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雷达卡
案例1：王经理是一家家具制造企业的老总。几年来，王经理的公司虽然规模上没有迅速增长，但因为产品做工在当地已经树立了一定口碑，加上管理机制又相对比较灵活，业务开展得却是红红火火，甚至一些国内知名的家居品牌慕名而来，希望与王经理的公司洽谈合作。
这样的机会，王经理自然不会轻易错过。可是自己公司的规模上和人家相去甚远，管理水平也不在一个档次，这对于日后业务的进一步拓展，肯定有弊无利的。于是，本身对IT就有所偏好的王经理有了上ERP的念头。
可是经过几家服务供应商的咨询，大家都认为王经理的公司业务过于灵活，采购、销售、人力资源等环节根本没有固定的流程模式，这样，ERP的功能设计就很难成型。
急于改变公司面貌的王经理，这时候根本听不进这些意见，坚决地拍了板，ERP项目不久后便启动了。
看着一项项功能得以实现、公司的管理规范有序，王经理喜上眉梢。可好景不长，ERP上线不到一个月，各种各样的问题便接踵而至：原先在采购原料时，都是按月、或者按年结账，这在ERP里是不被允许的;原先当一些老客户急于上货时，可以先完成交易，再签署合同，这些在ERP中也都无法实现……
一个又一个的问题不断出现，最终，原以为能为公司业务添光添彩的ERP系统，落得了被弃置不用的下场。
管理基础薄弱对于急于实施ERP的企业无疑是致命的。ERP管理系统实施是一个复杂的系统工程。ERP的管理理论基础是供应链管理，而供应链牵涉到企业的采购、供应、财务、人力资源、生产、设备、销售等，因此ERP的实施非常复杂。
据不完全统计表明，在所有的ERP系统应用中，存在三种情况：按期按预算成功实施实现系统集成的只占10%-20%;没有实现系统集成或实现部分集成的只有30%-40%;而最终失败的占50%。在实施成功的10%-20%中，大多数为管理基础比较好的外资或合资企业。
ERP作为规模最大，与管理捆绑最紧密的信息系统之一，实施的风险同样也是最大的，其失败之多已让不少企业视之为“望而却步”，甚至拒之门外。
其实在企业信息化建设过程中不难发现这样的规律：系统规模越大、与管理联系越密切、集成度越高的系统，风险也越大，失败概率越高，其中最明显的例子就是ERP。
因此，没有良好的管理基础而去实施ERP，就如同在一个地基没有建好的地方盖摩天大厦，时刻都会有倒塌的危险。
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