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流程化过程的内控作用
某职业经理人——李小勇可能犯了一个重大错误是决策失误，那么就用程序决策，事前有立项程序，事中有可研程序，然后进行到一定程度，有专家论证程序，如果李小勇狠到立项、论证、可研都被他钻了空子，那只能说他水平太高了，我们愿赌服输，我们不可能杜绝一切情况吧。另外内控里面还加了很多审批点，监督点，让他可追溯，也就是你不能蒙混过关，你今天蒙混过关，有可能五年以后、八年以后你离任的时候被审计出来，到那天照样要坐班房。所以经理班子是提着脑袋做事，内控越好，问责力度越强。
所以你们看到，内控和传统意义上的制度、流程是两码事，传统意义上的制度、流程是把某一个事做好的最佳路径，最快流程是什么，有一段时间我们做流程优化，就是把流程做得越简单越好，但事实上内控制度告诉我们，最简单的流程，未必是最好的流程。一个好的流程里面，应该有制衡点，审批点，监督点，按照流程优化的思路，一个事恨不得三步就办完，根本不要上会，个人就把它决掉是最快的，但按照内控的思想，应该经过恨不得80个审批点，但是最后我们把它均衡一下，既不要过于防范风险，单纯为董事会负责，负责到不冒一点风险，也不要单纯为经理班子负责，简化到不要监督，所以内控是二者制衡的产物，内控本身是一种哲学，就是外部力量不干预的情况下，在内部一个业务运作过程当中，也能做到权利制衡，也能够做到集体决策，也能够杜绝舞弊和徇私，是这样的一套对制度的再加工，再切细，这是治理点最牛的。内控在部分环节、部分流程上，甚至还会有操作标准，那就更厉害了，精度就更高了，它就不是游标卡尺，就是微米或纳米尺。
所以我们看让经理班子跳哪一种舞，跳豪放舞，跳精致舞，跳标准舞，跳精确舞，我们可以随时按旋钮一样，随时按，当然最好的一种做法，是某些环节是用文化来控制就好了，有些用战略来控制，有些用经营计划，有些用制度，有些用流程，局部用内控。但是最近，全中国都在流行内控，干脆就内控到底，反正他要做内控，早做迟做他都得做，这就是我们的打破两个口，第一让董事会跟着我们干，第二让经理班子跟着董事会干，那么这就像提线木偶一样，指挥到底，太牛了。
你让董事会听你的，让经理班子听你的，并不证明你能赚钱，这只是必要条件，不是充分条件，李小勇很聪明和李小勇一定能成功之间，并不存在必然联系，很聪明是必要条件，但不是绝对和充分必要条件，那么这时候，我们这两只手抓紧了，让董事会充分领会我们的心思，让经理班子充分按照董事会的意图跳舞，而这个所要跳的舞恰好是我们母公司要他跳的，就我们三人心意相通，隔山打牛，传功大法。但我们最后还要解决一个最重要的问题，就是当子公司成为可爱的上海人，成为好孩子以后，他还得成为忠孩子，不能光是好孩子，好孩子有什么用。（作者系华彩咨询集团总裁白万纲）
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