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如何在集团管控下设计有效的薪酬激励方案？
——破解一线员工派遣与保留难题实例
【导读】
在集团化管控深入推进的背景下，二级子公司常面临上级统一制度与自身业务激励需求之间的矛盾。某快速发展的房地产置业公司便遭遇此典型困境：为激励员工奔赴项目一线，公司曾设置高于本部的职级与薪酬，但集团推行三级管控体系后，项目部职级被规范下调，导致“上前线即降级降薪”，严重挫伤了核心人才赴一线的积极性。针对这一集团管控与本土激励的尖锐冲突，华恒智信项目组通过深入调研，在坚决拥护集团改革方向的前提下，创新性地提出了 “薪酬补贴+积分记录” 的组合式解决方案，巧妙地在落实管控要求的同时，保障了对一线员工的有效激励，实现了 “职级降、薪酬不降、发展通道更宽广” 的多赢局面。
【客户行业】
房地产开发与运营 / 物业管理 / 商业管理 / 集团二级子公司 / 多业态经营 / 国有企业（关联标签）
【问题类型】
1. 薪酬激励方案
2. 集团管控模式设计
3. 核心人才激励方案
4. 薪酬体系设计
5. 任职资格体系设计
6. 人才盘点与后备人才梯队建设
7. 职业发展通道
8. 组织效能
一、 客户背景
某房地产置业公司成立于2004年，经过多年发展，已成为业务涵盖地产建设、物业管理、商业运营等多领域的综合性企业。公司通过在全国多地设立置业中心与项目部，以优质服务确立了行业领先地位。前期，为鼓励员工投身一线项目，公司内部将项目部的职级与薪酬设定得高于公司本部同级岗位，以此作为重要的激励手段与晋升通道。
二、 现状问题
随着上级集团全面推行三级管控体系，对各级公司的定位与职级进行规范，该公司项目部被明确为三级公司，其岗位职级必须相应下调。这一政策要求与公司原有的激励实践产生了剧烈冲突，引发两大核心管理危机：
1. 即时激励“失效”，薪酬落差打击积极性
按照新规，员工从本部调往项目部，即使担任项目经理，其法定职级与对应的基薪也可能低于本部同岗。这导致员工产生 “辛苦上前线，收入反下降” 的强烈不公感，原有薪酬激励体系瞬间失效，无人再愿主动申请前往一线，业务拓展的人才支撑面临断裂风险。
2. 长期发展“断层”，晋升通道被人为阻塞
过去，“拥有一线项目经验”是员工获得职位晋升的重要加分项。如今，在三级管控的职级框架下，项目部经历不仅无法带来职级提升，反而可能在档案上形成“职级降低”的记录，严重堵塞了通过一线锻炼实现成长的职业发展通道。这既打击了员工个人发展的预期，也破坏了公司 “干部从一线出” 的人才梯队建设逻辑。
三、 华恒智信解决方案
华恒智信项目组认为，解决矛盾的关键在于 “坚守管控红线，创新激励路径” 。不能对抗集团制度，但可以在制度框架内寻找灵活的激励机制设计空间。为此，提出以下三层递进的解决方案：
1. 坚决贯彻集团制度，坚守管控底线并积极沟通
首先明确根本原则：作为二级子公司，必须严格执行集团的三级管控体系改革要求，确保组织架构与职级体系的合规性。这是所有管理创新的前提。同时，华恒智信建议公司管理层就一线激励的特殊性，与集团总部保持坦诚、有效的沟通机制，汇报实际情况，争取在具体执行细则上获得一定的理解与灵活空间，为后续方案落地创造良好的政策环境。
2. 设计薪酬补贴机制，实现“职降薪不降”
针对职级下调带来的直接薪酬落差问题，项目组建议在合规的岗位薪酬体系之外，增设独立的 “一线项目工作补贴” 或“专项项目奖金”。
- 操作方式：明确补贴标准，根据项目地域、难度、周期及个人承担的职责，核定差异化的补贴额度。这笔费用作为专项激励成本，不改变员工的法定职级与岗位工资，但能确保其派驻一线期间的总体现金收入不低于甚至高于在原岗位的水平。
- 价值：此举措直接解决了员工最关切的即时经济收益问题，保住了薪酬激励的吸引力，化解了派遣的阻力。它是在集团薪酬总额管理与薪酬管理制度框架下，进行结构性优化的典范。
3. 建立一线贡献积分制，开辟新发展通道
为修复被堵塞的长期发展通道，项目组创新引入 “一线工作贡献积分记录制” 。
- 积分体系设计：对员工赴一线工作的时长、担任的职务层级、取得的项目业绩（如成本节约、工期提前、客户满意度等）进行量化，赋予不同权重并累积积分。
- 积分应用挂钩：将积分结果与多个长期激励与发展节点强关联：
* 晋升选拔：在内部职位晋升、干部选拔时，积分作为关键参考指标，同等条件下优先考虑积分高者。
* 培训发展：优先安排积分高的员工参加高端培训、外部交流或攻读深造。
* 人才盘点：将积分纳入人才盘点体系，高积分员工自动进入 “核心后备人才库”，成为重点培养对象。
- 价值：积分制将一线贡献“显性化”和“资本化”，为员工构建了一条超越单纯职级晋升的、更丰富的职业发展通道。它告诉员工：一线经历虽可能带来暂时的职级调整，但积累的“贡献积分”将是未来获得更大发展机会的宝贵资本，从而重塑了赴一线工作的长期价值预期。
四、 华恒智信思考与总结
本案例是子公司应对集团化管控改革，进行激励体系本土化创新的精彩实践。华恒智信认为，在统一的集团管控框架下，子公司的人力资源管理并非没有空间，关键在于从“被动执行”转向“主动设计”。
此案例的关键启示在于：第一，薪酬体系设计必须具备结构弹性，通过“固定薪酬（合规职级）+浮动补贴（灵活激励）”的模式，可以兼顾管控要求与业务诉求。第二，员工激励不能只看短期薪酬，必须与长期职业发展深度捆绑。贡献积分制等工具，能够将难以在职级上体现的贡献，转化为可衡量的发展资本，是对传统任职资格体系与晋升规则的有效补充。
这套“薪酬保当下、积分赢未来” 的组合拳，不仅解决了该房地产公司的燃眉之急，也为众多正在经历集团管控深化、国有企业三项制度改革的企业，提供了如何在不违背上级政策的前提下，保持基层活力与人才吸引力的宝贵思路。华恒智信凭借在薪酬绩效联动体系设计与人才发展领域的专业深耕，将持续助力企业在复杂的管理环境中找到平衡与突破之道。
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