基于集团管控的多维矩阵组织(2)
第四节矩阵制组织应用——IBM矩阵式的组织结构
翻开信息产业发展史,很难不提到IBM,不只是因为它规模庞大,也不只是因为它率先发明了个人计算机(PC)和半导体铜制线技术,而是在每次科技产业重要的转折点上,IBM从来不缺席。1990年,PC崛起、策略性委外加工崛起、企业科技投资的衰退这三大暗流给这个巨人造成了沉重的打击。每一道都让IBM的“财神”──大型主机生意节节败退。在日本和台湾股市崩盘的当时,IBM的光芒开始被英特尔与微软超越。华尔街最大共同基金操盘人彼得指出:“IBM的股票,曾是所有基金经理人的最爱,没想到成了最痛!”之所以能有今天,是创业92年的IBM,用9年时间,把它的命运全盘扭转。IBM真正令人注目之处,是它由硬件的巨人,变成了服务的巨人;由厚重主机事业,变成轻薄软件事业。它的一举一动,都瞄准着知识经济的核心而来,过去它的产品动辄和我们的房间一样大,但现在它产品几乎不占空间。
企业的转型历来是一个难题,对IBM这个庞然大物来说更难,它是如何成功转型的?作为一个拥有32万人的全球性巨人企业,保持庞大组织的柔性与行动一致性的前提下,驱使整个体系倾向市场前端是其最为重要的组织特征。
首先,郭士纳把原本四散的事业体,改造成会盯“球”(也就是顾客)的超级后卫,IBM历史悠远的技术能力仍是首屈一指,只是球员太爱对观众作秀,一旦他们把心思转回到客户身上,战斗力立刻恢复大半,在这点上郭士纳以身作则,亲自搭飞机飞行全美拜访客户CEO,感动了客户也惊醒了IBM人;第二步,郭士纳以顾客为中心,重组原本各主其事的事业群,整合成以产品类、业务类(以客户所在产业,作第一手垂直行销)为主的两大团队,让他们既彼此竞争又彼此合作,即使是出过5位诺贝尔奖得主的研发实验室,也必须定位在客户的需求上,才能激活研究进度;第三步,为了让CEO能快速掌握世界顾客需求,IBM把决策权由各地总公司回收到总部,但把官僚式的8、9个层级缩短到4层,同时各地业务分别由当地总经理、地区总经理与美国总部产品类、业务类总经理共管。
1996年,和IBM“失联”已久的美国保德信人寿重回IBM怀抱,是郭士纳带队胜利的里程碑。这家全美前10大的计算机买主,在90年代初愤而离开IBM,转而向对手买硬件和软件;但自从IBM动员旗下金融事业群兵力,加上软件实验室协同开发数据管理新软件,保德信与IBM签下一纸5年3.4亿美元的采购合约,此后IBM一路过关斩将,生意由谷底V型反转。
图10IBM的五维矩阵组织架构
“IBM不是在单纯地‘打单’卖东西,而是在真正地做‘项目’。”这是哈尔滨啤酒有限公司(以下简称“哈啤”)CIO(ChiefInformationOfficer)乔广利对IBM的一句简短的评价。作为哈啤整个ERP软、硬件系统采购与项目实施的主要负责人,乔所主管的ERP项目正进入最后冲刺阶段。而乔之所以对IBM赞不绝口,并不仅仅因为IBM是哈啤ERP系统硬件平台的提供商,一个被认为更加重要的原因是“IBM给他的巨大帮助”。算起来,从1998年搬着一箱啤酒到沈阳IBM分公司,与IBM咨询顾问边喝啤酒边谈工作开始,到2002年IBM服务器全部安装调试到位,乔广利与IBM的人已经打了4年交道。在这个历时4年的项目中,牵动了IBM全球服务部门(IGS)、IBM中国总部、沈阳分公司及产品部门中的无数人员协同工作,乔广利的经历实际上折射出一个重要的企业组织管理命题——企业组织架构如何保持应变客户需求的灵活性与一致性?这一点也正是IBM试图通过一种独特的组织架构系统运作带给用户的感受——“Onevoice(同一个声音)。”或者说,一个只由一个人或者一个部门牵头负责,所有相关部门及人员便能迅速而持久地带动起来进行支持的结构体系。
一直以来,IBM以“多维矩阵”结构闻名。十分明显的一点是,这种矩阵式组织结构能够弥补对组织进行单一划分带来的不足。在这个矩阵中,有按产品体系划分的事业部,如PC事业部、服务器事业部、软件事业部等;有按照大客户、中小企业等行业划分的“业务单元”;也有按销售、渠道、售前与售后支持、人力及财务等不同的职能划分的“业务单元”。因此,“产品线”与“业务单元”是构成IBM组织体系两个重要组成部分,但并不是全部,按地域市场划分是这个多维矩阵的Z轴,如亚太区、中国区、华东区。这三条纵横交错的划分准线有机的结合就构成了一个立体网络,这就是IBM的多维矩阵组织系统。很显然,“X、Y、Z三个划分准线”在这个系统里缺一不可。如果不按地域细分,就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去。而如果不对产品线进行细分,就不会有非常了解这些产品的专业团队。而按照行业划分,就会专门有人来研究各个行业客户对IBM产品的需求特点。总体上讲,多维矩阵系统保证了各个部门之间相对的独立和协调,每一个处于交叉点中的人都要受到产品、区域、行业及职能四个不同方向上的影响,每一个人的工作都和其他人有相互作用。各方面的信息和知识在立体矩阵的结点上进行汇总,这样就最大限度地发挥和利用了个人的价值。
“尽量细分和精通本行的同时,又能通过协调把这些资源有效整合在一起”——被认为是IBM组织架构的成功之处。在IBM人自己眼里,这实际上是一个Teamwork的过程。而从外部,或者从用户的角度看,IBM力图留给用户这样一种印象:一个用户只需要对一个“销售(Salesman)”就可以解决问题。这个销售可以卖给用户所需要的一切,从一台PC到一揽子解决方案,包括了软件、硬件、合作伙伴的二次开发和咨询服务等等。
IBM称之为“Onevoice”,为了避免客户在得到IBM服务的时候不至于被内部的组织及多头管理弄得无所适从,一切问题都在IBM内部系统协调解决,客户需要面对的事情和关系越简单越好。而要做到这一点,灵活的结构体系是一个重要支撑点。这是一个典型的黑盒子理论,不管内部系统如何错综复杂,外部“只有一个出口”面对客户。哈啤是一个典型的例子。
小结
一、矩阵制组织形式在直线职能制垂直形态组织系统的基础上,再增加一种横向的领导系统,由此构成双命令通道系统。这种系统打破了传统职能型组织的部门分割,使得横向协作变为现实,组织运行趋于柔性化,能对外界环境作出快速反应。
二、矩阵型组织管控优势就在于它能够放大母合优势、提升资源共享价值。
三、根据企业的发展战略和业务特性,整体设计、有序推进,实现传统组织向矩阵组织转变。第一,分七步设计组织;第二,建立基于战略协同的企业文化;第三,识别业务关键驱动要素和集团特性,评估母合优势;第四,有序推进组织变革,最终建立矩阵组织。
四、企业的转型历来是一个难题,对IBM这个庞然大物来说更难。在郭士纳的领导下,IBM攻破了这一难题,他的谜底就在于通过构建矩阵型组织重塑企业活力。
第五章网络型组织支撑智慧系统运作
导航图
第一节网络型组织特点与发展趋势
1、网络型组织概念
网络型组织结构是利用现代信息技术手段,适应与发展起来的一种新型的组织机构。它使管理当局对于新技术、时尚,或者来自海外的低成本竞争能具有更大的适应性和应变能力。网络结构是一种很小的中心组织,依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其它关键业务的经营活动的结构。
网络型组织结构以契约关系的建立和维持为基础,依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动。被联结在这一结构中的各经营单位之间并没有正式的资本所有关系和行政隶属关系,只是通过相对松散的契约(正式的协议契约书)纽带,透过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。
采用网络型结构的组织,他们所做的就是通过公司内联网和公司外互联网,创设一个物理和契约"关系"网络,与独立的制造商、销售代理商及其他机构达成长期协作协议,使他们按照契约要求执行相应的生产经营功能。由于网络型企业组织的大部分活动都是外包、外协的,因此,公司的管理机构就只是一个精干的经理班子,负责监管公司内部开展的活动,同时协调和控制与外部协作机构之间的关系。
2、网络型本质
管理当局将其经营的主要职能都外包出去的一种网络结构。该网络组织结构的核心是一个小规模的经理小组,是直接监督公司内部开展的各项活动,并协调网络型组织结构同其他制造、分销和执行网络组织的其他重要职能的外部机构之间的关系。网络型组织结构的管理者将大部分时间都花在协调和控制这些外部关系上。
基于物理架构的松散契约关系,建立集团内部经营单位之间的业务活动关联,透过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。网络型组织结构并不是对所有的企业都适用的,需要相当大的灵活性以对外部的不确定性的变化做出迅速反应,一般适用于服务行业与食品行业,如思科集团与雀巢集团。
3、网络型组织优缺点
公司的管理机构就只是一个精干的经理班子,负责监管公司内部开展的活动,同时协调和控制与外部协作机构之间的关系。
优点:一是降低管理成本,提高管理效益。二是实现了企业全世界范围内供应链与销售环节的整合;三是简化了机构和管理层次,实现了企业充分授权式的管理;四是经营灵活,能对市场变化作出快速反应。
缺点:网络型组织结构需要科技与外部环境的支持。动态网络型结构的缺点是可控性太差。这种组织的有效动作是通过与独立的供应商广泛而密切的合作来实现的,犹豫存在着道德风险和逆向选择性,一旦组织所依存的外部资源出现问题,如:质量问题、提价问题、及时交货问题等,组织将陷入非常被动的境地。另外,外部合作组织都是临时的,如果我那个罗中的某一合作单位因故推出且不可替代,组织将面临解体的危险。网络组织还要求建立较高的组织文化以保持组织的凝聚力,然而,有些项目是临时的,员工随时都有被解雇的可能,因而员工对组织的忠诚度也比较低。
网络型组织适用性。网络型组织结构并不是对所有的企业都适用的,它比较适合于玩具和服装制造企业。它们需要相当大的灵活性以对时尚的变化做出迅速反应。网络组织也适合于那些制造活动需要低廉劳动力的公司。
图5-2网络中心组织的四大功能
在网络型组织结构中,创新不是表现为单一企业的创新,而是涉及到企业与企业、企业与社会之间既合作、又竞争的复杂运作体的系统创新。因此,企业将采取集成系统的方式从网络组织结构及自身的资源来获取信息,并创造一种创新产品的连续竞争能力。其中,以信息技术为基础的网络对这个过程起到了强大的推动作用。
第二节网络型组织的管控优势
网络型管控-协同模式支持
图5-3通过网络组织实现协同
改变沟通和协同的基本模式。
?从点对点沟通模式,到立体沟通模式,管理者工作重点;从处理业务,转向监控业务
?从串行协同模式,到并行协同模式,全面凝聚企业智能、实现提前介入和及时协作,从本质上提升协同效率
?打破集分权二元论,实现串并联式的立体运作,提升系统自动化决策功能,强化系统实时关联与正向反馈,强化集团系统整合,打造柔性管控基础
第三节网络型组织体系构建
1、网络型型组织体系构建七步法
?根据集团战略明确组织发展方向
?确定网络型组织设计原则
?明确网络型组织结构基本框架
?部门职能梳理与整合
?组织部门职责权限划分
?组织运作机制设计
?组织变革过渡方案
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