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不同规模下的企业战略运作

不同的企业规模影响着企业战略的制定，按照企业规模，我们将企业划分为中小企业、大型企业和超大型企业，依据各自不同的战略操作进行逐一的分析：

	中小型企业	大型企业	超大型企业
核心特征	投机	取舍	创造未来
战略要素	主观功能性，机遇	产业规律，地区发展 政策变迁	国家战略，国际化，资本运作
战略本质	预谋+应变	成长序列	人造经济
战略重心	产品与市场	产业组合	实业+资本运作
战略长度	五年	十年	二十年
最新战略思考与突破	商业模式制胜	用产业的思维去做企业	生态链，产业链塑造
战略规划重点	产品与市场缝隙的发现	规律与本质的把握	规律，政策的把握与驾驭

不同规模的企业战略运作比较

一、中小企业战略操作

中国的中小企业面临的市场结构及他们生存发展是及其残酷的，现实中的中小企业，大多位于分散型的行业面临的市场结构属于完全竞争市场或垄断竞争市场，中小企业的发展举步维艰，小型集团的基本态势往往是进攻的、颠覆的，拼命往前跑的，其核心特征在于投机，进行主观能动性的把握。

菲利普·科特勒根据企业在目标市场所处的地位，把它们分为四类:市场的领先者、挑战者、追随者和补缺者。中小企业规模小，技术力量薄弱，管理水平落后，竞争能力差，资金人才缺乏，一般只能作市场的补缺者。

作为市场的补缺者，中小企业的战略要素是对利用主观能动性，进行市场机遇的把握，其战略本质在于对未来环境预先谋划，进行战略制定，一般战略时间长度在五年甚至更少，便于企业对当下现状进行应变，及时调整对策，专注市场的变化，战略的跳跃性相对较大。

与大企业相比，中小企业的优势在于企业领导与员工之间信息对称。企业领导可以对员工进行面对面的经营管理;企业对局部市场信息掌握比较准确充分，战略的中心在于产品和市场，市场适应性强，可以随市场的变化及时调整产品或服务种类。其战略的思考与突破点在于能以商业模式制胜，在产品和市场的狭缝中寻找商机。

小企业经营战略选择主要有五种主要战略，分别是地区资源导向性型经营战略、产业结构导向型经营战略依附型经营战略、“夹缝”发展型经营战略、联合竞争型经营战略，主要就联合竞争型经营战略进行分析，小企业限于自身资源和实力因素，无法和大企业进行等量齐观，如何在市场中寻找生存的发展的空间，那就是进行组织化、集团化、专业化、群体化，抱团取暖，以群体的力量，集中资源进行具体环节的进攻，通过联盟的优势，联合大批资源，聚沙成塔、聚流成河，一方面增加谈判筹码、提高话语权；另一方面进行利益风险均摊，一荣俱荣、一损俱损。如浙商组建的优衣库，将多个小的服装品牌进行捆绑联合，解决了小品牌服装单个经营专卖店利润低下，单位营业面积成本高昂的问题；同时可以集中力量和高档商场、优势地段进行谈判，一旦成功，所有品牌皆可入场，大大降低单位成本，借助商场力量，进行高位势能积累，向低端市场俯冲；另外，商家的联盟构筑了稳健的信用平台，可以向银行进行信用担保贷款，解决单个企业资金融资问题，保证整个联盟的顺利发展。

二、大企业战略操作

大企业相对中小企业来说，战略的制定相对格局要更高，需要懂得取舍，不在是像小企业投机的成分较大，大企业一方面要把现有的产业地位要保住，另外一方面，通过不断地堆高行业的壁垒，使得其它企业很难进入，比如著名一些做灯泡的厂商，把一些很先进的专利买下来，然后把它雪藏掉，不让产业进行升级换代以维持自己的产业霸主地位，其战略里面的一个组成部分防御、巩固、富者愈富。维持积极的稳定性。这是上层企业一定要去追求的东西，所以是一种总体态势，不管企业的领导者是谁，企业的特点如何不同，以及所处的文化环境有何不同，大企业整体的态势总归会这样，殊途同归。

大企业战略的核心特征是有舍有得，通过把握产业规律，顺应地区发展，主动对接政策变迁。以高格局的眼光对产业进行审视和思考，其战略本质在于把握产业的成长序列，战略重点放在进行产业组合，通过打组合拳的手法进行多产业利润的获取，这是大企业定战略的基本论调。战略的周期也要比小企业更长，进行长远规划，一般战略长度为十年，覆盖自身产品的生命周期，要用产业的思维去进行企业运作，通过对行业、产业进行规律与本质的把握，构筑企业未来成长和发展战略。

大企业的战略思考和突破点在于要用产业的思维去经营企业，把握行业或产业的规律与本质，向更高目标发展，需要在不断夯实自身实力的基础上，谋求未来的发展，解析产业的发展规律，结合自身企业情况，进行适时的调整和适应，把握产业的规律和本质，稳步中求发展，甚至是为了稳定牺牲一定的变革。

三、超大企业战略操作

中国经济快速崛起跻身世界经济大国之列，很大程度上得益于中小企业的蓬勃发展。而在中国走向经济强国时，决定性因素则是中国企业集团能否走强。这是因为，全球化给企业带来的最大影响是改变了竞争格局，即从单体企业的平面竞争升级到了由企业集团主导的产业链之间的立体竞争。面对企业全球化整合大潮的挑战，中国已将发展具有国际竞争力的企业集团作为国家经济可持续发展战略的核心。在金融危机背景下，我国经济结构和产业结构调整正处于历史的转折点，即横向从要素驱动向效率驱动转型，纵向从价值链低端向价值链高端实现升级。超大企业但符合提升整体国力的重任，超大企业的战略操作决定企业能否正确的稳步增长。

    超大企业已经不仅仅是作为企业而存在，更像是一种集团化组织运作，超大企业的战略格局必须要高，要主动站在国家的角度进行战略制定，要发挥超大企业在国计民生中的作用，主动对接国家战略，以大思维、大空间、大格局进行大设计。企业的核心特征更多的不是适应现在，还是要主动创造未来。结合国家战略，进行国际化发展，利用资本运作等手段构建人造经济，战略的规划时间至少是二十年，横跨自身所在产业的生命周期。同时超大型企业战略重点在于实业与资本的双运作，以实业助资本，以资本促实业，通过资本运作进行利益相关者的利益互锁，打造自身的战略目的——塑造全新产业链，构建商业生态链，形成新形势的垄断，在把握规律和政策的同时，影响甚至驾驭规律的运行。（作者系华彩咨询总裁白万纲先生）

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关键词：企业战略 产业结构调整 完全竞争市场 企业经营战略 垄断竞争市场 企业战略 规模