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雷达卡
战略规划的厚度和广度（二）
十大工程首先是一把手工程，其次是每个月办公会要抓的。综合部门各个条线，子公司正常推进所有的工作，但是我们拎起来的十大抓手。
十大工程抓住以后，战略十之八九就达成了，十大工程没抓住，各个子公司频传喜报，你也没达成。
现在我们经常遇到子公司认为他们很辛苦，干得很好，就是集团没效益，为什么呢？
还是没能做到抓大放小，结合企业实际，抓十大工程。
我们下面的每一个子公司十大工程怎么样，每一年，每个子公司十大工程所对应的各种业绩是多少，综合在一起，汇总在集团老总层面。
我们特别主张集团里面实行战略的时候，一切东西上屏幕，集团目标上总部的大屏幕，老总们的电脑桌面。
部门目标上部门的屏幕或墙。
子公司的目标上到一进去就可屏幕。
形成一个用目标压迫的环境，大家就能够沿着这个战略往下走了。
4），内在神韵和复杂结构的保留。很多企业做完战略以后，一到部门把它变成部门计划，战略就像一个大块冰糖放在海水里溶化了，甜味都没有了，大的战略规划，变成经营计划以后，尤其做成部门经营计划以后，一下就琐碎了，老总不知道该抓什么了，每个月有什么事就抓一下，没有就放过去了。
所呈现的是那种很简陋的，很庸俗的，很逼仄，很实在的部门计划，战略灵魂性的东西，复杂结构，跨层跨界模块都被消解了。
就像我们看一个大美人，把她拆成皮肤、眉毛也不过如此，灵魂性的东西没有掉了，怎么形成这样一种热带雨林似得战略分解结构，又保持其灵魂和整体结构之美，这是华彩的牛中之牛，关键中的关键。（作者系华彩咨询集团总裁白万纲先生）
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