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【客户行业】事业单位
【问题类型】薪酬管理
【客户背景与现状问题】
某研究院位于北方某一线城市，是一家科研性质的公益一类事业单位，主要承担城市规划、研究、维护工作，为城市的规划提供专业的技术支撑。自20世纪末成立以来紧紧围绕城市发展建设为核心任务，开展和完成了城市的总体规划、市区功能核心区管制性详细规划、城市设计等，近些年还参与设计了大型活动相关规划、大型文化园规划、交通规划、环保发展规划等。同时还致力于有关规划方面的研究工作，例如，城市的人口、空间、功能及规划实施综合分析研究、城市交通体系规划、云计算在城市规划中的应用研究等。该事业单位超过百项的研究成果和设计方案获得国家级、省级的科学技术奖。
近两年，随着国家政策的改变，该单位转型为公益二类事业单位，需要自己拓展业务、创造效益来维持单位发展。之前的薪酬体系已经不适合目前的发展状况，并且暴露出一些问题，比如：目前薪酬的激励效果不足，人员薪酬拉不开差距；薪酬只能根据职级调整，大家只能熬年限、论资排辈，工作积极性差。为了解决这些问题，促进单位转型，提升整体效益，该单位领导希望借助专业第三方的力量——华恒智信，从职工薪酬管理入手，加强内部管控，自上而下传导压力，解决单位薪酬体系不科学、员工积极性不高的问题。
【华恒智信分析解读】
华恒智信项目组专家老师抵达项目现场后，对事业单位开展了管理诊断和调研工作，通过对调研结果及数据的分析，项目组发现目前该单位在薪酬体系方面主要有三方面的问题：
一、薪酬结构较为固化，浮动部分占比偏少
目前该单位的薪酬结构，只有奖励性绩效工资部分可以浮动，但是占比很少，其他薪酬构成部分都是按照职级定薪，而可以浮动的小部分奖励性绩效工资由于单位领导担心得罪人，在分配上也存在着平均主义的问题。该事业单位转型前，这种分配方式对人员工作、单位发展的影响较小，但是转型之后，有了一定的经营压力，各科室需要额外增加一些能够帮助营收的工作内容，单位领导希望调整薪酬中的可浮动部分占比，以此来调动人员积极性。
二、激励效果不足，难以满足当前发展需要
该事业单位转型前，大家拿到的薪酬差不多，认为干多干少都是一样的，薪酬的激励作用很小。而单位转型为公益二类之后，对经济收益的要求变高，需要各部门各岗位人员切实为单位创收利益建言献策、做出改变，因此薪酬起到的激励作用应该放大。目前该事业单位的薪酬体系激励不足，表现在两个方面，一是从短期看，无论工作能力高低，大家的薪酬都是一样的；二是从长期看，薪酬和职级挂钩，除非晋升，不然薪资没有上升空间，但是晋升难度大。由此，事业单位没有适应于转型后的约束激励机制，人员危机感不强，创造性较差，无法积极应对单位的改变。
三、转型后额外营收缺乏合理的分配系数
该单位转型后，没有预先对额外的营收部分进行合理分配规定，还是按照职级进行分配，职级高分配的多，职级低分配的少。这样一来，即使转型为公益二类事业单位，但还是和转型前没有区别，额外营收的部分对单位没有发挥出明显作用。因此，该单位领导想要对额外营收部分进行调整，来提高科室的积极性和创造性，有意向能够为单位创造更多价值的科室、人员倾斜，该单位已经制定了一套初步的分配系数，但是在职代会中没有通过。因此该单位希望华恒智信的专家团队能够帮助其建立一套合理的分配系数以适应转型发展。
【华恒智信解决对策】
一、调整奖励性绩效比例，适应发展要求
该单位现有的薪酬是以“基本工资+绩效工资+津贴补贴+其他工资”构成的，其中，绩效工资分为基础性绩效和奖励性绩效。奖励性绩效工资占比较低，所以绩效对于薪酬的影响很小。华恒智信建议，根据现有的薪酬结构，进行优化调整：各科室人员的基本工资由国家政策按照岗位工资、薪级工资发放，重点在于调整基础绩效和奖励绩效的占比。例如，基础绩效和奖励绩效的比例可以设置为5:5或者4:6，单位主要负责人奖励绩效的比例最大可以是职工的2倍。这样，对于创收贡献大、工作完成好的人员有了制度性的奖励，为适应转型后发展也提供了动力。
二、建立激励与约束对等的薪酬体系，提高人员积极性
针对该单位转型后激励不足的问题，华恒智信的专家老师建议：建立激励与约束对等的薪酬体系。通过加强考核的方式，从两方面进行激励：一方面加大考核和可浮动薪酬的挂钩，另一方面加大考核和额外营收的挂钩，同时要对人员开展日常工作、重点工作的完成情况、所用时间、内外部满意度做好记录，为激励人员提供依据。
此外，从约束角度，华恒智信建议引入不胜任行为评价，对于人员存在工作不积极、业务能力低、完成任务所用时间低于历史标准等行为，进行扣分。通过激励与约束对等的方式，对表现突出员工进行加分，表现消极员工进行减分，以此来调动人员工作积极性。
三、引入价值评估系数，进行合理分配
对于转型后的额外收入缺少合理的分配系数的问题，华恒智信建议：建立一套分配工具用于额外价值的分配。具体从三个方面进行：第一，考察人员的全年创造价值，以年为单位，对各科室人员的整体变化和上一年度进行比较，科室内部谁创造的价值更高，谁的分配系数就高，但是对于事业单位来说，很难评判哪个岗位的价值更高，所以，项目组建议引入积分制，通过记录日常的工作行为，比如有的人员一年为项目规划设计出两个有效方案，有的人员设计出五个有效方案，年底根据排名判断人员创造价值的高低；第二，考察人员的岗位价值，这里说的岗位价值是指人员的工作内容能为单位创造多少价值，岗位价值和经济效益直接挂钩，比如，A职工为客户设计方案，得到客户认可，获得客户与单位长期合作；B职工的工作内容是在职能部门提供相应的公文记录、会议纪要，没有直接服务于客户，所以，A职工能够为单位创造更多的效益，A职工的岗位价值相对高，分配系数也相对高；第三，引入积分制的方法，考虑到事业单位的性质，人员的薪酬想要拉开差距较为困难，所以通过人员创造价值的排序，进行加减分，这样一来，不仅可以通过加分提高分配系数，还可以通过减分降低分配系数，能够进一步拉开收入差距，进行合理分配。
【华恒智信总结】
对于转型后的公益二类事业单位来说，如果没有将薪酬体系进行合理调整，仍旧运行之前的薪酬制度，可能会出现一些问题，比如：根据职级定薪为主，可能存在吃财政“大锅饭”的问题，人员执行力不足，无法传导压力；弱化了激励的作用，人员没有争先创优、奖优罚懒的意识，挫伤了绩优人员的积极性，放纵了工作怠慢、业绩平庸员工的侥幸心理。此次项目中，华恒智信通过研究国家和当地政策、实地走访、与领导干部开展多轮深度访谈以及发放电子问卷等多种方式，深入了解目前该事业单位存在的问题及痛点，并提出解决措施：加大奖励性绩效的占比；引入价值评估系数，进行合理分配，建立激励与约束对等的薪酬体系，提高人员积极性。在实际操作中，通过多轮研讨、方案培训和试用，取得了良好效果，得到该事业单位领导的好评与认可。
薪酬体系是人力资源管理方面一个重要的板块，影响着人员的工作主动性和创造性，特别是对事业单位来说，薪酬体系在上级政策的要求下，难以进行改变。华恒智信通过建立多项工具模型，逐步完善规范的激励与约束对等机制、合理引导人员，并经过扎实的理论研究、实践经验，解决了多家事业单位在薪酬管理方面存在的问题，多次得到客户的高度认可。
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