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【客户背景】
某酒店成立于2008年，是南京隶属于某ZF单位和某国企单位的一家集餐饮、住宿、会议于一体的度假村酒店，占地约50公顷，总建筑面积近10万平米。酒店地处风景宜人的偏远山区，交通不是特别便利，但是由于酒店高质量的服务水平，以接待具有一定社会背景的人物为主，并不以盈利作为企业的第一目标，而是以安全和高质量的服务为重，经过几年的辛勤运作，该酒店在当地颇具盛名。
酒店共分为四个区：一区(办公区)；二区(会议中心区)；三区(服务区)；四区(别墅区)。四个区相互独立，在客房部、餐饮部、后厨部等这些一线部门中各区均有独立的主管类管理人员。酒店凭借其高质量的服务，赢得了宾客的一致认可。
【人力资源诊断问题】
鉴于其特殊性质及浓厚的ZF背景色彩，该酒店既要强调安全保障工作到位，确保好对上级领导接待任务的服务质量，同时又不可能完全参照市场因素及人员表现来考虑人才的选聘。此外，国企的性质还要求领导者在经营企业的过程中，既要完成好上级接待任务，还要兼顾企业利润、不能出现较大亏损。因此，在这样复杂的背景下，该企业的战略最终定位为：保障为主、有限开放。从而，如何解决好服务标准要求与现实人员素质水平的矛盾、以及接待任务不确定性与人员配置忙闲不均的矛盾，成为困扰该企业发展的难题。
该酒店在具体的管理过程中所遇到的突出问题主要体现在如下几个方面：
1、监督检查机制与体系亟待加强；
2、中层干部约束、激励机制及职业化水平严重不足；
3、基层关键岗位量化、标准化工作急需完善与细化；
4、跨部门之间的协作始终缺乏规范，导致组织运营效率不高；
5、内部公平性不足，没有建立起支持该会议中心发展需要的薪酬考核体系。
【**解决方案】
1、该酒店的战略定位由于总是随着环境和上级单位要求而改变，因此对在组织结构模式、人员配置、内部管控要求等方面提出一系列挑战。该酒店需要在保障优先、有限开放的战略定位的前提下，在接待服务、接待量和服务标准方面有新的要求，也因此要求该酒店在提升服务品质以及内部如何控制成本两个方面求得平衡、实现管理创新与突破。
2、鉴于检查监督机制的欠缺、领导责任无法落实到位的问题，通过从上到下梳理责任，明确分工，落实责任，加强监督检查的力度与频次，建立各级领导连带责任的追究机制来实现。
3、通过鼓励干部能上能下，能进能出，增加培训投入及轮岗机制的建设，强化干部的约束体系，实现干部职业化水平的提升。
4、精细化一线关键岗位工作量，建立标准化高效运作方案，实现人员跨区域统筹、部门人才统筹、公司人员统筹；通过科学合理的定岗定编方法与模式，将现有员工的工作饱和度加以鉴定，以量表方式体现员工的不合格之处。
5、建立量化考核模式，以日常行为规范考核方式来细化日常工作，细化跨部门协作关系表并将协作标准作为考核项。
6、建立一专多能的人力资源薪酬考核体系，增加一专多能津贴，量化一线岗位工作量的考核，对职能部门人员采用配合效率考核等模式，实现分层分类的动态薪酬考核体系的引入与实施。
京公网安备 11010802022788号
