发帖
雷达卡
【客户行业】事业单位
【问题类型】绩效管理
【客户背景与现状问题】
某研究院位于北京市，是一家科研性质的公益一类事业单位，主要承担城市规划、研究、维护工作，为城市的规划提供专业的技术支撑。自20世纪末成立以来紧紧围绕城市发展建设为核心任务，开展和完成了城市的总体规划、市区功能核心区管制性详细规划、城市设计等，近些年还参与设计了大型活动相关规划、大型文化园规划、交通规划、环保发展规划等。同时还致力于有关规划方面的研究工作，例如，城市的人口、空间、功能及规划实施综合分析研究、城市交通体系规划、云计算在城市规划中的应用研究等。该事业单位超过百项的研究成果和设计方案获得国家级、省级的科学技术奖。
近两年，随着国家政策的改变，该单位转型为公益二类事业单位，需要自己拓展业务、创造效益来维持单位发展。为了保障业务，该单位从长远角度制定了对内强化管理、对外寻求发展新思路的战略规划。然而在实施中却面临管理难点，主要的短板在于人员的管理方面，过去该单位的人员习惯了旱涝保收的环境，人员工作压力较小，执行力不足，习惯了比较轻松的工作方式，当前有了一定的经济压力，内部人员思想固化，改革的意识跟不上，完成目标时不积极。为了解决这些问题，该单位领导希望借助专业第三方的力量——华恒智信，从人员绩效管理入手，加强内部管控，自上而下传达压力，解决单位绩效体系不科学、员工积极性不高的问题。
【华恒智信分析解读】
华恒智信项目组应邀前往该事业单位进行问题诊断，运用华恒智信自主开发的6T模型，从单位的战略与决策、组织与结构、文化特征、供应链与高效流程、团队能力以及激励管控6个方面对该事业单位存在的问题进行系统的梳理与分析，并提出针对性的解决对策，帮助该单位实现管理提升，并重点对该单位影响员工绩效提升的问题展开分析，发现以下问题是制约该单位绩效提升的关键性问题：
一、原有考核体系难以有效传导压力
该事业单位过去缺少规范的考核体系，因为由国家全额拨款，单位人员根据职级拿钱，对于绩效考核体系的需要并不明显。人员也不会在意工作量的多少，认为干多干少都拿到一样的工资。在年度结束后，只有一个简单的人员考核打分，也只是单位领导定性打分，对于人员的薪资没什么影响，只是“走过场”的考核，人员的薪酬始终拉不开差距。目前转为公益二类事业单位后，这样的考核体系已经无法满足单位发展需求，对提高人员工作积极性也没有任何意义。
二、缺乏针对性的绩效指标，制约绩效提升
该单位转型成公益二类事业单位之后，一直尝试建立一套新的绩效考核指标，却很难提炼出具有针对性的考核指标，仍旧围绕过去的“德、能、勤、绩、廉”进行考核人员，但是这五项考核指标只能反映出对人员的评价，反映的是一些共性的问题，不能体现出不同部门岗位的工作特点，比如运营部人员应该重点考核工作业绩、专业技术部人员应该重点考核工作能力。因此过去的考核方法已经不适用于转型后的单位现状，只关注了一些事务性的工作，缺少针对性和实用性。
三、考核结果应用不够明显，人员对考核结果不够重视
过去该事业单位作为公益一类，考核结果和薪酬挂钩很小，可以说几乎不影响人员的薪资，大家对于考核也就不重视。对于那些渴望在单位有所发展、勤恳工作的人来说，存在一定的不公平，因为无论自己如何努力，考核结果和其他人差不多，员工无法获得较高的薪酬，和其他人的薪资拉不开差距，其工作积极性可能会受挫。
【华恒智信解决对策】
一、建立符合单位现状的绩效考核体系，增强管理效果
通过实际调研得知，该单位对人员的考核没有形成规范化，日常缺少管理记录，激励时缺乏制度依据，因此考核体系方面需要重新建立符合目前单位发展要求的制度。现阶段该单位主要通过年底时领导的定性打分对单位人员进行考核，很难拉开实际收入差距。因此，绩效考核工作需要改进，华恒智信建议将考核流程细化、增加考核维度：对内重视员工的工作能力、工作态度、工作业绩，对外重视加强重点目标、经营目标完成情况，以及客户满意度。此外，细化具体的考核周期，比如建立月度考核、季度考核、年度考核。从多个不同维度梳理绩效考核指标，并制定规范的考核制度，对员工的激励效果和单位的管理效果都有很大意义。
二、提炼出具有针对性的考核体系，有助于绩效提升
华恒智信项目组通过对该单位各科室的职责进行重新梳理和分析后，对各项职责进行分类分级，提炼出有针对性的考核指标。例如，职能部门重点从工作完成效率、工作有效时间、内部满意度进行考核；对业务部门重点从工作业绩、客户满意度进行考核；对技术部门重点从专业能力、研究成果、工作量、工作时间进行考核。根据不同岗位进行分类区别侧重考核，设置可量化的绩效考核指标，对每项指标赋予考核分数，承担责任越重的同时，完成得越好，分数越高。通过对职责进行赋分，有利于人员明确自己的职责，领导者明确各个人员对岗位的价值，并根据考核指标，调整工作计划、工作时间分配和工作精力的投入，鼓励人员多做有价值的工作。同时，通过职能梳理找出人员自身目前没有做到的职责，让人员意识到差距，并通过科室领导的培训、辅导等方式帮助人员提高。
三、重视考核结果在薪酬上的应用，提高人员工作积极性
该事业单位现阶段，绩效考核结果和薪酬挂钩的幅度较小，无法提高职工工作积极性，对激励核心岗位、优秀人才的作用有限，也不利于该单位转型后的发展。华恒智信建议将绩效考核结果与薪酬建立挂钩关系，职工除了职级工资外，绩效工资分为基础绩效和奖励绩效，基础绩效和奖励绩效的比例为5:5或者4:6，单位主要负责人奖励绩效的比例最大可以是职工的2倍。绩效工资部分随每月工资发放，份额占比越大，工资差距越大。通过将考核结果和薪酬挂钩的方式，实现了单位内部激励和约束对等，鼓励员工多劳多得、劳者多得、优绩优酬，对提高职工积极性具有很大的意义。
【华恒智信总结】
对事业单位的考核向来是难点，大多数事业单位往往从“德、能、勤、绩、廉”五项进行考核，但是这种方法主要聚焦在人员评价上，而且传统的定性方式，可能会使事业单位出现领导打分不公平、职工收入拉不开差距等问题，长久以往，大家对考核越来越不重视，制约了单位的发展。华恒智信在此次项目中采取了搭建考核规范、细化考核流程、增加考核维度、过程提炼量化指标的方法，对不同部门的职责进行分类考核，并将考核结果与薪酬建立挂钩关系，使职工的工作积极性、创造性提高，为该单位的管理效果提升提供专业有价值的指导。
华恒智信在开展有关公益一类转型为公益二类事业单位的人力资源方面的工作上做了很多研究，并根据扎实的专业理论、丰富的实践经验，建立了适合中国特色的、务实的人力资源管理系列工具和方法，比如：华氏核心人才量化提炼三步法、人力资源系统诊断6T模型、胜任力素质标杆行为对照表等，已经解决了多家事业单位在人力资源方面的难题，为其提供了有效、可操作性强、低成本的方案，获得了客户的高度认可。
京公网安备 11010802022788号
