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为了合理有效地评价员工，真正实现"人岗匹配"，我公司提出了对公司人员展开人才测评的项目需求。经过对多家咨询公司的仔细挑选，我们最终选择了华恒智信作为项目合作伙伴。
在项目咨询中，华恒智信专家团队通过专业分析和判断，深入挖掘出了公司的管理需求，并从评价维度、评价方法以及如何基于人才测评对优秀人才进行培养三个角度，对企业人才测评需求进行了分析和讲解。最终解决方案对公司测评人才、识别人才、培养人才提供了重要的帮助。另外，咨询专家还为我们提供了热心的培训和辅导，为公司方案的顺利落地奠定了良好基础。
期待更多合作机会。
【客户行业】钢铁冶金
【问题类型】人才测评
【客户背景】
某大型钢铁集团设计院创建于1945年，是一家国有大型钢铁集团的全资子公司，注册资本2000万元，是以工程咨询、工程设计、工程总承包、工程勘察为主业的国家级综合性甲级设计院，经营范围涉及冶金、环保、建筑等领域。专业配备齐全，员工近千人，涵盖技术人员、管理人员、基层劳务人员等多个层次类型，其中具备炼铁、炼钢、轧钢等各类专业技术人员近300名，三分之一以上具备高级技术职称。近年来，完成各类工程项目数千项。
随着企业快速发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，很多关键性岗位与人才不匹配，存在不能胜任、大材小用、有事无人做等现象，整体工作效率未得到充分发挥。如何有效评价员工，如何真正实现"人岗匹配"成了管理者的难题。
【现状问题】
随着设计院发展和行业趋势，面临员工数量过剩、大量闲置的问题，在一定程度上影响了发展，导致利润停滞不前甚至滑坡。基于此，将人员减编和优化人力资源配置提上管理日程，希望能通过对不同序列、不同层级员工进行科学合理的能力素质评价，将真正的优秀人才调用到核心岗位，将不能胜任的调到合适岗位或边缘化，达到优化配置、实现人岗匹配、促进发展的目的。
通过多次深入访谈和分析，项目组了解到目前欠缺一套科学合理的人员评价体系，领导评价员工时更多依赖主观印象，且不同人员对员工的评价标准差异较大。例如，小王和小李分别是A、B部门普通员工，评价时因A部门领导要求严格，小王综合打分80分，B部门领导要求相对较低，小李可能90分，但实际上小王综合能力可能比小李好。这种不公平现象导致员工私下抱怨，甚至形成"会干活不如会表现"的风气，员工也迷惑自己的发展和提升方向，不知道哪些工作行为是不好的。
到底该从哪几方面评价员工？该如何进行评价？这些问题已成为管理者的难题。在高层领导要求下，引入了外部常见的能力素质模型，但应用过程中又产生新难题：外部能力素质模型无法落地。外部模型多为定性描述，如解决问题能力的等级划分中，一级评价标准是"能提出一些解决问题的思路，并取得一定的效果"，二级是"能提出比较好的解决问题的思路，并能解决一些问题"，这些定性描述在应用中难以准确划分等级差异，受评价人员主观因素影响较大。
基于诸多问题，设计院领导提出搭建人员评价体系的咨询需求，经过对多家咨询公司的了解和对比，最终选定与华恒智信合作，希望能帮助建立科学合理的人才测评体系，选拔优秀人才，并为人才培养提供指导，为企业发展提供人力资源支持。
【咨询需求分析】
通过深入沟通和访谈，项目组深入挖掘咨询需求，并进行了梳理和总结。主要有以下三个方面。
第一，应该从哪几个方面评价员工？即评价什么的问题。有的管理者认为"能力导向"最重要，只要能把岗位工作做好就行；有的管理者则认为必须考虑综合素质，有的员工能力不错但不遵守纪律，也不能委以重任。
第二，应该如何评价员工？目前评价主要依赖领导主观打分，存在受主观因素影响过大、部门人数过多时领导很难熟知每个员工表现等问题，导致评价缺乏公平公正。外部能力素质模型过于抽象，掺杂太多定性描述，对能力的优劣判定多以"很差""较差""较好""很好"等标准划分，无法为评价提供依据。有的员工练就了在领导面前表现的本领，被提拔后却总是不胜任；有的员工工作业绩不错，被提拔后却"败下阵来"。基于这些难题，评价方式不能过于复杂，要简单、易操作。
第三，如何基于人才测评对优秀人才进行培养？目前对人才培养较为欠缺，缺乏针对性，基本是"优秀人才多上两堂课，普通员工少上两堂课"，对优秀人才到底需要哪些培养、应该怎样培训等问题没有找到答案。希望能通过科学合理测评对人才培养提供指导，选拔、培养真正的优秀人才，搭建高质量人才队伍。
【华恒智信解决方案】
在深入了解行业、工作特点及人员特点的基础上，针对咨询需求，项目组经过深入探讨和分析，定制了一整套完善的、能落地的人才测评体系。
评价什么方面，从核心能力、职业意识、专业技能等多个维度对员工进行综合评价。职业能力包括解决问题能力、执行力、谈判力等，职业意识包括成本意识、安全意识、自律等，专业技能根据各岗位所需核心工作技能确定。多个维度涵盖核心能力、专业技能、工作态度、职业素养等方面，既保证专业性，也考虑工作态度和职业素养，避免出现单方面有优势而无法胜任岗位的现象。对每个评价指标的概念及要点进行了详细描述，帮助梳理出每个评价指标的关键点。
怎么评价方面，采用工作情景下的科学评价。员工行为表现在很大程度上反映了其具备的核心能力素质。项目组经过多年总结和咨询实践经验，创新性地提炼出最能判断员工能力表现好坏的差别点——即具体情景下员工的关键行为点，能做到的就是"好"的，不能做到的就是"不好"的。通过具体工作情景下的行为表现，可对员工的具体职业能力/意识等进行判断和区分，帮助管理者更加直观、科学、合理地对核心骨干人才进行评价。
怎么划分等级方面，建立明确、科学、可落地实施的等级划分标准。外部通用能力素质模型对不同能力或意识的等级描述多为定性描述，集中在"比较""一定""很""非常"等形容词的区分上，落地过程中主观因素影响过大。项目组注重直观性、可行性和具体性，以各个等级的关键行为点为区分标准。处于不同等级的员工其行为表现必然存在差异，找到每个等级的关键行为点并准确描述，使评判标准更直观化，管理者依据各自行为特征即可对应到相应等级描述中，同时为员工提供了有效的行为引导和提升方向。
怎么培养人才方面，建立针对性的分层分类培训体系。不同类型、不同层级岗位职责差异较大，所需能力素质要求也存在差别。结合工作特点，基于对各岗位人员能力素质的科学测评，搭建了分层分类的培训体系，针对不同类型、不同层级岗位特点，结合具体人员测评结果，有针对性地设计培训内容及方式，进一步提升培训体系针对性，力求利用有限的培训资源获得最大化的培训效果，搭建优秀人力资源队伍，为发展提供有力支持。
【思考与总结】
人才测评是人力资源管理的基础工作，对支持员工发展及多个环节（如招聘、培训、人力资源配置、后备人才培养、绩效管理、人才激励等）都有至关重要的作用。但实际建立和实施过程中，如何界定能力标准、如何行之有效地展开能力评估等，是许多管理者的困惑。
本案例中，项目组提出了从核心能力、职业意识、专业技能等多个维度对员工进行综合评价，对具体评价指标根据不同等级的关键行为点进行等级划分，并创新性地提出了"情景维度"的设计思路，在科学、有效评价人员的基础上，也给员工提供了自我提升的方向。经过一段时间运行，管理者对设计的人才测评体系的落地实施效果非常满意，并给予了高度评价和认同。
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