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【客户行业】文化传媒行业
【问题类型】组织结构与管控模式
【客户背景】
辉耀城建（化名）是某一线城市规模最大的国有投资建设集团，是承担城市基础设施建设、投资、管理、发展等多项责任的城市综合服务商。辉耀文化与体育有限公司（化名）是该集团旗下的二级子公司，主要业务包括组织场所文化艺术交流活动、出租商业用房、设计制作代理发布文化与体育相关广告、体育运动项目经营等，多次承担影响范围极广的大型文体活动，涵盖各类知名艺人大型演唱会、国家级乃至国际级体育赛事等。此外，公司还承担城市文化体育建设与发展的综合服务商角色，为城市文化与体育事业建设与发展持续助力，在国家越发重视民族软实力的当下，所承担职责日益重要。
【现状与问题】
在发展过程中，公司面临战略转型与业务变化的形势，原有管理机制则限制了进一步发展。经调研得知，上一阶段公司凭借掌握优质场地资源，吸引来自各方各层级的文化与体育项目，业务长期处于饱和状态，整体运营良好。现阶段集团对公司进行了定位调整，原有场地资源逐步被整合回收，并调整定位为城市文化建设者。短期内项目资源不断减少，整体业务量呈现下滑趋势。为持续发展，公司近期启动业务转型预案并进行战略调整。伴随战略改变，原有组织架构与管控模式难以支持经营发展，调整迫在眉睫。因此，公司与华恒智信专家团队达成合作，开展此次组织架构与管控模式咨询项目。
【分析与解读】
经深入调研，专家团队认为组织结构与管控模式存在以下问题。
部门之间横向协作效率低。公司原有文化、体育、新媒体三个事业部门负责业务运营，另有党群工作部、人力资源部、工程与安全管理部等十一个职能部门负责支持与保障。原组织结构的设置考虑到与集团在组织架构上保持统一，方便事务对接。事实上，部门设置需符合公司业务发展要求——集团因体量庞大需开设繁多的部门才能支撑整体经营管理，但该子公司体量远小于总部，开设过多部门反而增加了内部工作协调成本，同时单个部门至少需要一名员工与一名负责人，造成人力资源浪费。访谈中多位部门负责人提到，公司体量不大，最佳管理方式是"少而精"，现有架构太复杂、内容太虚，反而有碍工作效率。
项目专业化管理不适应公司现状。原有架构下，公司对项目实行专业化管理，不同项目团队单独负责对应专业的项目。采用此种划分方式是因为上一阶段业务量较大、来源相对稳定，管理方式更清晰有条理，能提高项目管理效率。专家团队指出，不同类型业务若存在较高专业化壁垒，采用专业化划分能提升业务开展效率，但现阶段业务相互交错——体育类项目实际上也涉及媒体与文化专业，此种划分方式反而阻碍了人员在不同项目间的流转。同时转型期间更多需要各部门人员进行市场开拓以解决盈利问题，项目来源不稳定，此时各部门人员多方向开拓市场更符合现阶段需求。
管理层级过多导致纵向管控效率不高。原架构下，三个事业部均归业务管理部管理，内部有相应专员和管理者，公司有多位领导间接管理各事业部。由于有上级领导管理，业务管理部在实际工作中仅负责较简单的协调沟通职能，而此部门设置反而影响了高层与基层的沟通效率。职能部门采用"部门负责人+副手+专员"三层管理方式，十一个职能部门均配备一名负责人和一至二名副手。在职能部门组织机构不合理的现状下，两级管理层增加了管理成本，同时负责人与副手职责划分过细，存在工作不饱和现象。
【解决方案】
经深入调研研究，结合公司现阶段实际情况，专家团队提出以下解决方案。
部门合并，提高横向协作效率。业务转型期间，开拓新市场是重点，要求业务部门高效运作，同时要求职能部门保质保量提供支持与保障。原有架构中过多部门数量与跨部门壁垒不利于协调合作，因此建议采用部门合并方式，将多个部门合并为少数核心部门，提高横向协作效率。合并依据如下：最大化合并——将职责相似、要求能力相似、流程存在上下游关系的部门尽量合并，采用大部室方式办公；独立监督部门——监督部门因职责权限独立性不建议与其他部门合并，予以保留；满足上级对二级公司组织架构规定与要求——对如党群部等必要部门有特定对接要求，采取"合署办公"方式予以保留（名义上是两个部门，实际工作中是一个部门人员）。同时考虑到各部门有不同职责与岗位设置，组织架构调整后需对各新部门各岗位职责重新梳理，建议采取一专多能、一岗多责方式精简职能部门人员。但短期内人员能力难以快速提升，外聘人员成本较高、周期较长，因此提供过渡方法：新组织架构调整后，岗位合并与职责设定依据现有人员能力进行，待经营状况稳定后再优化。建议采用"工作清单"方式对职能员工进行摸底——梳理各部门必要职责，以清单方式汇列为工作清单表格，采用职责与薪酬挂钩方式激励人员一专多能。
改革原有业务机构，采用更灵活的项目管理。公司业务以各类文化与体育项目为主，原有环境下业务量较饱和，专业化部门划分有利于项目管理。但转型期间项目类型与来源均不稳定，业务重点在于开拓新市场，要求各部门不再区分项目种类进行市场拓展与项目管理。基于此，建议通过灵活调整项目组的方式替代专业化部门划分，专业人员通过"时间"借调进行支持，并配套相应激励与考核办法。
开展扁平化调整，加强纵向管控效率。原有架构中业务部门由业务运营部管理，但业务运营部的设置基于公司项目过多、项目负责人无法同时负责前期谈判、项目管理和后期维护等客观条件，需配套管理。但现有业务运营模式为单个项目负责人负责单个项目团队，项目组包揽客户发掘到项目执行全过程，因此此次调整采用简化业务运营部、调整定位为支持服务、采用扁平化组织管理体系的方式，按公司领导直接分管项目团队开展业务。职能部门原本以"部门负责人+副手+专员"方式管理，但调研发现负责人与副手职责划分过细，因此采用"部门负责人+专员"方式压缩层级，同时职能部门由一位高层领导直接负责，实现统一管理。
配套机制的建立。项目团队还发现人岗不匹配、薪酬激励失效、各岗位忙闲不均等问题。组织机构的改革需要配套措施完善才能保障效果，例如组织扁平化、合并部门后多出领导干部的安置问题，项目制调整后对应的激励和提成制度等。因此，在解决组织结构问题后，还帮助优化配套措施，包括薪酬考核办法、负责人竞聘制度、项目团队"双选"制度、岗位任职资格标准、岗位变动制度等，支持人力资源管理体系的进一步完善。
【总结】
在多年咨询工作与长期研究中，华恒智信发现，完善的组织结构能帮助企业适应环境变化、实现战略目标、增加对外竞争力，有助于内部经营效率提高。具体设计过程中，需优先考虑四个要素：业务发展、客户导向、资源利用和管理运营效率。本次项目中，该公司组织结构与管控模式的调整需考虑发展战略、目前定位、外部环境要求、现有管理水平等多种因素。项目团队通过调研与分析，结合业务转型特点与未来发展战略，分别进行了业务部门的项目制改革、职能部门的大部室合并改革以及扁平化管理改革，支持完成高效组织设计，促进了内部协作效率，为顺利度过业务转型困局提供了支持与帮助。
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