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【导读】
该公司最初由多家不同性质的公司合并组成，集团公司对子公司的管控一直存在矛盾与问题，且随企业业务与规模发展，问题日益突出。在子公司背景复杂的情况下，如何对各子公司实现有效管控，已成为集团领导面临的难题之一。
【客户行业】石油石化
【问题类型】集团管控
【客户背景】
某大型国有石油集团公司成立于1980年，在北京、上海、天津、河北、湖南等省市投资设立及控股30个子公司，参股10个公司。伴随全球经济发展，业务领域逐步拓展，已发展成为大型综合性集团公司，业务涵盖油气业务（勘探与生产、炼油与化工、天然气与管道等）、工程技术服务（物探、钻井、测井、井下作业等）、石油工程建设（油气田地面工程、管道施工、炼化装置建设等）、新能源开发（非常规油气资源、生物质能等可再生能源等）等领域。
由于最初由多家不同性质公司合并组成，集团对子公司的管控一直存在矛盾与问题，且随业务与规模发展，问题日益突出。在子公司背景复杂的情况下，如何对各子公司实现有效管控已成为集团领导面临的难题。基于此，集团公司提出调整管控模式的咨询需求，邀请华恒智信进驻企业，帮助解决管控方面的问题。
【现状问题及分析】
合并组成集团公司的多家子公司各自具备自身特点，企业性质存在较大差异（部分为国有企业，部分为民营企业），这些背景与多样性为管控带来了一定难度与矛盾。访谈中，集团领导反映："管得多了，下面的子公司不服气，认为管得太宽、太多；管得少了，子公司各自为政，资金管控不到位，到处出乱子。"近几年集团尝试了多种管控模式，但效果仍未保障。经深入调研分析，项目组指出管控方面存在以下问题。
下属子公司背景复杂，各自具备特点与管理模式，总部无法实现管理规范化，管理成本高且管控效果差。这一问题与我国企业管理背景及文化背景密切相关。从集团化管理经验看，国有集团化企业习惯于专业化分工、决策与执行分离的管理模式，决策权往往在集团手中，下属子公司更多承担执行角色，困惑在于权责如何合理划分；而民营集团化企业希望集团管控到位，同时又希望下属子公司对市场反应足够灵敏，对管控"度"的把握提出更高要求。由于各子公司背景复杂，总部无法采取规范有效的管控模式，成本过高且效果较差。
集团总部对下属子公司的关键管控点不明确，管控失效。实际管控过程中，总部不清楚应管哪些点、不应管哪些点。有的集团在子公司出现投资风险时管控财务，出现用人选人风险时管控人员聘用，或看到外部单位管控运营时亦效仿，导致管控模式变化大，引起子公司不满，也难以起到应有管控效果。
【华恒智信解决方案】
结合多年咨询实战经验与对集团管控的专业研究，项目组针对不同性质的下属子公司提出三种针对性管控模式，并对集团公司现有治理结构"三会制度"（董事会、监事会、理事会）进行优化调整，以节约管理成本、提高管控有效性。
对民营性质的子公司实行资金管控，重点管控投融资使用情况。集团对下属子公司具体经营运作基本不加干涉，主要关注财务目标实现，并重点管控投融资使用情况，以减少集团与子公司之间矛盾。管控难点在于权、责、利关系不明确。针对此，项目组提出增加董事会、监事会规模，明确例会制度，即明确约定例会时间、需汇报事项、需提报信息等，明确权责利关系，保障管控有效性。调整后的治理结构中，由股东大会共同聘用第三方董事长，以职业经理人身份协调股东与总经理之间关系，进一步保障管控有效性。
对央企性质的直属子公司实行全面管控，包括财务管理、用人方式、主营业务、评价方案、薪酬设计等方面。此模式对治理结构与领导干部能力提出新要求。集团对下属子公司管控较为全面，故项目组对治理结构进行相应调整，适当削减"三会制度"规模，以有效降低管理成本。调整后的治理结构中，董事长权限较大，主管资源协调使用、用人方式等方面工作，总经理权限相对较小，主管主营业务开展。
对准备上市的子公司，建立健全法人治理结构，坚持独立董事会原则，便于公众全面了解资金使用情况，促进融资。
【华恒智信总结】
随我国企业规模壮大与业务领域不断扩张，跨地域甚至跨国经营将成为大部分企业发展的必然趋势，单一企业经营向集团化管理转变、整合重组的发展路径亦为众多企业所选择。但重组后面临诸多问题，其中集团如何有效管控背景复杂的子公司已成为首要难题。该大型国有集团公司面临相似问题——各子公司背景复杂、企业性质差异较大。项目组深入企业内部，运用访谈、调研等手段，结合多年咨询经验与外部标杆企业研究，提出针对性解决方案：针对不同背景和特点的下属子公司采取不同管控模式，并对治理结构进行相应调整与优化，进一步保障管控有效性。
项目汇报会上，客户方领导对方案表示高度认可，指出方案符合实际情况、能够有机落实，并帮助理解了董事长与总经理在投融资、财务管理、人事管理、薪酬设计等方面的权责利关系，对提高集团管控有效性具有强指导意义。
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