战”，成了三位一体的影响中国管理实践的视角，它如一把钥匙。150个密码，每一个实际上都不完美，然而我们可选其最有价值的一面借鉴经验，汲取教训；3个关键词则有助于去理解趋势和变化；7个挑战则点出未来的难题，需要去探索和解决。

　　影响中国管理实践，只有现在进行时和未来进行时，它是一个过程，不是一个结果。

　　让我们一起给自己喊一声：加油呀！

[此贴子已经被作者于2007-3-3 23:47:34编辑过]

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关键词：影响中国 中国管理 Walker 商业模式创新 首席经济学家 推荐 密码 管理

发掘标杆的力量：150种决定未来成败的新视野

150个密码，150种决定未来成败的新视野

　　 150个密码，带来150种不同的管理视野。我们推出150个密码，是为了帮助中国企业解决当前面临的管理难题，帮助他们理解和把握最新最实用的管理理念、商业模式、新技术、新工具，帮助他们把握住新兴的行业商机。

　　那么，在那些基业常青的职业经理人身上，我们应该学习什么？我们如何抓住新技术机遇实施赶超战略？如何学习和借鉴标杆典范的经验？

　　 “CEO不倒翁”的特质

　　前些年，大家普遍对中国职业经理的道德水准产生怀疑，包括柳传志在内，都认为中国还没形成职业经理阶层。在遴选和评价正在影响中国管理的10大经理人和10位管理女性的过程中，我们研究了中国最成功的近百位职业经理人。在调研中，我们也欣喜地看到，像美的总裁方洪波、盛大总裁唐峻这样的新职业经理人典范的出现，是对传统悲观论的颠覆。这些新职业经理人职业道德良好，靠业绩说话，学习能力超强，能成功地在外企、国企和民企的不同文化中生存。他们让我们看到了形成一个强大职业经理阶层群体的未来希望。

　　同时，我们发现，那些基业长青的CEO们，能统领风骚十数年，成为“CEO不倒翁”，是因为他们具有一些值得借鉴的领导特质：

　　 1.他们步步领先，源自“三分把握就出手”的胆量。万科董事长王石具有持续的战略创新能力，并非他天生就具有远见，而是他有五成胜算时，就敢先人一步，他的观点是“等你有100%的把握时，机会就不属于你了。”招商银行行长马蔚华，在大家都怀疑信用卡靠客户透支的利息赚钱能否行得通时，就出手大力发展，结果占有了中国信用卡市场三分之一的天下。当然，敢果断出手，并非鲁莽冒险，前提是他们有能力承担起“失手”的后果。

　　 2.他们永续创新，源自“做别人做不到的事”之理念。IBM大中华区董事长周伟做了12年多的“外企CEO不倒翁”，就是因为他“总想办法去做别人做不到的事情”，这样他的成功机会就会比和别人做一样的事情来得快。马蔚华的实践是，“每天想的不是别人已经做成的事，而是想别人没有做甚至没有想的事，每天想未来最有前途的事。”格力总裁董明珠之所以能不被国美等大卖场榨干利润，也是因为她做了自建渠道这件别人不敢做的事。

　　 3.他们持续发展，源自他们率先全球化用人和整合资源。洋巨头IBM到中国缺本土人才，周伟给20%的员工配了师傅，9年培养出500个经理，这就是IBM在中国稳健经营的核心原因。招商银行面临外资银行压力，马蔚华就全球引进有外资大银行经验的人才，哪怕薪酬出价略高点也在所不惜。杨元庆驾驭洋CEO，谢企华全球争夺铁矿石的话语权，甚至连女首富张茵都到美国去捡废纸，每天运回几轮船。今天的中国企业，无论什么行业，无论处在发达地区还是中西部地区，如果还认为全球化用人和全球化整合资源离自己很远，那未来被淘汰出局的日子，为时不远了。

　　赶超型战略3大关键

　　 WTO带来的中国市场国际化，中国企业国际化，给中国企业实施赶超战略，提出更严峻挑战。通过对技术、管理、商业模式、新兴行业等的调研，我们发现，中国企业实施赶超型战略必须把握3大关键：

　　 1.把握技术变革带来的产业洗牌和新市场机遇。从正在影响中国管理的10大商业模式可以看出，阿里巴巴、淘宝胜过环球资源和Ebay易趣，分众模式打败外国户外巨头，网络游戏领先欧美，无锡尚德在太阳能领域独树一帜，中国企业全是在这些世界500强传统巨头力所不逮的地方，获得成功。联想从当年借PC从386换代到486时，打败国际厂商，到最近2年联想手机借手机彩屏取代黑白屏机遇成为行业黑马，无不体现该规律。

　　 2.不要死磕跨国巨头强项。为了帮助中国企业把握住新技术变革的机遇，我们也调研和推荐了5大新兴行业，我们建议那些实力不强的本土企业，不要正面去攻击跨国巨头，比如汽车行业，中小本土企业，包括为微利所困的家电企业，完全可以在新兴的车载电子行业下功夫，并取得优势。

　　 3.以产品的高性价比打败外国巨头。凭借中国知识工人的低成本优势取胜，这就是华为模式。当然，中国企业要赶超，除了低价外，也应该在产品差异化方面寻求突破。三星借设计赶超并称霸消费电子市场，丰田汽车靠节能打败美国汽车，都是因为他们抓住了欧美企业的弱项。

　　不要照搬标杆

　　本次调研，我们也从数百个影响中国企业管理的标杆典范中，寻找出了一些当前对中国企业管理最实用的商业模式、管理理念、管理创新、新技术，以及一些经典外资企业经营管理模式，等等。

　　调研发现，中国企业在应用新理念、新工具、新技术时，存在的问题是：

　　 1.新理念不少，但落实很难。

　　 2.新技术不少，但找到切实可行的商业模式很难。

　　 3.新管理工具很多，切实帮助企业提高了效率的很少。

　　为什么出现这些问题？是因为中国企业赖于成长的环境，跟先进理念、工具、技术所要求的理想环境有很大的差距。

　　很多本土企业都希望学习外资企业先进经营管理模式，但往往学不来。通过研究10大外资企业的成功规律，不难发现，他们都有自己与众不同的独门功夫，并且这些功夫不是别的企业所能轻易学会。比如，GE多元化模式，德隆就学歪了。事实上，多元化成功的关键，还是李嘉诚一语道破，长江实业自己进入多个领域，都没有失败，关键是李嘉诚有一个能带来丰厚利润的主业，即使新业务失败天塌下来，主业也能撑住。GE的多元化成功，数一数二战略，实际就是李嘉诚所说的“天塌下也能撑住的主业”，其背后是人才战略。德隆显然两点都不具备。

　　正因为自身基因不一样，环境和文化不一样，我们不主张企业照搬我们推荐的管理典范的经验，而是结合自身具体条件来借鉴，正如联想把直销的优势和分销的优势结合，以“交易型+关系型”混合模式反击戴尔取得成功，而当年康柏简单学戴尔直销模式没学到，自己优势又丢了，落下了被惠普收购的命运。

正在影响中国管理的10大职业经理人

他们是中国白领阶层的绝对标杆

　　缺少数量众多、受过良好训练的职业经理阶层，是中国企业发展的关键性难题。然而，我们欣喜地看到，一些有思想、有业绩、高素养的职业经理，正在日益增多。

　　为了推动职业经理阶层形成和发展，我们评选出“正在影响中国管理的10大职业经理人”，选择标准是，其管理思想、实践、事迹，正在广泛为中国企业乃至世界企业模仿、学习和传颂，他们属于职业经理人，而非创业老板，可以来自本土或外资企业。具体标准包括：1、开创的经营管理模式成为标杆；2、职业行为是其他经理人的榜样；3、克服困难危机，或在新的未知领域取得超常业绩，值得尊重；4、其战略和远见的思想，使人深受启发；5、技术产品创新具有革命性贡献。只要符合上述标准之一，就能入选。

　　事实上，对中国企业管理有较大影响的职业经理人很多，如微软大中华区总裁陈永正，中国惠普总裁孙振耀，苏宁总裁孙为民，蒙牛总裁杨文俊等等，但考虑综合因素，我们选择了以下10位。

No.1 王石 万科集团董事长

被誉为中国第一职业经理人。万科培养职业经理的公司制度手册争相成为其他公司的模版，他做秀的手法为地产圈包括潘石屹等后来者学习，他专业化、精细化，引领了中国企业的专业化风潮。

No.2 马蔚华 招商银行行长

马蔚华总是在大家看不清市场方向的时候，靠敏锐的市场洞察大胆创新，一卡通功能成为了所有银行卡的通用标准，信用卡、网上银行、零售银行成为中外银行必争之地。

No.3 杨元庆 联想集团董事长

“交易型+关系型”的混合销售模式，受到广泛学习；不仅在产品、营销网络实现国际化，并且在股权结构、融资渠道等深层次层面实现了国际化。

No.4 潘刚 伊利集团董事长兼总裁

伊利危机处理模式，被其他快速消费品企业广泛研究总结借鉴。蒙牛借超女营销声势力压伊利的奥运营销，在奥运营销大战中，潘刚需要出新出特出奇方能打败善于造势的牛根生。

No.5 周伟焜 IBM大中华区董事长兼首席执行官

周伟焜被誉为“中国IT业教父”，不少外企学习周伟的策略，撤销中国总裁，只保留大中华区总裁。而人才本土化培养方法、柔性管理等，不少中外企业均群起模仿。

No.6 胡祖六 高盛有限公司亚太区董事总经理

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作为中外利益沟通与妥协的桥梁，胡祖六是个成功的标杆，至今仍保持中国护照的他，总能利用研究、媒体和上层关系，游刃有余地影响中国金融政策，帮助外资银行在中国做生意。

No.7 方洪波 美的电器总裁

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方洪波可学，又可能学不来，因为他的成功除了其自身的行为典范外，也离不开美的老板何享健的开明和胸怀远大志向，选贤任能，正如美的广告语那样：因为志存高远，所以领先。

No.8 李开复 Google中国区总裁

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对技术的执着，在跨国企业步步高升之道，给外企中国员工突破职业天花板提供了启示。跳槽官司引发了国人对竞业限制和知识产权保护的关注，给类华为前员工争端事件提供了新的解决思路。

No.9 唐峻 盛大网络总裁

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外企高管在跨国公司内部遭遇职业天花板后，选择加盟本土企业，不失为上策。唐峻能在业务急速下滑的盛大做得较长时间，在于他的核心能力与盛大的战略方向一致。

No.10 法兰克·纽曼 深圳发展银行董事长兼首席执行官

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洋CEO空降，在一定程度上能医治国企病，在内控机制、人员结构等方面给其他国企作类似改革开了个头。他高达600万人民币的年薪，几乎是深发展所有其他高管年薪之和，广受争议。

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No.1 王石 万科集团董事长

　　影响关键词：战略规划 职业经理制 CEO明星化

　　 ●经验与策略

　　 1984年创立万科的王石，最大的成功在于良好的战略创新能力。22年间，王石在3件事上成为了中国职业经理人的楷模：

　　 1.不断变革的战略创新能力。每一次市场环境变化，王石都能带领企业敏锐地进行战略转型。2006年以来，地产行业宏观调控，中小地产商资金链条吃紧，万科凭借其早已构建的融资通道并购整合，进入“资本+管理+品牌”为王的时代，成为中国地产的标杆。

　　 2.国内首倡职业经理制度。王石除了推动万科在中国率先确立了规范公司治理结构，使股东、董事会和管理层的职责和权利界定得比较清楚外，他首倡打造职业经理制度，强调“弱化个人作用，强调制度作用”的理念；强调管理队伍整体建设，定期业绩评价，鼓励称职的职业经理为公司长期服务。

　　 3.独特的做秀方式和生活方式。王石可谓CEO明星化的最早典范之一，传统媒体做秀，担任摩托罗拉和中国移动广告代言人，博客做秀，甚至在会见国家领导人时，说话做事切中要害而又投领导所好，都是王石的强项。而攀登珠峰成功，则成为王石独特生活方式和管理公司方式的顶峰之秀。

　　 ●标杆效应

　　被誉为“中国第一职业经理人”。万科培养职业经理的公司制度手册争相成为其他公司的模版，他做秀的手法为地产圈包括潘石屹等后来者学习，他专业化、精细化，引领了中国企业的专业化风潮。

　　 ●局限与挑战

　　王石过于强调专业化的道路，使他掌控的万科，在企业规模及产业拓展上，均落后于同时代柳传志、张瑞敏等。事实上，只要主业能提供稳健的利润支持，人才战略得当，开展适当的相关多元化，才能在做强的同时做大。

　　 No.2 马蔚华 招商银行行长

　　影响关键词：金融产品创新 电子银行 新国企领导典范

　　 ●经验与策略

　　 1.依靠创新后发先至。从“一卡通”、“一网通”、信用卡、财富账户等，马蔚华总是在大家看不清市场方向的时候，靠敏锐的市场洞察大胆创新，从一卡通功能、网上银行到零售银行，步步领先。招行在全国只有460多个网点，相对4大行的上万家，劣势巨大，马蔚华率先在招行实现IT系统全国统一软硬件统一管理，实现全国通存通兑，并发展网上银行、电子商务，利用无所不在的互联网优势，抵消了地面网点不足劣势。过去率先靠“人性化+咖啡+牛奶”优质服务战略抢走中高端客户，现在靠帮助资产增值争夺未来客户。

　　 2.独特的资本观与人才观。马蔚华认为引进境外管理人才比引进外资股东更有效，引进外资战略投资者带来的不同利益、文化冲突，可能导致低效。“马老板”利用拥有外资银行背景的高层管理人才为其打工，成功地打造了招行信用卡领先地位。

　　 3.官商作风的扬弃。央行官员出身的马蔚华，没有一般国有银行的官商作风，亲自去拉大客户，频频现身媒体为招行做秀，是新国企领导的典范。

　　 ●标杆效应

　　一卡通功能成为了所有银行卡的通用标准，信用卡、网上银行、零售银行成为中外银行必争之地。

　　 ●局限与挑战

　　大企业病，官僚习气，国企习气，正随招行迅速长大而出现，马蔚华迫切需要学习杰克·韦尔奇克服大企业病的卓越领导才能，在推动大型企业继续保持创新文化上下功夫。

No.3 杨元庆 联想集团董事长

　　影响关键词：全球化 并购整合 接班

　　 ●经验与策略

　　 1.成功反击戴尔模式。在戴尔直销模式进攻下，联想市场份额一度被蚕食。杨元庆带领联想开展中国式的“关系型+交易型”销售模式，把直销和分销有效结合，成功反击了戴尔。

　　 2.整合构建国际化团队和开展全球化经营。在柳传志等都不是很确定的情况下，杨元庆坚持并购IBM的PC业务。在发现史蒂夫·沃德不是很胜任CEO情况下，成功在美国更换CEO。“交易型”模式，这已经在印度和中国香港首先尝试，成功后又在德国推广。

　　 3.成功接过老一代企业家的班。凭借把联想企业利益放在第一位，“坦诚、尊重和相互妥协”，赢得柳传志的信任，成功接班。

　　 ●标杆效应

　　 “交易型+关系型”的混合销售模式，受到广泛学习；不仅在产品、营销网络实现国际化，并且在股权结构、融资渠道等深层次层面实现了国际化。

　　 ●局限与挑战

　　跨文化领导，全球化经营，与美国政府沟通，是杨元庆能否取得下一个成功的严峻挑战。而在后柳传志时代，摆脱柳传志超级光环笼罩下的阴影，确立个人未来商界领袖地位，以及联想代代传承的职业经理人制度，需要更多业绩和企业管理思想的证明。
No.4 潘刚 伊利集团董事长兼总裁

　　影响关键词：危机管理 社会责任

　　 ●经验与策略

　　 1.快速反应的危机管理能力。郑俊怀被拘后，潘刚临危受命，成功化解危机。

　　 2.强调企业社会责任导向。认为社会责任不仅是捐赠，而是帮助奶农们改变以往单靠种植农作物为生的生存方式。

　　 ●标杆效应

　　伊利危机处理模式，被其他快速消费品企业广泛研究总结借鉴。

　　 ●局限与挑战

　　蒙牛借超女营销声势力压伊利的奥运营销，在奥运营销大战中，潘刚需要出新出特出奇方能打败善于造势的牛根生。正如倪润峰一样，西部地区的国企体制，在给潘刚带来资源的同时，也会带来很多限制。

No.5 周伟 IBM大中华区董事长兼首席执行官

　　影响关键词：人才本土化 外企CEO长青树 创新型文化

　　 ●经验与策略

　　 1.外企CEO长青树的秘诀。短命是外企中国区CEO的顽疾，周伟却当了12年。周伟力主大中华区总经理和中国区总经理合而为一，主张管理大中华区的人一定要在北京，真正融入中国市场，大中华区总经理不仅会代表公司做销售，也要代表公司与各方面的人打交道，能理解公司总部及中国区的多样性，这就是周伟能成为长寿CEO的秘诀。

　　 2.师徒制培养本土人才。最初跟随周伟到中国的经理只有10个左右，9年后，周伟通过师徒制在本土培养起来的经理达500多位。周伟战略性培养中华区的本土接班人，备选名单有3～4个人，并根据他们的弱项在全球安排相应的工作岗位。

　　 3.柔性管理大师。IBM改变了制造型公司的监工式管理方式，在IBM已转变为以知识型业务为主情况下，公司采用柔性管理，如弹性工作制等。

　　 4.在大象公司建立创新文化。即产品创新、服务创新、业务流程创新、业务模式创新、管理和文化创新等。

　　 ●标杆效应

　　周伟被誉为“中国IT业教父”，不少外企学习周伟的策略，撤销中国总裁，只保留大中华区总裁。而人才本土化培养方法、柔性管理等，不少中外企业均群起模仿。

　　 ●局限与挑战

　　 “老顽童”周伟如果千挑万选，挑出的接班人短命或不能推动IBM中国区持续领先，或许是周伟辉煌职业生涯最大的阴影。

No.6 胡祖六 高盛有限公司亚太区董事总经理

　　影响关键词：资本改变中国 金融改革

　　 ●经验与策略

　　 1.中外金融界沟通的桥梁。他担任高盛有限公司亚太区董事总经理，兼任清华大学经济管理学院教授与中国经济研究中心主任，中国华融资产管理公司专家咨询委员会委员，利用多种身份构建起“中西桥梁”。胡祖六在国外投资者面前，更多讲中国的前景，而在国内，更多讲问题，讲差距。

　　 2.助力大型国企海外上市。胡祖六执掌的高盛亚洲帮助中国特大国企中国移动、中国石油等等海外上市，在给外国投资者谋取了利益的同时，也帮助国企转变观念和文化，带来了国企最想要的资本、技术和管理的模式。

　　 3.利用舆论影响金融政策。胡祖六力挺人民币汇率合理浮动，主动出击开放金融业，符合中国长远利益，引发争论；力挺国有商业银行引进国际投资者的好处，受到“银行贱卖论者”的质疑。

　　 4.下一步目标。将来卸任高盛后，胡祖六打算去教书，教育影响下一代。

　　 ●标杆效应

　　作为中外利益沟通与妥协的桥梁，胡祖六是个成功的标杆，至今仍保持中国护照的他，总能利用研究、媒体和上层关系，游刃有余地影响中国金融政策，帮助外资银行在中国做生意。

　　 ●局限与挑战

　　作为职业经理人，他理应为企业争取最大利益，而作为没拿外国绿卡的中国人，又被赋予很多爱国因素，胡祖六的痛苦在于，必须在外国资本与祖国利益之间寻求平衡。

No.7 方洪波 美的电器总裁

　　影响关键词：民企职业经理人典范

　　 ●经验与策略

　　在中国，职业经理人几乎很难存活于家族控制的民营企业，方洪波却是个例外。方洪波在大家不看好的情况下，能在何氏家族控制的美的集团步步高升，他在下述方面给中国职业经理人做出了典范：

　　 1.内敛。从未暴露任何野心，赢得何享健的信任，为自己职业发展迎来好的外部环境；

　　 2.表现。总能在不同阶段表现出自己某方面成绩，使得业绩说话成为可能；

　　 3.沟通。随时随地与资方保持良好的沟通渠道，为自己扩权提供可能；

　　 4.忠诚。从国营企业出来一直坚持自己的选择，一步一个脚印；

　　 5.学习。从内刊编辑到营销副总，他学习能力很强。

　　 ●标杆效应

　　方洪波可学，又可能学不来，因为他的成功除了其自身的行为典范外，也离不开美的老板何享健的开明和胸怀远大志向，选贤任能，正如美的广告语那样：因为志存高远，所以领先。

　　 ●局限与挑战

　　如果未来美的董事长何亨健退休，将美的控制权交给儿子何剑峰，方洪波需要调整心态和工作方法，中国文化下，历史上也出现过很多老臣子不能适应新皇帝的例子。

No.8 李开复 Google中国区总裁

　　影响关键词：技术精英 跳槽事件 开复学生网

　　 ●经验与策略

　　 1.专注技术成就梦想。李开复依靠对技术的专注，在跨国公司中步步高升，是华人技术创新的代表。

　　 2.妥善处理跳槽事件。闪电跳槽Google，引发与前东家微软的官司，最后秘密和解。

　　 3.与青年一代分享成功经验。通过“开复学生网”，出版畅销书《做最好的自己》，引导青年一代如何做人，如何成为企业家，在青年中获得很高的声望。

　　 ●标杆效应

　　对技术的执着，在跨国企业步步高升之道，给外企中国员工突破职业天花板提供了启示。跳槽官司引发了国人对竞业限制和知识产权保护的关注，最后秘密和解，与华为将跳槽ＵＴ斯达康的前员工送入监狱的惨剧形成强烈反差，给类华为前员工争端事件提供了新的解决思路。

　　 ●局限与挑战

　　在Google中国屡传离职流言。在人事架构未全、战略不清晰的Google中国，李开复能否带领洋兵团打败百度等强劲本土对手，尚难逆料。

No.9 唐峻 盛大网络总裁

　　影响关键词：外企高管空降民企 突破外企职业天花板

　　 ●经验与策略

　　１.短命外企总裁。担任了2年微软中国区总裁的唐峻，没能摆脱微软中国总裁短命的宿命。

　　２.顺利空降落地民企。“强势总裁”唐峻“下嫁”本土民企盛大网络，只签一年合同。一般外企高管都很难适应民企文化，唐峻已经在业务加速下滑的盛大成功落地近2年，其职业发展道路及经验值得借鉴。

　　 ●标杆效应

　　离职时妥善处理与东家关系，体现唐峻的智慧。外企高管在跨国公司内部遭遇职业天花板后，选择加盟本土企业，不失为上策。唐峻能在业务急速下滑的盛大做得较长时间，在于他的核心能力与盛大的战略方向一致。

　　 ●局限与挑战

　　将唐峻与IBM的周伟放在一起，可以明显地看出为何唐峻在微软做不长：组织结构上，微软中国区有很多个与唐峻平级的领导人，很难平衡；唐峻有代表公司做销售的特长，但缺乏周伟的与外部各方面人士，包括公司总部管理层打交道的高超老到之术。

No.10 法兰克·纽曼 深圳发展银行董事长兼首席执行官

　　影响关键词：美国前高官 整治中国国企病

　　 ●经验与策略

　　 2004年5月，中国商业银行中排名倒数第一的深圳发展银行，成为中国第一家由外资美国新桥公司控股的本土银行。2005年6月，刚上任不久的董事长法兰克·纽曼被董事会同时委任为CEO。

　　法兰克·纽曼认为深发展作为前国企，其病在于“基础管理和业务模式”，在于最重要的两项管理——“人”和“流程”问题。因此，他一方面铁腕推动深发展内部改革，调整主要管理职位，迫使约30名深发展中层人士离开，在全球范围内吸引专业人士，建立内控体系，确立内部控制的垂直管理模式，改变过去深发展的各家分行自主决策沉疴，按照全行一致的新模式运作，大力推进作为中小银行风险管理有效工具的“银团贷款”模式。在业务模式上，与通用电气合作，重点发展零售银行新业务。纽曼的整治，有效减轻了深发展病情。

　　 ●标杆效应

　　洋CEO空降，在一定程度上能医治国企病，在内控机制、人员结构等方面给其他国企作类似改革开了个头。

　　 ●局限与挑战

　　深发展的病情在好转，但股改问题，上百亿的不良贷款，中外管理文化冲突，洋CEO能否以美国办法解决中国特色问题，尚难逆料；他高达600万人民币的年薪，几乎是深发展所有其他高管年薪之和，也使本土企业聘用洋CEO的性价比问题，广受争议。

[此贴子已经被angelboy于2008-8-19 14:58:35编辑过]

正在影响中国管理的10位女性

她们是女性经理人的榜样，男性经理人的话题

　　她们是职场上的铿锵玫瑰，她们是女经理人的标杆、男经理人的话题，她们是中国商界的骄傲！在以男性为主导的商界社会中，她们是万花丛中最鲜亮的那一抹红！

　　绝不因为是女性，她们就丝毫缺少管理的铁腕、事业的雄心、竞争的魄力、敏锐的洞察力，以及对管理理念和管理方法的创造能力。相反，正是因为观察和分析企业行为的角度与男性不同，使她们开创了与男人世界迥然不同的管理模式和风格。

　　她们实践着自己的梦想，也在市场的波涛中中流击水，她们的管理理念和管理方法，不断影响和推动着中国的管理实践！董明珠、谢企华、王利芬、李亦非、俞渝、杨绵绵、王佳芬、翟美卿、张茵、汤美娟，10位优秀的女性，10个光辉的篇章……

　　当然，中国优秀的管理女性绝不仅仅只有以上10位，而且，随着市场经济的迅速发展，越来越多的商界女性正在以强者的姿态，以宏伟的气魄与男性比肩，创造和影响着中国的管理实践。

No.1 董明珠 珠海格力有限公司总裁

董明珠所倡导的“弘扬工业精神”，是诸多中国企业的现实选择。尽管“格力模式”具有一定的不可复制性，但对在连锁终端强势挤压下，纷纷谋划自建渠道的制造商来说，也具有相当的借鉴价值。

No.2 谢企华 上海宝钢集团董事长

这种充分联结和发挥各种优势资源的作用，促进企业发展的思路，值得急于迈开国际化步伐的中国企业借鉴。“快鱼吃慢鱼”，这是谢企华最推崇的经营理念，也是宝钢成功的重要基石。

No.3 王利芬 原《对话》栏目制片人兼主持人现任《赢在中国》总制片人

尽管她自己算不上中国管理界的标杆人物，但是，她通过自己制作的节目，为中国企业树立了一个又一个标杆。

No.4 李亦非 MTV全球音乐电视网大中华区总裁亚太区执行副总裁

在传媒这样一个受严格管制的行业中能获得企业的良性发展，李亦非领导下的MTV算得上跨国企业的一面旗帜。

No.5 俞渝 当当网联合总裁

当当网与传统经营方式的完美嫁接，以及有效的成本控制，堪称网络企业的典范。不但引导了消费潮流，而且通过以客户为核心的服务，成就了在B2C市场的霸主之位。

No.6 杨绵绵 海尔总裁

　企业的二把手如何与一把手融洽相处，如何恰如其分地发挥自己的作用？杨绵绵就是典范。或许是站在张瑞敏身后的缘故，杨绵绵本人为人称道的管理理念并不多。

No.7 王佳芬 光明乳业有限公司董事长兼总经理

战略上，王佳芬领导下的光明是温文尔雅的；战术上，又是凶猛的。面对蒙牛和伊利的强势挑战，2006年底，王佳芬提出，“要聚焦新鲜奶，像尖刀一样争夺光明应有的地位”。

No.8 翟美卿 香江集团总裁，金海马集团董事长

香江和金海马的发展模式，对连锁经营企业具有重要的借鉴价值。 翟美卿缔造了国内最大的家居航母舰队，又因成为设立中国私人慈善基金的第一人出资5000万设立香江社会救助基金会备受关注。

No.9 张茵 玖龙纸业董事长

有人把她称为中国阿信，她的创业精神以及优秀的企业家精神，堪称中国商界的楷模。她是环保领域的成功淘金者，在企业管理方面，她倡导“透明管理”，经常不厌其烦地和基层员工一对一交流。

No.10 汤美娟 TOM集团CEO兼执行董事

　企业度过高速成长期后，如何实现平稳发展？汤美娟给人们树立了典范。优秀的并购整合能力与深入的沟通能力和领导魅力密不可分，这使她在男人的世袭领地里，开辟出一片属于自己的粉红色天空。

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No.1 董明珠 珠海格力有限公司总裁

　　影响力指数：★★★★★

　　影响关键词：格力模式 工业精神

　　 ●经验与策略

　　 1995年至今，董明珠率领的格力电器在销售收入、市场占有率等方面稳居同行业第一，在被称为空调业“寒冬”的2006年，仍保持了40%的高额增长。

　　 1.独特的“格力模式”。格力的辉煌，很大程度得益于董明珠抛开家电连锁卖场，通过绑定经销商自建渠道的分销模式——这种被业界称为“格力模式”的营销方式，对自有经销渠道具有强有力的控制力，能根据实际情况，采取灵活的价格和渠道政策。

　　 2.耐住寂寞自主创新。董明珠最推崇的经营理念是“弘扬工业精神”，在技术研发和自主创新方面多干实事，长期作战，耐住寂寞；关注消费者的根本需求，主动承担社会责任。

　　 3.叫板强势终端。面对国美的封杀和舆论的质疑，董明珠的铁腕显露无余。与国美分道扬镳后格力的优秀业绩，是“格力模式”成功的最好证明。

　　 ●标杆效应

　　董明珠所倡导的“弘扬工业精神”，是诸多中国企业的现实选择。尽管“格力模式”具有一定的不可复制性，但对在连锁终端强势挤压下，纷纷谋划自建渠道的制造商来说，也具有相当的借鉴价值。

　　 ●局限与挑战

　　尽管格力业绩优异，但董明珠的处境不算乐观——在北京等一线城市，“格力模式”正在受到连锁卖场的强势挑战。在格力市场集中的华南、华中及四川的二三线城市，随着连锁巨头布局的加快，格力的销售业绩很可能受到冲击。

No.2 谢企华 上海宝钢集团董事长

　　影响力指数：★★★★★

　　影响关键词：国际化 战略联盟

　　 ●经验与策略

　　谢企华是驾驭中国最大的钢铁联合企业宝钢的女舵手。她人缘极好，意志坚强，注重实效，思维富有前瞻性。

　　 1.国际化的前瞻思维。宝钢是中国企业国际化的样板企业之一。通过增发加强内部竞争力，争夺国际铁矿石谈判话语权，是宝钢国际化战略中的两个重要步骤。

　　 2.合纵联横。在率宝钢完成一系列面向未来的变革之后，她又带领宝钢与国际钢铁巨头新日铁、蒂森克虏伯等合作，以获得市场、技术和管理优势；在全球范围内建立战略供应链，整合优质铁矿资源；与汽车、机电等下游行业前三名的巨头在中国结盟，把重点放在开发高端产品上。

　　 3.“快鱼吃慢鱼”。这是谢企华最推崇的经营理念，也是宝钢成功的重要基石。

　　 ●标杆效应

　　这种充分联结和发挥各种优势资源的作用，促进企业发展的思路，值得急于迈开国际化步伐的中国企业借鉴。

　　 ●局限与挑战

　　尽管宝钢的国际化已进行多年，但蓬勃发展的宝钢与世界一流公司相比，在新技术的研发能力、高精尖的专业人才、国际化经营能力等方面的差距仍然明显。在国内，宝钢同样面临挑战：一是新兴的民营钢铁企业迅速扩张，它们的机制与效率优势明显；二是新建的大型钢铁项目不断增加，这些项目在技术、投资方面比宝钢更合理。

No.3 王利芬 原《对话》栏目制片人兼主持人，现任《赢在中国》总制片人

　　影响力指数：★★★★★

　　影响关键词：普及管理理念

　　 ●经验与策略

　　她是一位学者型的记者和制片人。从《对话》到《赢在中国》，王利芬对中国管理实践的推动不可小视。

　　 1.贴近管理前沿。在《对话》节目的制作过程中，她始终努力把贴近时代最前沿的理念追踪到能让人们最易理解，同时进行有效转化的程度。

　　 2.创新节目制作。她担纲总策划的《赢在中国》节目，以“励志”为主题进行创业选秀，以丰厚的奖励吸引了大批的报名者参与，点燃了中国人的创业激情。无论是《对话》还是《赢在中国》，都具有很强的创新性。

　　 ●标杆效应

　　尽管她自己算不上中国管理界的标杆人物，但是，她通过自己制作的节目，为中国企业树立了一个又一个标杆。

　　 ●局限与挑战

　　电视观众从没有像今天这么挑剔，无论是多么有才华的媒体人，都可能在这个日新月异的社会中被弄得不知所措，惶惶不安。优秀的电视制片人王利芬同样面临准确把握时代脉博，以及不断创新的压力。毕竟，处在这个行业中的人，要比普通人视角更宽，站得更高。

No.4 李亦非 MTV全球音乐电视网大中华区总裁、亚太区执行副总裁

　　影响力指数：★★★★☆

　　影响关键词：本土化 内容为王

　　 ●经验与策略

　　这位刚柔并济的漂亮女高管是全亚洲惟一当选《财富》企业新星、《财富》封面人物的女性。她的座右铭是：不懈地努力，从不放弃，从不拖拉，从不允许自己懒惰，并且不断激励自己克服对失败的恐惧。

　　 1.全球化经营，本土化落实。李亦非很注重将维亚康姆全球经营的成功经验与中国的实际情况相结合。

　　 2.内容为王。与其他外国传媒集团进入中国的策略以渠道为主的发展模式不同，李亦非领导下的MTV一开始就采取内容为主的发展模式：把重点放在具有品牌优势的内容的营销上。

　　 ●标杆效应

　　在传媒这样一个受严格管制的行业中能获得企业的良性发展，李亦非领导下的MTV算得上跨国企业的一面旗帜。

　　 ●局限与挑战

　　 MTV中国的盈利状况似乎一直没有达到雷石东的期望。另外，网络时代，信息及娱乐的获取途径非常丰富，令MTV等传统娱乐巨头略显迟暮之感，在美国如此，相信在中国也不例外。

No.5 俞渝 当当网联合总裁

　　影响力指数：★★★★☆

　　影响关键词：以客户为中心 天天低价

　　 ●经验与策略

　　同时拥有B2C和C2C两种交易模式，俞渝及其丈夫李国庆领导下的当当网营业额高速增长，不但引导了消费潮流，而且通过以客户为核心的服务，成就了在B2C市场的霸主之位。

　　 1. 天天低价。这是当当网的经营策略。

　　 2. 将网络与传统行业完美嫁接。俞渝的目标，是将超市搬到网上，在她的规划中，当当就是一个零售店，而不是网络公司或是IT或者技术公司。

　　 ●标杆效应

　　当当网与传统经营方式的完美嫁接，以及有效的成本控制，堪称网络企业的典范。

　　 ●局限与挑战

　　俞渝将当当的盈利期定在2007年，可当前B2C企业的盈利状况都不理想，当当最大的竞争对手卓越网经亚马逊收购后营业额一直下滑，已处于自救状态，当当的业绩虽然比卓越好很多，要立即实现赢利也并非易事。

No.6 杨绵绵 海尔总裁

　　影响力指数：★★★★☆

　　影响关键词：创新 海尔理念

　　 ●经验与策略

　　 1.不断创新。从义无反顾的国际化到各种创新理念的不断推出，海尔是中国企业当之无愧的旗舰之一。而杨绵绵，则是这种创新的有力推动者和坚定的支持者。

　　 2.忠实的“布道者”。多年来一直站在张瑞敏身后的杨绵绵，是海尔理念的忠实“布道者”，“有缺陷的产品就是废品”、“优秀的产品是优秀的人干出来的”等海尔理念，已经为中国的企业经营者所熟知和理解。

　　 ●标杆效应

　　企业的二把手如何与一把手融洽相处，如何恰如其分地发挥自己的作用？杨绵绵就是典范。

　　 ●局限与挑战

　　或许是站在张瑞敏身后的缘故，杨绵绵本人为人称道的管理理念并不多。在家电业的微利情况下，如何带领海尔登上新的高峰，对杨绵绵来说是不小的挑战。

No.7 王佳芬 光明乳业有限公司董事长兼总经理

　　影响力指数：★★★★★

　　影响关键词：国际资源标杆学习

　　 ●经验与策略

　　王佳芬领导下的光明乳业曾连续几年蝉联中国乳品行业冠军，尽管2006年光明的市场表现不算优秀，但这并不影响她多年来积蓄的在中国企业界的影响力。

　　 1.心态开放。她利用身处大上海的优势，接管法国达能在中国的业务，引进民企股本，以开放的心态，强者的姿态，用国际资源和前瞻思维做大中国乳业市场。

　　 2.创建学习型企业。“在市场经济中叱咤风云、经久不衰的企业，一定是学习型企业”，“搭成功企业的便车——向标杆学习”，这些都是王佳芬的管理理念。

　　 ●标杆效应

　　战略上，王佳芬领导下的光明是温文尔雅的；战术上，又是凶猛的。面对蒙牛和伊利的强势挑战，2006年底，王佳芬提出，“要聚焦新鲜奶，像尖刀一样争夺光明应有的地位”。

　　 ●局限与挑战

　　光明失去乳业老大的地位并非偶然——多年来的优秀业绩，使王佳芬及其领导下的光明有些傲慢，对某些方面的问题也有所忽视。看看仅有七年历史的蒙牛在近几年的飞速发展，就可以料想，王佳芬想重夺乳业“老大”的位置是多么艰难！

No.8 翟美卿 香江集团总裁，金海马集团董事长

　　影响力指数：★★★★☆

　　影响关键词：分品牌策略 社会责任

　　 ●经验与策略

　　翟美卿缔造了国内最大的家居“航母舰队”，又因成为设立中国私人慈善基金的第一人——出资5000万元设立“香江社会救助基金会”而备受关注。

　　 1.分品牌经营。翟美卿曾经创造过名噪一时的“金海马旋风”。当时，中国的家居流通市场体系还不完善，市场还需要培育，金海马根本没有对手，翟美卿采取了分品牌策略，让香江和金海马自己与自己竞争，企业和消费者都因此得到了实惠。

　　 2.热衷慈善。慈善被全社会视为中国富豪阶层的“短板”，翟美卿此举，令人赞赏。

　　 ●标杆效应

　　香江和金海马的发展模式，对连锁经营企业具有重要的借鉴价值。

　　 ●局限与挑战

　　家居业同质化严重，香江和金海马也不例外。如何摆脱这种竞争格局，整合好现有的强势资源，并从人才、管理等方面“强身健体”，应对跨国家居巨头的强势挤压，对翟美卿来说仍具挑战性。

No.9 张茵 玖龙纸业董事长

　　影响力指数：★★★★☆

　　影响关键词：冒险精神 环保淘金

　　 ●经验与策略

　　在“胡润榜”成为首富之前，几乎没有人知道她是谁。她没什么独特的社会背景，从事的也不是能一夜暴富的行业，但她凭借敏锐的市场洞察力和冒险精神，以及承担风险的勇气和持之以恒的意志，成为中国的商界英雄。

　　 1.成本优势。在造纸行业普遍亏损的情况下，张茵采用只生产一种纸——包装纸，“成本优势＋规模经营”，在低利润率行业创造出很高的利润率。

　　 2.环保淘金。废纸堆里也能淘到金矿。不在于做什么，而在于怎么做，这是张茵给中国的创业者最好的启示。

　　 3.透明管理。她是环保领域的成功淘金者，在企业管理方面，她倡导“透明管理”，经常不厌其烦地和基层员工一对一交流。

　　 ●标杆效应

　　有人把她称为中国的“阿信”，她的创业精神以及优秀的企业家精神，堪称中国商界的楷模。

　　 ●局限与挑战

　　当美国的比尔·盖茨、巴菲特把数百亿美元的个人财产捐赠给社会，像张茵这样拥有巨额财富的人，公众不仅关注他们的企业和事业，也必然会对他们产生更高的期望——拥有巨额财富固然令人羡慕，真正用好这笔财富，才能赢得公众更多的尊敬。

No.10 汤美娟 TOM集团CEO兼执行董事　

    影响力指数：★★★★☆

    影响关键词：企业深耕并购整合

　　 ●经验与策略

　　这位TOM集团的新掌门果断、干练。

　　 1.深耕。汤美娟在企业管理上不贪大，但精于深耕。她领导下的TOM全面进入内部整合期，她集中精力提高盈利能力，优化成本结构、扩大利润，使互联网、出版、户外传媒、体育、电视及娱乐等五大业务保持了良性增长。

　　 2.深入沟通。优秀的并购整合能力与深入的沟通能力和领导魅力密不可分，这使她在男人的世袭领地里，开辟出了一片属于自己的粉红色天空。

　　 ●标杆效应

　　企业度过高速成长期后，如何实现平稳发展？汤美娟给人们树立了典范。

　　 ●局限与挑战

　　尽管汤美娟对TOM的整合已初显成效，产生了一定的协同效应，但作为一家依靠收购组成的跨媒体旗舰，在SP新政的压力之下，仅靠这种整合，显然无法持续保持其迅速扩张的需要。

[此贴子已经被angelboy于2008-8-19 14:59:30编辑过]

正在影响中国管理的10位专家

思想的力量大于物质财富

　　张瑞敏将《卓有成效的管理者》视为管理圣典，在他感到困惑的时候，会从彼得·德鲁克的思想中寻找慰藉和启示。菲利普·科特勒的贡献也同样如此，他的诸多营销理论在中国商界耳熟能详，产生着深远的影响。

　　在管理思想的丛林中，我们总能找到那些声名远播的名字——迈克尔·波特、彼得·圣吉、查尔斯·汉迪、钱·金、高德拉特、罗伯特·卡普兰……这些富有敏锐洞察力的管理专家，已经成为各自领域的符号，也对中国企业的快速成长和管理能力的提升功不可没。

　　当然，影响中国管理的并不只是这些西方面孔。在思想交锋的战场中，那些与中国企业一起摸爬滚打的本土学者也尽显锋芒，他们独到的言论和理念，让很多企业发现自己的盲点和误区。炮轰德隆系和格林柯尔的胜利，就证明了郎咸平敏锐的预见性。

　　在“影响中国管理150密码”中，留给专家的仅有10个席位，中外各5名。因此，我们有四项标准来界定这些专家。

　　 1.他们独创的管理思想正在被中国企业广泛采用；

　　 2.他们的言论对企业和企业家命运产生重要影响；

　　 3.他们对未来的管理趋势有着独到的预见和判断；

　　 4.他们正在探索符合中国企业管理实践的方法。

　　或许每位读者心中都有各自的人选，或许与我们所列的大相径庭。因此有两点需要特别说明：

　　 1.尽管我们今天仍然深受德鲁克等已故管理大师的影响，但不将他们列入其中；

　　 2.中国管理专家中，有的名字也许不那么引人注目，但我们更看重是：他们对中国管理的认真思考，正在帮助中国企业进行管理实践探索，即便是以微妙的方式。

郎咸平

不平则鸣，善用数据说话，郎咸平已成为代表质疑和批评的符号。炮轰德隆系、格林柯尔的胜利，证明郎咸平敏锐的预见性，其犀利的言论常常带给学术界和商界巨大的冲击。

曾仕强

对中国式管理，不论是推崇还是批评，但至少确立了中国式管理哲学的存在。这一点具有通用价值，也符合中国企业的实际情况。在西方管理理论当道的今天，必然会给企业管理者带来新的突破。

卢泰宏

卢泰宏对西方营销思想与中国企业实践的精确解读，以及消费者行为与心理的分析，对中国本土营销的发展起到不可忽视的作用。他的《营销中国》已成为营销人最重要的工作指南之一。

朱道立

朱道立是国内致力于原创管理理论研究的学者代表。他在复杂决策领域提出了一系列的原创理论，被法国航空公司、加拿大航空公司、中石油、上汽集团等众多企业应用。

项兵

项兵被称为逆向思维洗脑教授，长期针对全球化的问题发表独到见解，管理四段论、新洋务运动、买下沃尔玛，在企业界均产生很大的反响。

菲利普·科特勒

科特勒最大的贡献是让企业意识到营销的重要性，使商业中心回归注重消费者需求。他将营销理念不断拓宽和延伸，如大量营销、反向营销、社会营销等概念，对中国企业的营销启蒙和创新影响深远。

约翰·科特

管理者重在执行和管理，领导的工作则是计划和设想。在中国，这两者往往区分不清，以致扮演不好对应的角色。科特思想的价值也在于此。

汤姆·彼得斯

在中层管理者的价值和作用日益不明朗的今天，彼得斯给他们提供了新的思维方式，来探讨如何破除危机。彼得斯在企业运营层面的研究，对中国的企业管理者而言，启发性和参照性或许更强一些。

亨利·明茨伯格

明茨伯格认为管理是艺术，而非科学。在西方商业模式看来，他的观点有些离经叛道。但在中国企业普遍缺少战略团队的管理模式下，他的理论似乎更为受用。

大前研一

在战略方面，大前研一的思想与明茨伯格相似，没有把战略看成一套正规的步骤和流程，更多的是讲究艺术。他对技术将支撑全球化的预见，让很多人认为他的思想超越了他所处的时代。

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　国内专家

　　郎咸平

　　核心思想：

　　 1.国企改革暴露经理人信托责任机制的缺失；

　　 2.股市改革首先要有严刑峻法，否则就是空谈；

　　 3.人民币升值是某些国际金融机构伙同他们的政府，想借此搞垮中国经济并从中牟利；

　　 4.房地产泡沫破灭后将带来严重经济危机，上海房价是国际炒家联手操纵的结果；

　　 5.产业整合是中国企业未来发展的大方向，经营思路的突破是关键问题。

　　点评：不平则鸣，善用数据说话，郎咸平已成为代表质疑和批评的符号。炮轰德隆系、格林柯尔的胜利，证明郎咸平敏锐的预见性，其犀利的言论常常带给学术界和商界巨大的冲击。

　曾仕强

　　核心思想：

　　 1.中国传统文化融入企业管理，能极大发挥个人能动性，有助企业发展到最佳状态；

　　 2.中国式管理属于哲学范畴，而非管理科学；

　　 3.强调变动性，认为没有弹性的科学管理或制度化管理，不足以适应环境的快速变迁；

　　 4.在过分制度化甚至僵化后，用太极和中庸之道进行管理。

　　点评：对中国式管理，不论是推崇还是批评，但至少确立了中国式管理哲学的存在。这一点具有通用价值，也符合中国企业的实际情况。在西方管理理论当道的今天，如能恰当地融合中国管理思想，必然会给企业管理者带来新的突破。

卢泰宏

　　核心思想：

　　 1.中国企业设立首席营销官，将成为一种必然趋势；

　　 2.国际化一种事半功倍的捷径，是通过世界顶级赛事平台获得全球性的品牌暴露；

　　 3.比较西方营销理论与中国本土实践的出入；

　　 4.中国消费者的行为与心理分析。

　　点评：卢泰宏对西方营销思想与中国企业实践的精确解读，以及消费者行为与心理的分析，对中国本土营销的发展起到不可忽视的作用。他的《营销中国》已成为营销人最重要的工作指南之一。

　朱道立

　　核心思想：

　　 1.提出处理复杂大系统优化问题的辅助问题原理；

　　 2.用新的映射单调性，研究网络均衡理论和算法，并获得变分不等式的理论；

　　 3.把二层决策理论和多类别客户、多目标均衡理论相结合；

　　 4.金融物流管理对解决中小企业融资问题，降低大型企业运营风险的作用。

　　点评：朱道立是国内致力于原创管理理论研究的学者代表。他在复杂决策领域提出了一系列的原创理论，被法国航空公司、加拿大航空公司、中石油、上汽集团等众多企业应用。“变分不等式理论和算法”，被应用于中国轿车市场预测、港口竞争分析等领域。“融通仓思想”被中国储运公司等企业和多家银行推广使用。

项兵

　　核心思想：

　　 1.未来的竞争是供应链与供应链的竞争；

　　 2.打造全球化整合资源的能力，以强制强；

　　 3.以市场换股权。

　　点评：项兵被称为逆向思维洗脑教授，长期针对全球化的问题发表独到见解，管理四段论、新洋务运动、买下沃尔玛，在企业界均产生很大的反响。

国际专家

　　菲利普·科特勒

　　核心思想：

　　 1.将市场营销作为经济活动的中心环节；

　　 2.产品和服务的矩阵结构；

　　 3.战略计划和营销管理过程，都脱离不了一定的营销环境；

　　 4.由交易导向到“顾客导向”，得到顾客、调动和保住顾客的技能。

　　点评：科特勒最大的贡献是，让企业意识到营销的重要性，使商业中心回归注重消费者需求。他将营销理念不断拓宽和延伸，如大量营销、反向营销、社会营销等概念，对中国企业的营销启蒙和创新影响深远。

约翰·科特

　　核心思想：

　　 1.75%～80%靠领导，20%～25%靠管理，提出两种角色的四点不同。

　　 2.成功组织变革的8个步骤——增强紧迫感、创造短期成效、巩固变革成果等。

　　点评：管理者重在执行和管理，领导的工作则是计划和设想。在中国，这两者往往区分不清，以致扮演不好对应的角色。科特思想的价值也在于此。

　汤姆·彼得斯

　　核心思想：

　　 1.卓越企业具备的8个品质——贵在行动、靠近客户、鼓励员工自治等；

　　 2.在混乱中进行有意识的变革，把组织和人员打散后重新组合，激励他们提出创新的想法；

　　 3.模糊管理。

　　点评：尽管彼得斯的观点遭到很多人的批评，但中层管理者对他一直青睐有加。在中层管理者的价值和作用日益不明朗的今天，彼得斯给他们提供了新的思维方式，来探讨自己如何破除危机。彼得斯在企业运营层面的研究，对中国的企业管理者而言，启发性和参照性或许更强一些。

　亨利·明茨伯格

　　核心思想：

　　 1.经理人的10种角色与工作性质分析；

　　 2.管理层需要根据执行情况设计战略；

　　 3.突发性策略，即在连续的变化中管理。

　　点评：明茨伯格认为管理是艺术，而非科学。在西方商业模式看来，他的观点有些离经叛道。但在中国企业普遍缺少战略团队的管理模式下，他的理论似乎更为受用。

　大前研一

　　核心思想：

　　 1.战略不是一套正规的步骤和流程；

　　 2.提出任何公司都可以采用的四种战略和突破战略思考的三种限制。

　　点评：在战略方面，大前研一的思想与明茨伯格相似，没有把战略看成一套正规的步骤和流程，更多的是讲究艺术。他对技术将支撑全球化的预见，让很多人认为他的思想超越了他所处的时代。大前研一关于全球化和战略方面的思想极富生命力。

[此贴子已经被angelboy于2008-8-19 14:59:43编辑过]

正在影响中国管理的10类恶性事件

企业必须重新定义自己的管理边界

　　在企业环境越来越动荡的时代，不要以为你的企业很安全，恶性事件就在你身边。任何一个企业都有可能突发恶性事件，从高科技的EMC，到传统的中国石油；从小到在办公室员工猝死，大到松花江整个流域受污染，无不如此。

　　在林林总总的恶性事件中，我们评估出了10类对中国企业管理产生重大影响的恶性事件，意在提醒中国企业，一要预防，二要从中看到商机和管理提升的可能。我们选择恶性事件的标准是：1.在中国企业中产生过重大震动；2.以前没有见过类似的，反映新矛盾新热点的；3.曾经引起和仍然在影响着中国企业家群体的反思及借鉴，未来还值得企业家警醒的。这些恶性事件，许多都是其行为违反基本道义，没有基本社会责任感，让人感到恶心，如问题食品、问题药品。

No.1 血汗工厂
No.2 环境污染
No.3 食品安全
No.4 问题药品
No.5 官商勾结
 No.6 假名牌欺诈
No.7 问题产品
No.8 流氓软件
No.9 员工过劳死
No.10 二等员工问题

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No.1 血汗工厂

　　恶劣指数：100

　　影响关键词：社会责任 产业升级 劳工保护

　　事件概要：包括耐克、苹果等著名企业在中国代工工厂，富士康等都被舆论指责存在血汗工厂现象。广东还分批曝光了数十家血汗工厂。血汗工厂的特点是，拖欠克扣工人工资，体罚，超常时间劳动，高强度少睡眠营养不良，导致员工身体状况恶化，违规收取押金，非法扣押证件，不签劳动合同。

　　重塑管理：血汗工厂让人感到肮脏和恶心，引起全社会对企业社会责任的强烈关注，中国工业低工资、长时间劳动的公开秘密，以及靠此吸引外资和创造就业机会的模式，再也无法继续了。

　　警示与预防：

　　 1.劳动监管部门畅通举报渠道，并像广州那样定期公布血汗工厂、欠薪工厂名单。

　　 2.政府政策优化外资投资结构，媒体评选最差社会责任企业。

　　 3.工厂本身加强自律，并向高附加值产业转型，从专利、商标、品牌塑造入手。

　　 No.2 环境污染

　　恶劣指数：100

　　影响关键词：突发危机 环境保护 环保商机

　　事件概要：松花江流域跨国水污染，广东北江水污染，黄河水污染日趋严重，岷江水质较差，室内装修污染，电子污染，等等，环境污染涉及整个社会。

　　重塑管理：松花江水污染受到全球关注，影响中俄两国，也引起社会对整个环境、生态的重视，给企业安全生产、注重环保敲响警钟。不少企业从中看到了商机，如环保产品企业、家装行业。企业产品是否绿色环保，决定未来成败。

　　警示与预防：

　　 1.安全来自长期警惕，事故源自瞬间麻痹，企业应该建立多层级的安全生产责任制，责任落实到人。

　　 2.像化工等高危行业企业，需要进行突发事故管理演练。

　　 No.3 食品安全

　　恶劣指数：100

　　影响关键词：危机管理 流程管理

　　事件概要：食品安全分两类，一类是新型食品安全问题，如肯德基苏丹红事件、雀巢奶粉碘超标事件、特富龙不粘锅可能致癌事件等，这些是正规厂商的产品发现了隐性问题；一类是利用非法手段制造伪劣食品黑心食品，如用兽药和激素“泡大”多宝鱼，口水油循环制作水煮鱼等事件。

　　重塑管理：

　　食品安全不仅出在生产加工环节，在包装、储藏、运输、销售环节也容易出问题，一个环节出问题，一个产品出问题，可能株连整个企业和整个行业。企业必须重新定义自己的管理边界。

　　警示与预防：

　　 1.企业在食品生产过程中，应完善工艺流程、操作规范，消除存在的安全隐患；

　　 2.正规企业应学习肯德基应对苏丹红事件的危机管理，防患于未然；

　　 3.像多宝鱼危机等，正规企业应该组建协会开展行业规范管理，防止因某单个企业的假冒伪劣产品株连全行业。

　　 No.4 问题药品

　　恶劣指数：100

　　影响关键词：生产管理 供应链管理 信用管理

　　事件概要：医药界暴露的恶性事件此起彼伏，“齐二药事件”、欣弗事件、“天价医疗费事件”、“宿州眼球事件”，件件揪心。“欣弗”的成本仅为2元左右，而有关部门批准的销售价格却达到38元。

　　重塑管理：医药企业采购、生产、分销、零售，环境复杂，涉及面多，企业风险加大，任一环节出问题都会毁掉企业。

　　警示与预防：

　　 1.加强危机预警机制。“欣弗”出事之前的数年中，每年厂里都会接到不良反应的“零星”报告。

　　 2.利用IT手段加强流程管理。“欣弗”问题出在未按批准的生产工艺进行生产，生产记录不完整。

　　 3.加强供应链管理，对供应商信用开展定期调查。齐二药售假事件中，问题出在从江苏购买的药用辅料有假。

　　 No.5 官商勾结

　　恶劣指数：95

　　影响关键词：民企原罪 阳光经营

　　事件概要：上海社保串案，煤矿事故，房价炒作居高不下，药价高攀，银行巨额骗贷，一系列社会热点事件的背后，都是官商勾结、权钱交易。

　　重塑管理：中国行政管理过去尚存在不规范不透明的灰色区域，不少企业经营者习惯了通过关系获取超常利润。《行政许可法》出台，政府行政管理正朝规范化、透明化方向发展，民企官商勾结的行为空间减少。企业家要学会按游戏规则出牌，割断过去习惯的非正常关系运作，如奥克斯通过起诉信产部获得手机生产牌照。

　　警示与预防：

　　 1.官商勾结只是白手起家的权宜之计，企业上规模后，学习柳传志等，走向规范经营，甚至坦诚公开自己过去的违规行为，表明回报社会的决心，解除定时炸弹；

　　 2.树立“力不到不为财、有多大能力、有多少资源做多大生意”观念，不要心怀一夜暴富奢想，搞官商勾结，违法违规，一旦东窗事发，全盘皆输。

　　 No.6 假名牌欺诈

　　恶劣指数：90

　　影响关键词：诚信经营 打假

　　事件概要：在中国，如果宣称是洋品牌更容易获得消费者认可，于是各行各业广泛存在假国际名牌欺诈消费者事件，一种是合法厂商假称是源自国外的名牌，如在地板行业有欧典地板假称是欧洲名牌的典型；一种是地下制假贩假，假冒顶级名牌，如黑手机，假飘柔假耐克等。

　　重塑管理：假名牌不仅殃及正宗厂商声誉，而且殃及正规经销渠道，更殃及消费者，有时连正规渠道都搞不清到底是真货还是假货，甚至正规渠道也在正品中加入少数假货；国家打击假冒名牌后，“傍名牌”现象加剧。

　　警示与预防：

　　 1.合法厂商应该树立靠质量和信誉打动消费者自创品牌，在市场经济越来越规范的未来，像欧典地板那样假称国际品牌走捷径的最终只会走入死胡同。

　　 2.顶级厂商应给渠道适当利润空间，避免正规渠道边卖正品同时偷偷卖假货。

　　 No.7 问题产品

　　恶劣指数：85

　　影响关键词：跨国巨头危机 售后服务

　　事件概要：跨国巨头产品被曝有问题事件越来越多：SK-II事件、索尼数码相机、笔记本电池出问题事件，博士伦护理液事件，柯达数码相机质量门事件等等。

　　重塑管理：跨国巨头某类产品不管在全球哪个角落出现问题，通过互联网一夜之间就会全球家喻户晓；中国消费者越来越成熟，少数跨国公司拒负责任行为难于奏效。

　　警示与预防：

　　 1.出现消费者争端问题，迅速处理，避免消费者诉诸法律和媒体曝光。

　　 2.加强互联网和博客网站传播管理。

　　 3.跨国公司应该加大对中国区的授权力度，以提高危机反应速度，同时避免歧视中国消费者。

　　 No.8 流氓软件

　　恶劣指数：85

　　影响关键词：用户隐私 数据安全

　　事件概要：“流氓软件”指处在合法商业软件和电脑病毒之间的恶意广告软件（adware）、间谍软件（spyware）、恶意共享软件（maliciousshareware）等，它们有一定实用价值，也给用户带来干扰，未经许可强行潜伏到用户电脑中，无法正常卸载和删除，如3721上网助手、地址栏搜索及网络实名，淘宝网强行弹出广告，一搜网等等。原3721创始人周鸿被指为“流氓软件之父”。

　　重塑管理：

　　 1.2006年上半年新型流氓软件的受害用户数首次超过病毒；

　　 2.流氓软件危及用户隐私、数据安全。

　　警示与预防：

　　 1.在流氓软件的制作和传播过程中，形成了完整的“产业链条”：广告主、广告代理商、共享软件作者、个人网站站长都可从中获利。监管部门应该切断该链条。

　　 2.杀毒软件商已经推出反流氓软件，可及时引入。

　　 No.9 员工过劳死

　　恶劣指数：85

　　影响关键词：公司文化 工作效率 员工健康

　　事件概要：华为25岁员工胡新宇因过度加班，心力衰竭而亡，引起上班族强烈反响。有消息表明，中国加班现象蔓延，每年60万人过劳死，中国已成为全球工作时间最长的国家之一，人均劳动时间已超过日本和韩国。

　　重塑管理：

　　不仅中国企业，许多在华外资企业也存在长时间加班问题。加班分3种，一种是公司有重大项目，需要短时间突击，导致加班；一种是公司管理水平低，整体效率低下，上班时间磨洋工，凡事拖到下班干；第三种是公司文化不健康，老板总希望看到员工免费加班劳动，甚至已经完成工作的员工，到了下班时间看别人没走，也不敢走，或者只能偷偷溜走。华为员工过劳死，给上述3种加班均提出了警告。

　　警示与预防：

　　 1.企业应该提倡“尽快在8小时上班时间提高效率把工作做完，下班赶紧走”的理念，规定员工加班需获批准，员工也应该提高自我管理水平，提高效率。

　　 2.企业应该注重员工健康，给长时间加班的员工适当休假。

　　 3.《劳动法》应该对加班行为进行规范，结束加班无报酬时代，迫使企业主动提高效率。

　　 4.坚持锻炼，适当营养，充足睡眠，保持良好心态，是员工自己防止过劳死的4大法宝。

　　 No.10 二等员工问题

　　恶劣指数：80

　　影响关键词：员工关系管理 中外文化冲突

　　事件概要：EMC秘书门事件，沃尔玛被迫设立工会，都暴露了一个问题：不少外资企业甚至港台资企业中，存在二等公民问题，中国员工或者下层员工不被尊重，同工不同酬，没有得到相应福利和提升机会，与外籍老板关系不畅。史上最牛EMC女秘书PK老板邮件一夜之间传遍全国外企圈，证实该问题广泛存在。

　　影响管理：

　　中国国家政策正在优化外资投资，取消外资企业的超国民待遇。同样，取消外资企业外籍员工的超级待遇问题，规范外资企业不法榨取中国廉价劳动力，也是大势所趋。

　　警示与预防：

　　 1.外企加快本土化才能赢得市场，高层本土化进程应该加快。

　　 2.公司文化建设应该注重刚柔并济，员工关系紧张时，应适当通过晚餐会、户外休闲旅游、非正式沟通、BBS沟通等多种方式沟通缓解。

[此贴子已经被angelboy于2008-8-19 15:00:23编辑过]

正在影响中国管理的10大商业模式

全面透视10大最有效的盈利方式

　　在所有的创新之中，商业模式创新属于企业最本源的创新。离开商业模式，其他的管理创新、技术创新都失去了可持续发展的可能和盈利的基础。为了帮助中国企业以最短时间了解当前对中国管理影响最大的商业模式，我们在数十种商业模式中，选出了10种。选择的标准是：1、借助新技术和整合了新资源；2、开拓了新的盈利模式；3、模式具有可持续性，具有良好的业绩；4、模式给其他行业很好的启发，并带动各行业模仿和创新。

　　我们探讨的焦点是，该商业模式是如何创新和赢利，并分析其价值链条。

No.1 B2B电子商务模式
No.2 娱乐经济新模式
No.3 新直销模式
No.4 国美模式
No.5 C2C电子商务模式
 No.6分众模式
No.7虚拟经营模式
No.8经济型连锁酒店
No.9网络游戏模式
No.10网络搜索模式

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No.1 B2B电子商务模式

　　代表公司：阿里巴巴、慧聪、环球资源、网盛科技

　　影响领域：网上交易

　　影响关键词：在线贸易、信用分析、商务平台

　　模式概述：阿里巴巴被誉为全球最大的网上贸易市场，不仅推动了中国商业信用的建立，也为广大的中小企业在激烈的国际竞争中带来更多的可能性。阿里巴巴汇聚了大量的市场供求信息，同时通过增值服务为会员提供了市场服务。目前阿里巴巴主要依靠中国供应商、委托设计公司网站、网上推广项目和诚信通赢利。特别值得一提的是诚信通，由于能够协助用户了解客户的资信状况，因此对电子商务市场的诚信度的建立深有意义。

　　示范效应：网盛科技于日前成为中国互联网第一股，顺利登陆国内A股市场，证明了资本市场对B2B电子商务模式的信心。网盛科技的核心业务是其旗下运营的多家行业垂直类B2B网站，如中国化工网、全球化工网、中国纺织网、医药网等。

　　模式的难题：中国电子商务整体环境始终困扰着B2B电子商务模式的发展，信用管理问题也同样突出。

　　 No.2 娱乐经济新模式

 

　　代表公司：湖南卫视“超级女声”、上海东方台“加油好男儿”、北京电视台“红楼梦中人”

　　影响领域：娱乐文化

　　影响关键词：娱乐营销 整合营销 事件营销

　　模式概述：超级女声构筑了独特的价值链条和品牌内涵。从2004年起，超级女声通过全国海选的方式吸引能歌善舞、渴望创新的女孩子参赛，突破了原有电视节目单纯依靠收视率和广告赢利的商业模式，植入了网络投票、短信、声讯台电话投票等多个赢利点，并整合了大量媒体资源。这种调动消费者的情感与参与度的娱乐节目，在2005年达到空前高潮。赞助商、电信厂商和组织机构成为最大赢家。而在节目结束后，电视台所属的经纪公司又开始对超女进行系列的包装、运作，进行品牌延伸营销。

　　示范效应：海选节目在中国遍地开花，各家电视台和影视制作机构纷纷“克隆”，比较成功的有上海东方台“加油好男儿”和北京电视台“红楼梦中人”。

　　模式的难题：如同所有的电视节目的规律一样，海选节目很容易进入瓶颈期。超级女声在2006年已无复2005年的风光。消费者喜好的转移和市场的千变万化，是这类商业模式的“死穴”。同时，一枝独秀也是这种模式的规律，虽然容易被复制，但复制者多难以超越首创者创造的奇迹。

　　 No.3 新直销模式

　　代表公司：安利、雅芳、完美、天狮、玫琳凯

　　影响领域：化妆品、日用消费品、保健营养品

　　影响关键词：多层次直销

　　模式概述：多层次人力直销网络是安利商业模式的根基，这张庞大的销售网上的每一个节点——安利的每一个直销员，都具备经销商和消费者的双重身份。1992年进入中国内地的安利并不是面向终端消费者、以产品消费价值招徕顾客的常规企业，而是面向小型投资主体——个人与家庭，招募他们为经销商，加入安利直销大军。中国《直销法》出台，处于敏感地带的安利尽管获得了中国政府的牌照，但也在调整新的业务模式，原来的经销商可以在“销售代表”和“服务网点”两个渠道间重新选定身份，而安利原有的经销商队伍将逐渐淡出。安利在逐步适应中国环境和改变经营方式的过程中，坚守住了中国市场。

　　示范效应：直销模式被中国很多企业采用。最著名的如天狮集团。

　　模式的难题：政策约束和道德风险，是直销企业在中国发展的主要瓶颈。

　　潜在竞争者：天狮众多C2C电子商务网站

　　 No.4 国美模式

　　代表公司：国美、鹏润、苏宁、大中

　　影响领域：家电零售业

　　影响关键词：资本运作 专业连锁 低价取胜

　　模式概述：家电在中国是成长性较好的商品之一，低价连锁的销售模式深得消费者的青睐。国美依靠资金的高周转率，以惊人的速度扩张，至今国美电器在中国内地160多个城市拥有直营门店560多家，在香港和澳门的门店总数达到12家。国美的扩张速度是世界知名的家电连锁巨擘百思买公司的4倍，利润主要来自供应商的返利和通道费。

　　示范效应：国美身后，以专业连锁与低价取胜见长的还有苏宁、永乐和大中等公司。

　　作为香港上市公司的国美电器善于借助资本市场的力量，于2006年7月并购了中国第三大家电连锁销售商永乐电器，成为名副其实的巨无霸企业。

　　模式的难题：规模急剧扩张的国美面对的却是盈利能力的下滑，和其竞争对手一样，低价之外还需要更多的精细化管理。而凭借供应商的应收账款维持高速运转，恐怕也不是长久之计。

　　 No.5 C2C电子商务模式

　　代表公司：淘宝网、Ebay易趣网、当当网、腾讯拍拍

　　影响领域：网上个人交易、零售业

　　影响关键词：网上支付 安全交易 免费模式 娱乐营销

　　模式概述：淘宝网以连续数年免费的模式，将最大的竞争对手置于被动地位，并吸引了众多网上交易的爱好者到淘宝开店。淘宝网还打造了国内先进的网上支付平台“支付宝”，其实质是以支付宝为信用中介，在买家确认收到商品前，由支付宝替买卖双方暂时保管货款的一种增值服务。

　　同时，短时间内迅速占领C2C电子商务市场，淘宝网的多触角出击整合娱乐营销的商业模式功不可没。影视、体育、慈善等各个领域都可以看到淘宝网的身影。

　　示范效应：淘宝网的高速增长，使同行发现了中国C2C市场的巨大潜力，原本以B2C模式见长的网上书店当当网和被亚马逊收购的卓越网，也纷纷开起网上店中店，以求吸引更多的消费者，增加用户的粘性。2006年3月，腾讯也推出了旗下的C2C电子商务网站腾讯拍拍网，与淘宝争夺用户。

　　模式的难题：Ebay易趣网被淘宝网的免费战略打败，说明中国的消费环境尚不成熟。以利润换取市场空间的方式在C2C启动初期是奏效的，但如何增加客户的粘性，并寻找到适合C2C的赢利方式，是淘宝等网站共同面临的问题。另外，网络支付的安全性也是一大挑战。

　　 No.6 分众模式

 

　　代表公司：分众传媒（FocusMedia）

　　影响领域：户外广告、品牌传播

　　影响关键词：新媒体模式 行业整合

　　分众模式：其商业价值来源于让无聊地等电梯的写字楼白领观看电梯口液晶屏广告，给广告主提供准确投递广告的新媒体。2005年7月，户外液晶电视广告首创者分众登陆纳斯达克融资1.72亿美元，此后并购了公寓电梯广告商框架媒体和行业第二名聚众，打造“分众户外生活圈媒体群”商业模式：一个人早上上班，进了电梯会看到电梯海报，在都市中心商务区的行进路途观看LED彩屏媒体广告，在写字楼看到楼宇广告，而在超市、大卖场又能看到分众的大卖场联播。

　　示范效应：分众的出现，催生了一系列的跟进者：覆盖药店人群的健康传媒，覆盖铁路火车系统的光源传媒，还有覆盖厕所的亮角落传媒；甚至有人建议海尔也转型广告商——电视开机时跳出广告。

　　分众模式的难题：技术门槛低进入容易，楼宇租金上涨，单机人工播放的形式影响广告价格和广告效果，户外媒体资源（广告牌位）不可再生，市场空间受限，缺乏内容支持，粘性效果差，噪音。

　　潜在竞争对手：移动电视网、手机电视

　　 No.7 虚拟经营模式

　　代表公司：耐克、美特斯邦威

　　影响领域：服装业、零售业

　　影响关键词：虚拟经营 外包

　　模式概述：美国耐克公司是服装业虚拟经营的的典范。耐克公司把精力主要放在设计上，具体生产则承包给劳动力成本低廉的国家和地区的厂家，以此降低生产成本。这种虚拟制造模式使耐克得以迅速在全球拓展市场，近年来，耐克试图转变既有的产品驱动型的商业模式，进而发展成为通过全球核心业务部门的品类管理，推动利润增长的以客户为中心的组织。

　　示范效应：耐克公司的虚拟经营模式到了中国，得到了温州商人的追捧。早在10年前，美特斯邦威就不生产一件成衣，全部产品由全国的200多家OEM服装厂代工生产，销售则通过分散在全国的1200多家加盟店来完成。目前美特斯邦威已成为中国民营休闲服装的领军企业。

　　模式的难题：由于中国各地OEM厂商产能有限，供货商队伍过于庞大分散，引起了品牌企业的经营和管理成本的上升，对民营企业的管理能力也提出了挑战。2005年底，美特斯邦威已决定调整策略，控制至少20%的生产能力和零售终端。

　　 No.8 经济型连锁酒店模式

　　代表公司：如家、锦江之星、莫泰、七日天天、城市客栈等经济型酒店

　　影响领域：酒店、餐饮

　　影响关键词：酒店连锁 低价

　　如家模式：如家未必是中国经济型酒店的“第一人”，却是迅速地将连锁业态的模式运用于经济型酒店的革命者。由于快速地加盟、复制、扩张，如家快捷酒店及时地占据了区位优势，在众多的同行业竞争者中率先赢得华尔街的青睐，于2006年10月26日成功登陆纳斯达克。在中国的一线商务城市，如家入住率接近100%，定位在150元至300元之间的经济型客房，对中小企业商务人士、休闲及自助游客具有极大的吸引力。

　　示范效应：如家的商业模式引发了复制的热潮，经济型连锁酒店概念在中国炙手可热，如家上市后仅半个月，位于广东的七天假日连锁酒店于2006年11月获得美国华平投资基金千万美元的投资。目前，在经济型连锁酒店领域，也出现了更为细分的市场，如莫泰268、汉庭，瞄准了比如家略高一个档次的市场。

　　模式的难题：中国的不同城市差异巨大，如何在维持低成本运作的前提下，以相对统一的服务品质，保证在各个城市均获得成功，而众多的加盟店管理不善也会影响品牌形象。若想取悦华尔街，经济型连锁酒店需要保持更高的增长速度和利润。

　　潜在竞争者：来自海外的宜必思、速8，国内民营企业创办的莫泰都是如家的有力竞争者。

　　 No.9 网络游戏模式

　　代表公司：盛大公司、网易、第九城市

　　影响领域：互联网、网络游戏

　　影响关键词：免费模式 互动娱乐

　　模式概述：盛大独自开创了在线游戏的商业模式。在2005年12月，盛大主动宣布转变商业模式，将自己创造的按时间收费的点卡收费模式，改为实施道具增值服务的计费模式。盛大希望以一种有效的运转模式发现和满足用户需求，延长游戏的生命期，并为公司的互动娱乐战略提供更持久的现金流。经历一段低迷期后，由于免费模式的推行，盛大的在线游戏的核心竞争力不断强化，收入得到了快速恢复和增长。

　　示范效应：盛大游戏转型免费前，国内在线游戏还没流行免费,而现在越来越多的在线游戏运营商摈弃按时间扣点的单一收费模式。久游网也是一家摒弃了单纯的按时间收费的模式，而是为用户提供一站式服务的网游公司。

　　模式的难题：无论收费还是免费，只有依靠好的游戏产品，才能在市场上长期立足。

　　 No.10  网络搜索模式

　　代表公司：百度、谷歌、雅虎及众多垂直搜索网站

　　影响领域：互联网搜索

　　影响关键词：竞价排名 网络广告 搜索营销

　　模式概述：搜索引擎已彻底改变了人们的生活方式，其中竞价排名是搜索最主要的收入来源。百度的收入对竞价排名的依赖程度很高，实质类似于做广告，即客户通过购买关键词搜索排名来推广自己的网页，并按点击量进行付费。由于网页左右两边都包含有竞价排名的结果，搜索者很难清晰地辨别哪些搜索结果是付费的。谷歌的竞价排名商业模式有所不同，搜索结果显示的左侧是自然搜索排名，右边为竞价排名搜索结果，更好地照顾了用户的使用感受。

　　示范效应：继谷歌、百度之后，竞价排名成为多数搜索引擎的赢利模式。

　　模式的难题：单一搜索门户所采用的竞价排名商业模式，很容易影响搜索结果的客观性，造成用户的忠诚度下降。百度已因此屡受质疑，而如何识别无效点击或欺骗性点击的技术，也是竞价排名搜索模式需要解决的问题。

　　潜在竞争者：固价排名等其他搜索引擎的赢利模式

[此贴子已经被angelboy于2008-8-19 15:01:02编辑过]

正在影响中国管理的10大外资企业

向他们能学什么，又不能学什么？

　　著名外企基本上都在本国经营卓越，拥有优质企业文化与管理制度，并享有世界知名品牌和完善的产品服务体系。他们在中国具有良好社会形象，对中国本土人才成长，技术创新有良好支持。

　　 10家公司，10种模板。欧美公司以品牌和行销著称，在高科技行业和人才培育方面见长；日韩企业带来先进的制造业管理方法与理念，在自动化、生产效率、品质管控方面都有非常独到的成就。这些外企给中国企业带来了可供借鉴的管理模式和理念，已经或正在为中国企业所学习和模仿。

No.1 通用电气 No.2 IBM No.3 微软 No.4 沃尔玛 No.5 宝洁

No.6 丰田 No.7 三星 No.8 戴尔 No.9 甲骨文 No.10 诺基亚

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　　 No.1 通用电气

　　韦尔奇经典：多元化战略与六西格玛

　　“20世纪最伟大经理人”韦尔奇的经典理论不胜枚举：“数一数二”；多元化进程中自我控制；群策群力，反官僚主义；长投短贷、资本和实业互补；六西格玛提升制造型企业竞争力……GE以财务稳健为前提致力发展前瞻式多元化业务。

　　经验要点：

　　 1. 做巨无霸同时保持小型企业的灵活性，多元化必须与企业核心竞争力相结合做资本运作。

　　 2. 严谨而不乏活力的实施理念，群策群力与员工360度测评（4E1P）。

　　学习局限：

　　 1. 朗咸平曾指出，简单模仿产融结合、多元化并购策略，人力资源又难以匹配，中国企业已经付出了沉重代价。

　　 2. GE财务透明度一向很低，盲目照搬容易被投资者们列入黑名单。

　　国内实践：

　　德隆、托普、巨人、一些家电企业的过度多元化，实际上增加了企业管理的复杂性和风险性，导致企业内耗负担加重。

　　 No.2 IBM

　　转型：切割非核心，向服务迈进

　　 IBM10年间两次转型的真正原因是，时代正在对高技术的IT产品及服务业作新的定义。基于对未来战略的需求进行有效的业务调整，卖出非核心业务是上策。全球网络、网络设备、PC业务的卖出，都是IBM进行核心业务互换的成功模式。

　　经验要点：

　　 1.战略突围的关键在于方向的清晰性、执行的坚决性和适当的灵活性。

　　2.IBM转型模式：战略管理、市场导向、领导决策与商务标准、专注领域、营运跟技术配合、市场与产品创新、人才专业化、策略联盟与环境体系。

　　学习局限：

　　 1.“全民奔服务”因缺乏服务价值认知和更专业的解决方案而半途而废，许多中国PC企业只能“回归”。

　　 2.由于产品定价、计算回报、标准化和创新能力等原因，目前中国IT服务市场发展仍存障碍。

　　国内实践：

　　 TCL剥离国际电工、联想集团置换亚信股权，都是切割非核心或盈利单位集中谋求其他发展。

　　 No.3 微软

　　人才：期权激励高人，精简组织结构

　　微软是第一家用股票期权来奖励普通员工的企业，采取高标准用人政策，以公司前途作赌注。坚持雇用顶尖的人员做事，摒弃陈规，鼓励员工正视失败，不以成功自足，不断接受更多挑战。为鼓励畅所欲言，还专门开发了员工满意度调查软件。

　　经验要点：

　　 1. 选用最好的人才，提供良好的工作环境和组织气候，把公司信念和价值观融入细微管理之中。

　　 2. 不雇用冗员，减少会议，去除组织上的官僚体系，精简人事，维持“创业维艰”心态。

　　学习局限：

　　 1. 承诺期权无法兑现会招来员工与媒介非议。

　　 2. 灵活的组织管理稍有不慎会流于散漫，既懂技术又善经营的一流职员对实力不强的中国企业来说很难驾驭。

　　国内实践：

　　百度、伊利、金蝶等都采用期权模式激励员工，但百度裁员门也带来期权顾虑。

　　 No.4 沃尔玛

　　连锁：快速扩张，供应链管理

　　沃尔玛神话般的成功根源是天天平价与供应链管理方式。其在华飞速扩张，通过后勤管理、压缩成本来保持竞争力的循环。这样严格控制了供应链每一环节的成本，从而可以以最低价格出售商品，争取到更多消费者。

　　经验要点：

　　 1. 连锁企业采取集权式管理与本地化，成为一名承包商、进口商和批发商。

　　 2. 规模节约采购成本，通过增加供应链运转速度削减库存。

　　学习局限：

　　 1. 树大招风，易遭地方连锁、消费者习惯阻力，扩张提速面临人才瓶颈。

　　 2. 中国供应链环节成本较高，容易提高商品损耗。

　　国内实践：

　　联华、百佳等超市，国美、苏宁等家电连锁加速扩张，抢占市场，但供应链的持续更新能力有所欠缺。

　　 No.5 宝洁

　　多品牌：不同，就是力量来源

　　宝洁多品牌战略奠定了行业巨头宝座，以功能、价格、档次为区分并担保品牌，符合产业发展逐步细分和攻守兼备的要求。多品牌细分市场、广告成功方程式、品牌管理严格、品牌经理责任制、备忘录训练是宝洁奉行的五大法宝。

　　经验要点：

　　1.多品牌重点在于对边界进行严格管理，品牌之间可以形成共享，充分利用规模效应。

　　 2.产品所标榜的品位及价格是品牌区隔的主要准绳，针对不同的目标市场，经营具有相对独立性。

　　学习局限：

　　 1.多品牌战略是“富人的游戏”，缺乏宏观调控与规划来运作众多品牌，会分散市场开发资金，导致捉襟见肘。

　　2.多品牌需要建立各品牌独立运作与渠道销售的队伍，否则会冲淡特色，单纯靠成本领先的国内企业难以做到。

　　国内实践：

　　海信集团、养生堂多品牌取得成功，小护士却遭受失败，仅仅依靠渠道优势而不进行品牌竞争综合管理是不够的。

　　 No.6 丰田

　　生产：讲求精密，追求极致

　　丰田“精密”管理主要来自实时的丰田生产方式（TPS）与全面品质改善系统（TQM）两大庞杂的管理系统。精益生产的核心是消灭一切“浪费”，通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求的不断变化。

　　经验要点：

　　 1.精益生产三原则：适时生产管理法、质量问题人人有责、“价值流”。

　　 2.把生产方式创新用于降低成本和提高产品质量，用精算删除浪费和多余库存。

　　学习局限：

　　 1.日本资源匮乏土壤中产生的TPS与其他国家的文化有冲突，中国自主品牌制造商未必见容于精益生产方式。

　　 2.单一模仿生产方式，没有持续改善的冲动，不能就事论事地批评，会造成学习的走样。

　　国内实践：

　　格兰仕、贝尔—阿尔卡特、上海通用学习精密生产取得了不小成绩。

　　 No.7 三星

　　研发：血本研发，后起之秀

　　三星以速度、创新和领导数码电子时代而著称于世，从简单的组装技术开始，再到产品设计技术，再到产品核心技术。李健熙强调其技术后盾，研发要“孤注一掷，设计为王”，数据显示其研发投入占每年销售额的比例已达到8%。

　　经验要点：

　　 1. “战略铁三角”：研发上巨额而持续的投入、高端的品牌定位和以消费者为导向的高效运筹水平。

　　 2. 研发费用集中投入三大重点领域；韩国人的严谨使三星可以静下心来去研究每一部件，最后实现整体突破。

　　学习局限：

　　 1. 以资历、以民族为基础的用人制度，本土化等方面较落后于欧美等国家。

　　 2. 韩国式集体主义精神，会使权责利的关系搞不清楚；讲究服从和忠诚，不利于发挥员工创造性。

　　国内实践：

　　联想、TCL、创维、长虹等投入巨资加强自主研发能力。

　　 No.8 戴尔

　　直销：降低成本，流程管理

　　直销模式被戴尔发挥到了极致，也是其核心能力所在。依靠这种模式，辅以高效率的生产流程和科学化成本控制管理，戴尔在个人电脑市场取得了空前成功。力求精简，简化流程，抛开传统商业销售链的中间商和零售商环节，节省了成本，降低了产品价格。

　　经验要点：

　　 1. 生产、销售坚持按单生产、直接与顾客建立联系、高效流程降低成本、产品技术标准化。

　　2. 通常在市场开始成熟、行业标准已经形成和配件供应比较充分的情况下介入某一市场，并以低价格迅速抢占地盘。

　　学习局限：

　　 1. 直销系统关键是要建立覆盖面较大、反应迅速、低成本的物流网络，否则就会物流成本过高、交货期过长。

　　2. 独特的业务流程在严格执行与控制流程中，使员工缺乏发挥的空间。

　　 3. 采取物质激励为主，对员工心理诉求、本土化的力量有所忽视，导致企业文化缺乏人气。

　　国内实践：

　　联想、长城、神舟电脑、迪比特手机学习电话等直销方式。

　　 No.9 甲骨文

　　并购：吃掉对手，壮大自我

　　自从2004年9月，甲骨文对亚太区业务进行根本性重组之后，就给了应用业务前所未有的关注，收购仁科后变为全球第一大企业级软件提供商，消灭竞争对手、扩大市场份额一举两得。中国区现掌舵人李翰璋奉行的信条就是“比对手领先一步”。

　　经验要点：

　　 1. 并购战略两大条件：外界有优秀产品，可以不费时间做具体研发；可以弥补行业经验。

　　 2. 并购后承诺支持仁科产品10年，消除客户对产品支持的担心。

　　学习局限：

　　 1. 并购准备不足会面临整合难题：财务制度、盈利模式、员工薪水结构和不一样的产品和服务等。频繁走马换将也会令代理商们如履薄冰。

　　 2. 组织架构“一国三公”，出现业务分割争执时没有仲裁者。多头并进，销售任务严苛会造成基层员工无所适从。

　　国内实践：

　　国美并购永乐出现高层清洗，其实人力资源流失会给融合调整产生很大障碍。

　　 No.10 诺基亚

　　领导力：领导变革，以人为本

　　诺基亚是“领导力应由下而上，持续有效沟通”的最佳实践者。首先体现在鼓励平民化的敞开沟通政策，强调开放的沟通、互相尊重；也高度重视培养员工的工作能力与团队精神。“以人为本”，兼具理性与感性，严谨的态度和宽容的文化也是其成功的重要因素。

　　经验要点：

　　 1. 诺基亚企业文化四要点：客户第一、尊重个人、成就感、不断学习。

　　 2. 注重将全球战略与中国特色相结合，推崇巴雷特法则（80-20法则）。

　　 3. 在关心员工、市场营销、客户服务等方面考虑到文化差异，提倡本地化的管理能力。

　　学习局限：

　　 1. 重视经验高过智慧，可能会错过一些优秀“快手”。

　　 2. 薪酬参数保持行内竞争力，远高于业内平均水平，就会使企业的运营成本高于同业，这是不利于中小企业发展的。

　　国内实践：

　　海尔、TCL人才战略，明基、波导的设计研发都在向诺基亚取经。

[此贴子已经被angelboy于2008-8-19 15:02:47编辑过]

正在影响中国管理的10大并购

强者的游戏规则重塑产业格局

　　并购已成为企业迅速扩张和企业家迅速增长财富的重要手段，因此国内和国际两个市场都上演着许多扑朔迷离的资本传奇故事。有人为之自豪与狂欢，有人则为此沮丧和懊恼。

　　中国企业家及其企业也开始尝到其中的美妙与苦涩。中海油和海尔分别高调并购美国优尼科和美泰克，华为欲重磅并购英国马尼可，都以失败告终，但却大大开阔了中国企业家及其企业的国际化视野，并得到了对国际市场游戏规则很好的历练。这也就有了中石油等企业的再次成功起航。

　　并购也在迅速改变全球产业格局，并引起各国政府高度警惕。凯雷并购徐工、法国SEB并购苏泊尔都引起了中国政府的极大关注，并出台了相关政策；中海油并购优尼科，同样导致了美国政府的介入而使这桩交易无疾而终。

　　并购近来表现出的更大魅力是，史无前例地影响着中国企业的管理实践和商业思想，并在不断加快这一认知和实践进程。并购使企业综合竞争力被迫迅速提升，行业品牌集中度迅速加大，企业经营技能迅速攀升。中国与世界正一同进入并购时代。这也就是我们总结近三年来国内极具代表性的10大并购案例的初衷。

No.1 联想并购IBMPC No.2 TCL并购汤姆逊 No.3 阿里并购雅虎中国 No.4 国美并购永乐 No.5 华润控股华源

No.6华为并购港湾 No.7明基并购西门子 No.8中石油并购PK No.9分众并购聚众 No10百思买并购五星

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No.1 联想并购IBMPC

　　时间：2004年12月8日

　　并购模式：“蛇吞象”跨国并购。联想以12.5亿美元并购IBMPC业务，其中包括向IBM支付6.5亿美元现金和价值6亿美元的联想集团普通股（18.5%股份），同时承担IBMPC部门5亿美元的资产负债。联想5年内无偿使用IBM品牌。

　　联想当时年营业额30亿美元，且试图自己走出去，但无起色。而IBMPC业务2003年销售额达到120亿美元，但亏损巨大，只好选择剥离PC业务。

　　并购难点：1.面临美国监管当局以安全为名对并购进行审查，以及竞争对手对IBMPC老客户的游说；2.并购后，供应链如何重构。

　　最新挑战：如何整合文化背景悬殊的企业团队和市场。

　　典型经验：1.改变行业竞争格局，跃升为全球第三大个人电脑公司；2.把总部移至美国，选用老外做CEO，实施本土化战略，很好地把握了经营风险；3.先采取被并购品牌，再逐渐过渡到自有品牌发展。

　　前景预测：目前还算顺利，未来有喜有忧。

　　 No.2 TCL并购汤姆逊

　　时间：2004年1月

　　并购模式：并购问题知名企业。2004年1月，与法国汤姆逊达成协议，7月底成立合资公司TTE。李东生认为，汤姆逊有品牌、技术和欧美渠道，而TCL可借之作为欧美市场，规避反倾销和专利费的困扰，并喊出“18个月扭亏”口号。但并购后连续两年报亏，2006年10月底，除OEM外，TCL不得不将其欧洲彩电业务砍掉。

　　并购难点：1.汤姆逊彩电业务连续多年巨额亏损，2003年达17.32亿元，而TCL年净利润只有7亿元；2.整合汤姆逊资源难度非同一般。

　　最新挑战：TCL要战胜自己的高期望，“这一仗输不起。”

　　典型经验：1.通过并购改变全球产业格局，并获得了突破全球市场、技术和供应链的机会；2.借此提升全球知名度；3.并购的阿尔卡特手机业务等也最终放弃了，并购衰弱品牌值得反思。

　　前景预测：目前失败，未来翻身难度大。

　　 No.3 阿里巴巴并购雅虎中国

　　时间：2005年8月11日

　　并购模式：雅虎品牌授权阿里巴巴。阿里巴巴收购雅虎中国全部资产，包括雅虎中国门户网站、搜索技术、通讯与广告业务以及3721网络实名服务，获得雅虎品牌在中国的无限期独家使用权，并获得雅虎10亿美元投资，组成战略联盟关系，雅虎成为阿里巴巴的股东。

　　并购难点：1.整合雅虎、阿里巴巴、淘宝、支付宝等品牌问题；2.合并后业务和资源范围迅速放大，企业文化和渠道存在差异，如雅虎是分销，阿里巴巴是直销，企业资源如何整合。

　　最新挑战：面对Google、百度，“搜索＋电子商务”模式能否找到盈利机会？

　　 典型经验：国内互联网领域的最大一起并购，但“雅虎是阿里巴巴的战略投资者和合作者”。这种并购其实在做减法，为互联网企业提供了一种新的发展方式。

　　前景预测：看好。

　　 No.4 国美并购永乐

　　时间：2006年7月25日

　　并购模式：国美闪电般并购永乐，双方2月接触，7月完成并购。11月16日，中国永乐股票停牌，2007年1月底前完全退市。永乐股东以一股永乐股份兑换0.327股国美股份和0.136港元现金，交易金额达52.68亿港元。促使永乐投入国美怀抱的是永乐与摩根士丹利签订的对赌协议。

　　并购难点：1.永乐管理团队的现实利益保障与永乐品牌未来的市场地位；2.永乐与摩根士丹利之间的对赌协议怎么解决；3.永乐与大中电器2006年4月达成合并协议，并支付了一笔不菲押金。国美并购永乐后，大中宣布协议失效，并没收押金，国美如何处理。

　　最新挑战：1.怎么解决国美、鹏润、永乐多品牌的差异化经营问题；2.怎样解决国美和永乐渠道网络布局重叠的问题；3.如何平衡合并后的双方管理团队问题；4.如何解决“规模不经济”发展瓶颈问题。

　　典型经验：国美通过加强渠道整合力，放大规模优势，以提高行业地位和在厂商关系中的议价地位。

　　前景预测：整合人事清洗带来风险。

　　 No.5 华润控股华源

　　时间：2006年11月30日

　　并购模式：2006年3月8日至11月23日，华源集团20家股东和金夏投资签订股权转让协议，将其91.662%的股权转让给金夏投资。11月23日，金夏投资与华源资产管理有限公司签订了股权转让协议，将其授让和本身持有的股权全部转给华源资产。由此，华源资产持有华源集团100%的股份，而华润总公司间接持有华源资产70%的股权。

　　并购难点：

　　 1.到2005年初华源系负债已达250亿元；

　　 2.华润与华源都实行过多元化扩张，如何解决复杂的股权关系和各方利益，制定什么样的企业管控模式？

　　最新挑战：产业朝什么方向发展？华润现有医药资产并入华源，而华源的纺织类资产并入华润。

　　典型经验：

　　 1.华润曲线收购华源集团；

　　 2.“华源集团财务管理混乱，内部控制薄弱”，导致被重组。

　　前景预测：难料。

　　 No.6 华为并购港湾

　　时间：2006年6月

　　并购模式：2000年，李一男创立港湾公司，成为华为分销商。迅速发展后，成为华为对手。2005年，华为成立“打港办”。港湾在资本市场上也遭挫。2006年5月，双方谈判，任正非给李一男等郑重承诺。6月6日，华为宣布与港湾签署MOU，港湾转让部分资产和业务，包括路由器、以太网交换机、光网络等。华为高价收购港湾，李一男重回华为。

　　并购难点：李一男愿不愿买任正非的账；并购后，如何解决双方业务的重叠问题。

　　最新挑战：采用轮值主席管理模式，能否解决任正非的接班人问题。

　　典型经验：

　　 1.风险投资是把双刃剑，任正非鼓励的内部创业政策，导致李一男“意外”离开华为；

　　 2.华为通过收购核心资产“掏空”港湾，消灭对手，凝聚人心，也避免港湾被其他对手利用。

　　前景预测：胜算较大。

　　 No.7 明基并购西门子手机业务

　　时间：2005年6月7日

　　并购模式：收购西门子手机业务时，明基分文未出，西门子还倒贴明基2.5亿欧元。明基还获得西门子在GSM、GPRS、3G领域的核心专利技术。但西门子手机日亏损达120万欧元，由于不能预知未来风险，2006年12月8日，明基不得不承认收购失败，亏损达8亿欧元。

　　并购难点：

　　 1.明基能否有效解决西门子手机外包成本压力，如期扭亏；

　　 2.明基、中电、西门子手机品牌如何有效整合和重构供应链而不导致市场混乱；

　　 3.能否解决新品推出速度缓慢问题。

　　最新挑战：西门子手机还在亏损，纠纷最终如何解决？

　　典型经验：

　　 1.对跨国文化冲击考虑不足，放权给外方，整合力度不够，亏损心理预期理想化；

　　 2.没有与母公司有效切割，以致担心拖累明基本身。

　　前景预测：已经失败。

　　 No.8 中石油并购PK公司

　　时间：2005年10月27日

　　并购模式：2005年初，哈萨克斯坦政府削减了PK公司的开采规模。4月，PK合作方之一的俄罗斯卢克石油公司将其告上哈萨克斯坦法院。10月18日，PK公司召开股东大会，就并购进行投票表决。10月26日，加拿大法院批准中石油100%并购PK公司，以每股55美元现金要约购买其所有上市股份，报价总价值约41.8亿美元。

　　并购难点：1.众多竞购对手的压力，且矛盾复杂；2.把握哈国政府态度。

　　最新挑战：哈政府以反垄断法为由，对PK公司处以5亿多美元罚款，由中石油支付，由此收购成本大增。

　　典型经验：1.中石油果断报价，避免了中海油先前收购时发生的错误；2.规避了政治风险，在PK公司股东大会表决前，就与哈萨克斯坦国家石油公司达成合作备忘录，并得到中哈两国总理的有力支持。

　　前景预测：经营风险不大，但怕政局变动。

　　 No.9 分众并购聚众

　　时间：2006年1月7日

　　并购模式：分众以约3.25亿美元获得聚众100%股权，其中支付现金9400万美元，股份方式支付2.31亿美元。新业务体系中，原分众品牌整编所有楼宇和卖场电视播放网络，而原聚众品牌接收药房联播网等新业务。

　　并购难点：两者产品现形式相同，但网络扩张策略不同。分众采用加盟模式，面临广告时段不足和失去对加盟城市控制的风险，且在加盟商发展壮大后收购需要付出更大代价。而聚众坚持直营模式。两种模式如何有效融合？

　　最新挑战：1.江南春认为，分众现在面临的最大瓶颈是人力资源问题；2.两者行业市场占有率相加达到98%，遭受业界垄断质疑。

　　典型经验：1.在行业细分市场开创出显示屏联播网商业模式；2.借用资本力量迅速并购行业有生品牌，目前已完成并购第19次。

　　前景预测：强强联合提升业绩。

　　 No.10 百思买并购五星

　　时间：2006年5月12日

　　并购模式：百思买集团选择注资方式进入中国，以获得51%控股权向五星电器注资1.8亿美元，并最终将以3.6亿美元获取75%股份。五星被并购后管理层不变，继续运作4年，且继续以五星品牌经营。百思买2003年进入中国后，主要是采购，零售业务几乎没进展。2006年12月8日，宣布于当月底在上海的中国首家门店启动试营业。

　　并购难点：1.文化差异；2.国际经验不等于中国经验，原有的运作模式可能遭遇水土不服。

　　最新挑战：国内行业潜规则能否被颠覆，厂商关系能否由“榨取与反制”质变为以服务和顾客为导向。

　　典型经验：百思买的经营理念站在全球同行前列，不以价格为导向，而以服务价值和商品配置为导向，在经营模式上与国内同行错位。

　　前景预测：难料。

[此贴子已经被angelboy于2008-8-19 15:03:03编辑过]

正在影响中国管理的10大管理创新

发掘最具效率的管理秘器

　　营销方式越来越简捷，组织结构越来越富有柔性，经营管理的信息化程度日益提高，企业越来越注重发挥各种资源整合的力量。而引领这一系列变化的，正是管理创新！

　　从设计创造价值、供应链整合，到对产品、设计、研发、IT等进行外包而获利，以及并购管理方式等进行的创新，简言之，管理创新就是企业根据生产经营的客观要求和科技发展的条件，对传统的企业管理模式和管理方法进行改革、改进和改造。通过管理创新，培育和实施先进的企业文化和经营方式，使各种生产要素有机结合，资源得到优化配置，生产效率不断提高，从而保证企业产品的质量和企业的竞争能力。

　　管理创新，已经成为中国CEO们普遍关心的问题！这里选出的10项，只是中国企业近年来实施管理创新实践的代表。

　　或许昨天，中国企业曾因某些方面缺乏创新而交过学费；而今天，中国企业也因方方面面的管理创新而飞速发展，闪耀世界！

No.1 设计创造价值 No.2 外包获利 No.3 供应链整合 No.4 扁平化管理 No.5 强强并购

No.6 标杆管理 No.7 移动商务 No.8 品牌再造 No.9 雇主品牌 No.10 博客营销

[查看全文]

No.1 设计创造价值

　　影响力指数：★★★★★

　　关注率：★★★★☆

　　通过更好的设计，可以使产品获得更高的价值。这一点，早已被国外的诸多大型企业所认识和应用。譬如韩国三星，他们认为，杰出的外观是增强产品亲和力的有效途径，对这方面的孜孜以求，使其确立了现代工业设计杰出代表的地位。

　　典型案例：家居企业博洛尼认为，橱柜行业也跟时装、汽车等时尚产品一样，有自己独特的风向标，意大利的设计无疑是前沿潮流的代表。他们从意大利高薪聘请了首席设计师，让博洛尼展示出纯正的意大利风格。披上了意大利时尚设计的外衣，博洛尼的品牌效应凸显，迅速坐上国内整体厨房业第一的位置。

　　点评：很长一段时间，设计在中国遭受冷遇——从制造商到消费者，大家对设计的认识还很狭隘，特别是有些制造型企业，一味地强调低成本，并不把设计看成一门管理或一项必要的投资。这使不少中国企业交了高昂的学费。

　　博洛尼以及其他具有“设计创造价值”理念企业的成功，至少给人们这样的启示：要使设计体现价值，首先要认识到设计的价值！只有将关注设计融入企业的DNA，以产品卓越的性能为基础，满足人们对视觉审美的品味，才能使产品整体表现得以飞跃，使产品附加值和品牌力得以提高。

　　 No.2 外包获利

　　影响力指数：★★★★★

　　关注率：★★★★★

　　业务外包是指企业根据投入产出效益最大化的原则，将某个或某些部门或业务转包给更加擅长和专业的企业进行管理和经营的行为，强调企业将主要精力集中于关键业务上，最大限度地降低成本，提高效率。涉及产品外包、设计外包、研发外包、人力资源外包、物流外包，以及IT外包等多种形式。

　　典型案例：汽车制造行业零部件多，自己去做采购物流，要费很多时间，上海通用就将物流外包给专业的第三方物流公司中远集团。中远按照通用要求的时间，把原材料直接送到通用的生产线上。这不但使上海通用的生产线基本做到了零库存，包装成本也大幅下降。

　　点评：业务外包是一种有效竞争手段。惠普这样的跨国公司，甚至已经形成了“连环包”，即在承揽别的企业业务的同时，也将自身弱势的业务和部门外包出去。

　　上海通用将物流外包的模式，在国内的制造型企业，尤其是做零库存的生产企业是非常实用的。在实施业务外包时，企业应认真分析，挖掘竞争对手难以获得和复制的资源和优势，将其演变为企业的核心竞争力。这种扬长避短的业务外包，才能够使企业真正获益。

　　 No.3 供应链整合

  

　　影响力指数：★★★★☆

　　关注率：★★★★☆

　　供应链管理涉及对物流、信息流和资金流的管理，其中的利益关系涉及消费者、供应商、生产商和分销商。其重点内容包括供应链信息整合、成员企业合作协调和创建成员企业利益机制这三大方面。

　　典型案例：收购IBMPC业务后，怎样将IBM的全球销售网络和联想本身的供应链配合起来？联想先对计划的流程、物流运作的流程，以及订单交付的流程进行改造和完善，并增加了供应链的弹性。为支持多种业务模式，联想的供应链采用了交易型客户和关系型客户的双模式。这种整合仍在进行，但已使联想的供应链效率得到有效提高。

　　点评：从联想的案例可以看出，供应链整合并非易事。在整合过程中，首先应该进行思想的整合，因为流程整合的过程，是与供应商博弈的过程，要先通过沟通，与上下游结为伙伴关系。如果做不到这一点，则存在前功尽弃的可能性。

　　 No.4 扁平化管理

  

　　影响力指数：★★★★☆

　　关注率：★★★★☆

　　扁平化管理是指在决策层和操作层之间的中间管理层越少越好，它较好地解决了等级式管理层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下等弊端。决策层的许多好的经营理念、决策意图很容易传达到操作层，基层员工许多好的想法也可以很快传到决策层。

　　典型案例：由于垂直式的科层管理与生产的协同制造、大规模定制之间存在着矛盾，早在几年前，知名家电企业格兰仕就进行了一场组织架构扁平化的内部管理变革，砍掉了集团内部层层架构的设置，最终形成了决策、管理、执行三层结构制，由八位副总各分管八个领域，“把一个集团变成了一个工厂”，使整个企业的反应能力迅速提高。

　　点评：扁平化管理的好处显而易见，但这种管理方式并非对所有企业都适用，成功者仅占少数。实施扁平化管理，要削弱中层管理者的权限，这可能会遭到他们自觉不自觉的抵制，使变革的努力被削弱和抵消，甚至中途夭折。要想使扁平化管理得到真正落实，必须调动基层人员的主动性。

　　 No.5 强强并购

　　影响力指数：★★★★★

　　关注率：★★★★★

　　强强并购是指强势企业联手，以谋求在行业内的绝对霸主地位。这种并购方式是基于资源缺口的战略并购，以横向并购为主，并购成本大，支付形式也多种多样。以国美和永乐的并购为标志，昭示着民族资本以一种更加强硬的姿态，出现在中国乃至世界的经济舞台上。

　　典型案例：国美和永乐的合并是国内家电连锁业最大的并购案，持续了近5个月、耗资52.68亿元。新集团采用国美和永乐“双品牌”运营。永乐在上海、长三角等地区具有较强的优势，国美的全国整体实力优势明显，在网络布局上双方具有较强互补性，这在很大程度上能避免资源浪费，在中国市场形成“一盘棋”格局。

　　点评：强强并购最大的问题，还是并购后的整合。并购、重组可能意味着从战略管理到运营管理、到绩效管理等企业控制权的接管，企业文化的差异将导致企业管理制度的变革、对重叠业务的精简、高级管理人员去职等等。所以，如果在企业文化上，并购双方不能彼此认同，那么越是经营状况好的强势企业间进行并购重组，抵制的力量将会越大。

　　 No.6 标杆管理

  

　　影响力指数：★★★★☆

　　关注率：★★★★☆

　　是指企业将自己的产品、服务和经营管理方式同行业内或其他行业的领袖企业进行比较和衡量，从而提高自身产品质量和经营管理水平，增强企业竞争力。

　　由于中国企业的管理水平相对落后，与其他管理方法相比，标杆管理拥有更广阔的操作空间。国内各行业最优秀的企业可将国际一流企业作为自己的标杆；中小企业又能把行业内的优秀企业作为自己的标杆。

　　典型案例：武汉钢铁公司的能源消耗费用约占制造成本的25%以上，降低潜力很大。为使这部分成本最大限度地可控，武钢通过大量的数据分析，确定了以宝钢为“标杆”，运用标杆管理法来挖掘节能潜力。他们先认真分析了自己与标杆企业的差距及优势，然后采取了一系列的赶超措施，使污染物排放量减少，能耗指标不断降低。

　　点评：在标杆管理中，有几点应该引起中国企业的重视：第一，比较目标一定是能为企业提供值得借鉴的信息，规模不一定同自己的企业相似，但在标杆比较方面是世界一流做法的领袖企业。第二，战略不同的企业，选用的标杆也不同。譬如一个企业的战略是以创新制胜，另一个是以低成本占领市场，这两个企业就无法对标。另外，在实际应用中，企业必须将标杆管理方法同顾客和市场的分析方法结合起来，达到不断地满足消费者需求的目的。

　　 No.7 移动商务

  

　　影响力指数：★★★★☆

　　关注率：★★★★☆

　　作为通过手机、掌上电脑、笔记本电脑等移动通讯设备，与无线上网技术结合所构成的一个电子商务体系，移动电子商务与传统的电子商务相比，可以不受时间、地点的限制而获得信息和服务。移动商务是与商务活动参予主体最贴近的一类电子商务模式，基于庞大的手机用户群，可以预料，移动商务在未来会成为商家联系客户的首要选择。

　　典型案例：由于行业的特殊性，保险公司的客户服务方式主要通过直邮、呼叫中心等方式进行，很难和投保客户直接进行沟通，直邮和呼叫中心的成本费用也很高。为此，中国人寿建立了覆盖全国的“移动95519”短信客服系统，以短消息作为主要客服手段，实现与客户之间最快捷、最直接、最主动的沟通，使企业的快速反应能力有了大幅度提高。

　　点评：移动商务要得到普及，最重要的是解决人们最担心的安全性问题。还有一个问题是，只有通过多方合作才能使移动商务服务的内容更充实与多样化，那么，在迎合消费者需求的前提下，如何平衡运营商、商家、SP及银行等相互之间的利益，最终达到双赢或多赢局面呢？这对诸多企业来讲，恐怕还是个挑战。

　　 No.8 品牌再造

　　影响力指数：★★★★★

　　关注率：★★★★☆

　　品牌定位要随着市场竞争形势而变。品牌再造，解决的正是品牌年轻化的问题——只有不断设计出符合时代需求的品牌，重新擦亮品牌，企业才能保持品牌永远领先和鲜活的形象。

　　典型案例：基于对未来3C融合的战略把握，四川长虹2006年发布了其新的品牌形象，传统家电制造商的定位已被彻底颠覆，取而代之的是“面向3C融合的信息家电集成供应商”的新定位。这使过去数十年来，由军工企业演变而来的厚重国企形象，正在变身为科技、时尚、快乐的国际化品牌形象，这种战略调整，使长虹焕发出勃勃生机。

　　点评：品牌再造是复杂而具有科学性的过程。从战略高度看，它需要同之前的品牌形象保持一致，同时又具备推动消费者购买行为的能量；从内容和执行过程看，它需要管理者投入相当的时间、拥有充分的市场调研数据、良好的执行技巧及资金的支持。另外，企业平时就应该具备忧患意识，不能非得等到品牌光环褪去，才开始思考如何再造品牌。

　　 No.9 雇主品牌

　　影响力指数：★★★★☆

　　关注率：★★★★★

　　雇主品牌是指企业在人力资源市场上的定位，它包括公司人力资源的外部品牌和内部品牌两个部分。外部品牌是企业人力资源在潜在雇员中形成的品牌；内部品牌则是企业人力资源在现有雇员中形成的品牌。百度裁员事件，富士康血汗工厂的曝光，雇主品牌愈发引起更多企业的高度重视。

　　典型案例：国内地产的领军企业万科秉承尊重个人选择权的文化理念，这种“尊重”表现在企业经营的方方面面：譬如尊重员工选择生活方式的权利；尊重员工选择在公司内部调动的权利；尊重员工选择在不同地区工作的权利；尊重员工双向选择的权利。其核心理念，便是“创造健康丰盛的人生”。在这种理念指引下，万科已连续三年被评为“最佳雇主”。

　　点评：过去，企业对人才紧缺状况的第一反应就是投钱，提供远高于市场价位的工资。然而，一旦竞争对手效仿，此招立即失灵，人员留用状况未得到改进，经营成本却大幅攀升。其实，雇主品牌与产品品牌、服务品牌一样，是企业品牌建设工作的重要因素，“以人为本”是其核心。雇主品牌建设，也是每个具有全球视角、长远发展战略的中国企业必做的功课。

　　 No.10 博客营销

　　影响力指数：★★★★☆

　　关注率：★★★★☆

　　作为一种新兴营销方式，博客营销是伴随博客在中国的兴起而出现的，是网络营销的延伸与发展。其网络营销价值，主要体现在企业市场营销人员可以用更加自主、灵活、有效和低投入的方式，发布企业的营销信息。

　　典型案例：健康元药业在博客网开通了博客，重点向外界推介健康元的事业，介绍其主导产品，通过文字的形式对产品的成分、价格进行说明，同时进行推介与评述。另外，还通过播放短片等形式进行业务推介。这种营销与产品推介的方式，与传统严肃的产品说明书等相比，更显得灵活生动。

　　点评：博客营销只有与适合的企业和营销行为结合起来，才能如虎添翼。当前，博客营销在国内的成功案例很少，更多是传统营销方式的补充甚至点缀。原因在于：关于博客的统计数据不足；怎样评估博客影响力及营销效果，怎样为博客营销付费，以什么标准向企业收费等问题，还无明确答案。因此，要使博客营销成为一种非常有效的营销方式还有待时日。

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