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企业合并是企业发展的重要战略手段之一。许多成长中的企业在经过一段时间积累后，为获得快速成长、实现规模效应，通常采用合并手段实现目标，并制定新政策规范企业管理。但在政策制定之前，往往会忽视一些基础性但必不可少的工作。本文以某制冷企业销售人员激励诊断为案例，介绍合并后企业激励政策制定前的工作思路与要求。
【客户评价】
基于前期定岗定编项目中对北京华恒智信人力资源咨询公司专业水准的认可，我公司于2011年3月继续委托以赵磊老师为核心的人力资源咨询项目组，就销售人员整合项目展开合作。合作过程中，项目组深入走访基层、获取一手资料，经多次思路碰撞与沟通，不断完善设计方案，最终完成成果报告。通过这一过程，我们切身体会到企业整合并非易事，需要团队的融合与销售信息的整合。同时，我们也深刻感受到了咨询团队的专业水准与职业化素养。
此外，华恒智信还热心地提供了额外服务，包括团队管理、人员分层分类等培训，极大地丰富了我们的人力资源知识，使我们对企业管理有了更深层次的认识。
我们对华恒智信的服务非常满意，再次向咨询团队的各位致以诚挚感谢！
——某制冷销售公司董事长
【客户背景】
某制冷企业是一家著名的制冷空调设备制造企业。改革开放以来，该企业历经改革、改组、改制，由一个中型企业发展为具有多元化投资主体的大型企业集团，下属一家上市公司、十五家内资企业、三十多家合资企业，员工总计近三万人。目前，该企业已走上集团化、专业化、效益化、国际化的发展道路，其商标已成为中国驰名的制冷行业品牌，并成为国家重点支持和发展的出口名牌。
伴随国家经济实力增强，消费者对制冷产品的需求持续增长，促使行业快速发展，同时外资企业亦不断涌入中国市场，对我国制冷企业形成巨大挑战。在此背景下，国内多家领先制冷企业实施了合并政策，将多家企业整合为新的集团以增强总体实力。目前，合并先从销售板块先行，后续逐步推进其他模块的整合。
【现状问题】
企业合并之后，集团发现销售人员的整合是面临的主要难题之一。合并前各制冷企业分别负责不同销售区域、拥有各自的运营管理模式与产品线，销售人员亦形成各自独立的团队，内部有各自的销售政策与特点。
合并初期，集团内部仍处于相对分散状态——东北区域的制冷企业仍负责东北区域、销售原有产品，西南区域的制冷企业仍沿用原有销售管理模式，在销售团队、产品与客户群方面均未发生实质变化。整个集团处于表面合并、实际分散的状态，各企业间联系较少，资源未能共享，员工缺乏凝聚力。集团认为产生这些问题的主要原因是缺乏统一的销售人员激励政策，因此希望通过华恒智信的专业力量，设计完善的销售人员激励方案。
【华恒智信问题分析】
经过对该企业管理现状的深入调研与分析，项目组指出，当前面临的主要问题不在于如何制定销售激励政策，而在于销售团队缺乏合力。
由于各制冷企业尚未实现实质性整合，各企业仍处于分散经营状态。结合集团合并现状与销售人员特点，项目组提出在制定激励政策之前，需先做好销售团队整合、销售信息归类以及人员与任务评价分级三项工作。通过这三项基础工作，实现各企业销售人员的有效整合，使整个集团形成强大的合力。
【华恒智信解决方案】
项目组指出，当前企业需做好以下三项基础工作。
整合新型销售团队。企业最重要的资源是人才，人才构成团队，团队是企业各项活动顺利开展的基础。合并之后，原有不同企业的销售团队在管理模式与工作方式上仍处于分散状态。因此，在设计激励政策之前，首先需将原有销售人员整合为新型销售团队。在此过程中，需做好团队管理、沟通协调及团队领导选择工作。
具体而言，应打破各制冷企业分别管理的旧有模式，成立新型销售管理办事处，将所有销售人员合并统一管理；向销售人员强调合并机遇的难得性，设置项目会议时间与规则，建立沟通渠道以加强成员交流；最后选择团队共同认可的领导，包括大区经理、大区销售发展经理、城市负责人及工作小组负责人等。其中，团队领导的选择是核心环节——团队领导需指明工作方向、有效激发成员潜能。顾问专家认为，团队领导应具备市场策划能力、应变能力、创新能力、沟通能力、组织协调能力、决策制定能力、激励能力及强烈的责任心。
销售信息归类。不同销售团队在工作过程中积累了差异化的客户信息、产品信息，并有各自的销售提成方式。对这些信息进行有效归类与整理，有利于整合企业资源、实现最优配置，也有利于统一管理。需归类的信息包括：客户信息、产品信息、销售提成信息及市场竞争信息。客户信息方面，需收集各原企业的客户喜好、年龄、性别、收入状况、需求、联系方式、购买记录等；产品信息方面，需了解各原企业的核心产品、热销产品、数量、类别、成本、价格、功能、原材料、产地、销售状况等；销售提成信息方面，需明确各原企业的底薪标准、提成方式、考核原则与标准、计算方法与比率、任务标准、程序、最高额度及兑现方式，据此制定共同认可的提成方案与激励政策；市场竞争信息方面，需整合市场规模、竞争品牌种类及各品牌销售量与销售额等数据，为总体资源配置提供依据。
合理评价分级。合并后企业仍按原有模式运作——以区域为基础开发市场与销售产品。但不同销售人员能力存在差异，市场开发难度与产品销售难度亦各不相同，按现有模式无法实现人力资源的最优配置。项目组认为，当前需做好人员评价分级与任务评价分级。人员分级方面，激励政策的有效发挥以销售人员具备相应能力为前提，应将销售人员按能力大小分为不同等级、授予不同任务。
具体操作中，根据销售人员能力、工作经验、分析能力与市场应变能力等维度，划分为高级、中级与初级销售人员。任务分级方面，包括项目分级与客户分级——项目分级可根据项目规模、难度、时间进行分类；客户分级可根据规模、开发时间及服务次数进行划分。项目难度与客户类型不同，对销售人员的要求亦不相同。完成评价分级后，可实现人力资源的合理流动——将高级销售人员配置于难度较大的项目与客户任务中，初级销售人员承担相对容易的项目，从而最大限度发挥销售人员的潜力。
【华恒智信总结与思考】
企业合并是企业发展的重要战略手段之一。合并之后，如何实现内部资源的实质性整合以增强组织合力，是面临的主要难题。本案例中，企业在整合过程中存在团队、信息与任务分级等方面的问题，项目组据此提出了针对性解决建议。其他企业在整合过程中可能遇到相似或不同的问题，因此整合行动不应简单模仿，而应学会一种思维方式——通过多种针对性措施，使不同企业真正融合为一个强大的整体，消除部门、文化、沟通等方面的壁垒。
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