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shshych009 2015-1-11 18:37
天津格致企业管理咨询有限公司企业主营业务简介 ——全新的经济模式，全球化产业链与协作单元，正开启21世纪全新的商业环境，这是一场任何企业都要面对的全新挑战，如何重塑中国企业的发展模式和应对竞争的管理机制，如何重新定义企业的组织形态和企业本身，将为中国企业开启一次全新的旅程，没有多少人已经准备好，但是已经有很多人正在拼命奔跑的路上—— 对于全球企业来说，似乎从来没有遇到今天如此复杂的经济环境和竞争环境，全球经济从近20年的持续增长中，突然转入下行和危机通路，由于许多高科技、信息技术、网络技术、生物工程技术、智能机器技术的发展，人力资源成本持续攀升，资本和人才跨境流动，人才选择机会的持续增多，人力资源就业理念的深刻改变，竞争在全球范围展开等空前复杂的环境，全球企业的传统竞争优势正在逐步失去，重建企业的核心竞争优势和未来成为全球企业深刻思索的问题之一！ 在这样的环境中，中国企业更面临艰难考验，中国企业正面临着产业转型和技术、管理升级的关键阶段，全球低迷的经济状态和复杂的竞争环境又深刻的考验着中国企业在后续发展中的竞争能力，这包括资源组织能力和管理、技术的竞争力，危机总是在人们无法察觉的状态下，激烈的演变。 这要求中国企业领导者在带领企业前进的过程中，必须具备高瞻远瞩的战略管控能力，能够带领企业创建适应未来的新竞争优势和竞争能力，并重新构建企业未来的竞争模式和管理模式。 1、 企业战略规划集团公司战略管控咨询 　　　渴望登上全球竞争舞台的公司必须制定一套业务增长战略，我们必须给企业传达这样一个信息，企业的所有经营活动如果不能有效的围绕着战略展开的企业是没有希望的，天津格致可以帮助企业： l 分析企业现有的组织竞争优势、资源与能力、成功基因及管理现状、组织效率和人才素养、竞争能力差距 l 全面帮助企业规划未来的发展战略、战略区间和业务增长模式，重新定义组织未来的竞争策略、培育新的竞争优势。 l 指导企业各职能线、事业部或下属分公司建立自己的子战略系统 l 把战略转化成预算与经营目标系统和年度经营计划 l 提供战略实现的绩效管理策略、体系和方法 l 提供监视企业战略及年度经营计划实现的战略质询方法 l 重建支撑企业战略实现的组织结构和管理系统，进行企业管理系统的顶层设计，协助企业提供战略实现的路径图 l 提供基于平衡记分卡的高层管理者战略绩效合同书咨询，以最大化高层管理效率和展开针对高层管理者的年度综合绩效贡献质询 l 协助企业系统性分析其成熟业务模式以外的，可开拓和发现新的经济增长点和新商业模式，业务成长策略机会 l 提供对中层以上经理人战略规划及战略管理的系列培训，系统提升企业中层以上管理者的战略管控能力、战略执行能力 2、 人力资源管理咨询 2.1 天津格致独立知识产权的人力资源管理体系 2.2 人力资源战略规划咨询 l 为企业制定集团管控人力资源管理战略； l 为企业科学系统的规划不同发展阶段所需要的人力资源战略； l 为企业规划不同发展阶段所必须具备的人力资源管理制度框架； 2.3 组织结构规划咨询 l 为企业规划支撑起战略实现的管理方式、组织结构及岗位设置； l 提供集团管控组织结构规划； l 编制和提供标准化岗位清单； 2.4 人力资源需求规划/定岗定编 l 为企业分析现有人员结构、技能经验特征； l 建立现有人员标准化详细信息数据库； l 提供支撑未来3-5年企业战略实现所需要的人力资源需求规划和能力发展规划； l 为企业实施科学的标准工时核算和定岗定编； 2.5 工作职责设计/工作分析咨询 l 为企业所有职能单元、事业部、部门及岗位建立清晰的工作职责规划，定位其工作标准，编制岗位说明书和职责矩阵，全面改善组织效率； l 工作职责系统包括：职能单元职责、部门职责、岗位职责、职责边界分析、建立职责矩阵及定位工作标准； l 天津格致工作分析10要素： ü 岗位职责 ü 工作内容 ü 工作标准 ü 任职资格（能力要求） ü 授权范围 ü 关键工作流程 ü 关键绩效指标 ü 考核方法 ü 薪酬待遇 ü 职业发展路径 ü 岗位价值评估系数 2.6 能力模型/授权模型建设 l 在进行工作分析时，为所有岗位建立胜任力能力要素释义模型； l 为企业建立系统的组织授权的权限类别及各个岗位拥有的权限范围； 2.7 绩效管理体系设计咨询 l 为企业建立全面的组织绩效管控系统，监督监控组织绩效发展和绩效改进； l 建立组织（企业）整体经营计划绩效指标、部门绩效指标、岗位绩效指标实现情况的评估评价方法； l 建立企业系统的KPI指标库和标准定义； l 建立部门、员工绩效数据库及绩效跟踪分析报告模板和分析方法； l 建立企业人力资源定期的（半年或一年）企业绩效分析改进报告的模板； l 建立绩效与薪酬的对应支持机制，形成标准的绩效考核及绩效管理手册； l 培训各级经理人的绩效管理能力； 2.8 薪酬管理体系设计咨询 l 为企业建立以绩效结果为导向的新仇激励机制，全面激活人才创造力； l 建立宽带薪酬体系，支持员工职业晋升与职业发展； l 建立长期激励计划，激励企业内部的关键岗位人才和经理人； l 建立绩效期权奖励机制； l 建立企业福利系统，设计企业福利包； 2.9 长期激励机制设计 l 为企业设计股权激励与股权分配的系统方法； 2.10 培训体系建设咨询 l 为企业建立支撑起人才能力发展，构建未来人才能力竞争优势的培训体系和培训数据分析系统； l 协助企业进行现有人才能力评估和培训计划制定； l 协助企业开发系统的系列的能力培养课程； l 通过持有知识产权的培训课程，全面重塑企业经理人的领导力与战略推进能力； 2.11 企业内训培训师培养咨询 l 帮助企业进行企业内部培训师培养； l 帮助企业建立内部职业发展顾问管理机制； l 帮助企业培养内部的职业发展顾问； 2.12 人力资源流程建设咨询 l 为企业建立人力资源各个管理模块的工作流程； 2.13 人事代理/人才推荐 l 为企业提供专属的人力资源管理代理服务，即中小企业可将其人力资源管理委托我公司管理，签订人事代理协议； l 为企业代理进行招聘服务，面试服务和人才能力测评服务，人力资源管理体系构建服务，绩效管理服务，薪酬发放服务和人员派出服务，派出人员的劳动合同和劳动关系不再企业，与我司签订劳动过管理，企业可规避劳动争议和劳动风险； l 为企业推荐相应的各级各类代理的人才服务； 2.14 劳动争议咨询 l 为企业与劳动者发生劳动争议时，提供相关法律帮助和解决劳动争议纠纷的直接策略和方案； l 为企业进行经济性裁员提供法律帮助和解决方案； l 协助企业进行裁员方案的实施； l 最大化减少企业在经营不善或破产，种族过程中的劳动争议案件的发生，为企业提供预防机制； l 提供劳动合同法培训，为企业在日程管理经营活动中，提供发生劳动争议的风险预防方案； 2.15 员工满意度调查咨询 l 为企业在日常经营活动中，提供第三方员工满意度状态评估、监察与检测，减少关键岗位员工流失与离职率； l 提供改善员工满意度的策略、方案与方法； 2.16 人才敬业度、稳定度调查与评估咨询 l 为企业在日常经营活动中，对关键岗位人才、主管以上人员提供第三方员工敬业度、忠诚度及稳定度的心理状态评估，预测员工离职的可能性及对企业或组织的抱怨发生的程度，减少因为关键岗位人才的抱怨或员工私下准备离职而导致企业工作损失的可能性； l 为企业提供核心岗位的员工心理状态、敬业度、忠诚度及稳定度进行定期或不定期的评估，以减少员工犯错给企业造成损失的机会； l 提供改善员工敬业度、稳定度的策略、方案与方法； 2.17 EAP咨询 l 为企业提供员工或核心关键岗位人才电话心理咨询专线服务； l 提供核心关键岗位人才心理状态评估，预防员工的心理疾病，职业压力和减少因为职业压力导致工作绩效下降的可能性； l 职业心理咨询咨询师定期或不定期为企业和新岗位以上人才进行心理健康程度访谈、咨询、调研与评估，最大化减少企业核心关键岗位人才的心理状态、情绪不稳定因素带来的离职困扰或工作绩效下降的情况发生，或因为职业压力发生严重的心理扭曲导致的悲剧发生； 2.18 人才测评性格测评与职业能力测评咨询 l 为企业提供核心关键岗位人才招聘时，提供人格特征测评，职业能力测评，协助企业进行人才把关； l 为企业内部人员提供职业胜任力测评，定位其实际工作能力与岗位职责要求的职业能力之间的差距，为人才提高自己的职业能力提供培训依据； 2.19 领导力测评咨询 l 通过天津格致专门开发的领导力测评系统，为企业内部的管理者或应聘管理岗位的人员提供领导力测评； l 为管理者领导力培育提供指南及解决策略； 2.20 领导力培育咨询 l 通过天津格致独立研发的五阶梯领导力课程，为企业提供专属的一对一设计的领导力培育系统解决方案； l 协助企业培养具备真正领导能力的新领军人物； 2.21 职业发展规划师职业规划咨询 l 天津格致职业发展规划师依据科学的职业性格、职业兴趣、职业能力测评，为企业内部的和新关键岗位人才、中高层管理者提供职业生涯发展规划咨询； l 协助企业建立和新岗位关键技术、管理人员的职业前景发展计划，通过该计划留住和新岗位人才； 2.22 高级人才猎头 l 为企业提供经理以上人员的人才猎头服务； l 为企业提供专门的人力资源经理（HRM）、人力资源总监（HRD）猎头服务，此项服务为我公司独创专署服务，将经过我公司严格培养的高级人力资源咨询师推荐给企业任职企业的人力资源经理（HRM）、人力资源总监（HRD）的专项猎头服务；此项服务深受企业高度赞誉和好评。 2.23 企业文化咨询 l 为企业提炼企业文化、核心价值观； l 重新丰富和定义企业的核心价值观 l 为企业定义核心价值观和企业文化支配下的员工行为模式特征和标准释义 l 重新企业文化系统和企业理念识别系统 l 协助企业推进企业文化、核心价值观、使命、愿景宣讲和落地，提供企业文化落地的系统路径、策略和方法 2.24 HRIS 软件开发咨询 l 为全面将企业的HR从事务性工作和大量的日常数据、报告分析工作中解放出来，我司专门开发了人力资源管理软件GZMC-HRM-2012-1.0版本，可直接实现人力资源管理计算机系统化，即E-HR。 l 该套软件集合了人力资源管理所有事务性工作，实现了计算机分析与控制，集合的模块分别为： ü 人力资源战略模块 ü 人力资源规划与预算模块 ü 员工结构分析模块 ü 员工基本信息库管理 ü 考勤管理 ü 组织结构模块 ü 编制分析与控制模块 ü 工作职责系统模块 ü 绩效管理模块 ü 人力资源绩效管理模块 ü 各职能单元绩效管理模块 ü KPI词典查询模块 ü 薪酬核算模块 ü 薪酬成本分析与控制模块 ü 培训管理模块 ü 人才招聘与人才测评模块 ü 领导力测评模块 ü 统计分析报告模块 ü 人力资源管理情况快报模块 ü 日常审批事务处理模块 ü OA系统 l 该套软件实现了人机交互操作，友好的人机交互操作界面，极大的调动了使用者的积极性 l 该套软件能够去企业先行的各类财务软件接口，薪酬数据可直接过渡到财务系统，进行薪酬发放； l 该套软件极大的解放了人力资源管理者的日常数据分析和处理，报告撰写，为全面提升人力资源管理者的工作效率奠定了基础； l 该套软件可实现依据企业不同发展阶段，人员数量、组织结构、管理模式进行2次开发，全面支持企业人力资源管理实现； 2.25 人力资资源审计流程与制度 l 协助企业建立人力资源半年度、年度人力资源审计流程、要素和报告方法 l 通过人力资源审计和分析报告，检核组织的人力资源管理态势和制定改进策略，审计和检核要素为： ü 企业人力资源管理综合状态 ü 组织战略的组织结构适应度与支撑度 ü 工作职责的清晰程度与变化程度对员工工作的影响 ü 岗位设置、编制控制状态 ü 员工数量和员工结构状态 ü 员工技能和能力发展现状与预期发展状态 ü 绩效管理水平 ü 薪酬管理与薪酬激励水平 ü 员工满意度 ü 组织文化活跃度 ü 员工工作投入感，敬业度、重程度 ü 组织的人力资源健康程度指数 ü 人力资源成本投入与价值创造（收益）情况分析 ü 关键岗位人才的稳定度与创造力评估 3、 生产运营咨询 l 全面帮助企业导入精益生产与精益制造系统，全面协助企业展开削减成本的努力； 4、 系统流程再造、流程优化（BPR） l 为企业提供系统的管理流程、岗位工作流程、生产运营系统流程、财务系统、物流与仓储管控系统流程优化与再造服务； 5、 财务咨询 l 协助企业建立财务管控战略和模式 l 全面协助企业建立年度经营计划和预算系统 l 帮助企业构建财务管理制度、流程和体系，全面削减组织成本 6、 市场与营销发展咨询 l 协助企业建立市场与营销发展战略和实施策略； l 协助企业实施产品与市场的策划； l 协助企业制定品牌战略，提炼品牌核心价值和品牌传播方案； 7、 CIS咨询 l 全面协助企业制定统一的企业形象CIS系统； l 协助企业制定VI 、BI 、MI系列方案 一、 管理咨询服务模式与服务流程 1、 管理咨询服务模式 三种服务模式供客户选择，全面推进客户公司战略管理能力、人力资源管理能力发展。 1.1项目服务模式 l 一对一项目管理服务，专享的项目设计方案，专享的咨询师力量； l 我司的咨询师团队每周在企业全职工作4天； l 咨询师派驻企业与企业相关工作人员共同组成联合管理升级或管理改进、变革工作组，全面推进企业战略管理和人力资源管理，生产管理、财务管理； l 全面协助企业管理体系、制度、流程、工具、方法，思想的设计，实施，落地和培训服务，直到达成管理改进及管理变革目标； l 必要时，对企业各级管理人员提供培训支持服务，使其更好的掌握管理改进的目的，目标，行动准则、制度、流程、工具、方法和措施； l 我司咨询师团队撤出时，为企业提供下一步管理改进的目标，方法和策略的报告； 1.2顾问服务派出体系 l 一对一顾问服务，专享的项目设计方案； l 顾问负责在企业提出需要时，为企业制定管理改进策略，方法，指导企业实施自我改进；顾问提供方法，策略，实施步骤与工具支持； l 顾问布在企业工作，必要时到企业进行顾问指导与培训，协助进行数据分析和处理，制度制定的审核工作； l 顾问指导企业管理变革的实施、落实和推进； 1.3人事代理服务模式 l 我司为企业派出人力资源经理（HRM）或人力资源总监（HRD），按照企业所需要的管理改进或管理变革周期，进行任职，协助企业全面进行管理改进或管理变革； l 管理改进或管理变革结束后，我司派出的人力资源经理（HRM）或人力资源总监（HRD）撤出企业； l 服务期间，其劳动关系在我司，企业可规避相应的风险； l 我司协助监控派出的人力资源经理（HRM）或人力资源总监（HRD）对客户实施的管理改进与管理变革阶段性目标实现情况，提供强大的管理支持和管理工具支持，确保企业的管理改进取得成功，同时在必要时，我司可依据企业管理改进情况，增加派出相应的专业管理技术人员，对企业提供支持；
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jiangjuan1983 2014-7-19 11:26
一次，法国一家报纸进行了一个智力竞赛，其中有这样一个题目：如果法国最大的博物馆卢浮宫失火了，情况只允许抢救出一副画，你会抢哪一副？结果，在报纸收到的成千上万回答中，法国著名作家贝尔纳以最佳的答案获得了该题的奖金。他的回答是“我抢离出口最近的那幅画。”成功的最佳目标往往不是最有价值的那个，而是最有可能实现的那个。目标是一个公司试图达到其追求的基本任务的一个长期结果。通常公司的目标有可度量性、可表达性和现实性。现实性是指公司所处内外环境所允许的，是公司成员经过努力在客观上可以达到的。特别是企业战略目标的制定，一方面要考虑到总体的现实性，另一方面，还要善于划分出一个个便于操作的、更具有操作性，更具现实性的阶段性目标。
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haodejiushi 2014-1-21 14:53
【企业战略培训课程】——中大咨询帮助企业实现有效年度经营计划制定
年度规划 对公司的年内执行方案进行严谨、科学的经营计划，制成企业持续发展，有助于提升企业战略执行力、组织扩张力。如何制定一个有效的经营计划呢？中大咨询专设培训课程，通过课堂与工作坊结合的方式是，帮助企业掌握年度经营计划的核心方法。 课程背景： 老板/高管的困惑： 1. 做了多年的年度经营计划，为什么大家还是觉得没用、不愿意做？ 2. 怎样的年度经营计划制定与管理流程才是有效的、严谨的、科学的？ 3. 怎么制定出有效的、严谨的、科学的经营计划？ 4. 如何确保总部-事业部-部门的计划协同一致？ 5. 组织能力目标来源于哪里？哪些指标支撑企业的执行力、持续发展？ 6. 年度经营计划总是不能顺利实施，这里面的原因到底是什么？ 7. 战略怎么通过计划变成员工的行动？ 8. 有什么方法能让大家对计划都理解、都认同？ 9. 。。。。。。。。。。。 管理团队的痛苦： 1. 年度经营计划形式多于实际，花这么多功夫还不如多做点实事…… 2. 公司的定的目标真的能实现吗？年度目标应该怎么定？ 3. 怎么制定出有效的、严谨的、科学的经营计划？ 4. 战略规划、经营目标、年度目标的关系是怎样的？ 5. 为什么计划执行过程中总是需要不断地调整？ 6. 经营计划如何有效发挥公司的资源、能力优势？ 7. 计划是定出来了，但实施起来感觉力不从心、不太可行？ 8. 怎么把年度计划做准确，也能让员工清晰了解、有效执行？ 9. 怎么能让计划顺利执行？计划里面的举措真的有效吗？ 10. 。。。。。。。。。。。。 课程目标： 按照提升战略执行力、打造组织竞争力的要求，通过课堂讲解和工作坊结合的方式 ，帮助企业实现年度经营计划的“四个有效”：战略解读的准确有效、战略执行的体系有效、计划制定过程承诺有效以及执行过程管理有效， 并且在工作坊过程中让学员掌握方法，提升能力。 1. 战略解读的准确有效 ： 通过对《企业战略发展规划》的准确有效解读，明确战略规划要求，将战略规划要求准确有效落实到年度经营计划中； 2. 战略执行的体系有效 ：通过讲解业务价值链，以及价值链环节和功能的定位、指导方针、关键成功要素等战略执行体系内容，帮助企业经营管理者理解战略执行体系内容； 3. 制定过程承诺有效 ：通过明确年度经营计划制定的整体思路，按照年度经营计划的制定流程与方法，结合运用《工作坊》的深度沟通方式，制定出企业各业务单元有效的年度经营计划； 4. 执行过程管理有效 ：通过知识点讲解，明确月度/季度/年度的运营分析会、预算完成情况、绩效指标完成情况、激励机制以及审计监察分析等过程管理，让企业管理者理解年度经营计划有效的过程管理； 5. 方法掌握、持续提升能力 ： 运用《工作坊》平台，通过理论、方法、工具等的传授及现场演练，帮助企业管理团队掌握战略解读、战略执行体系澄清、年度经营计划制定以及年度经营计划执行体系构建的理念、知识、方法、工具等知识和技能，提升企业的战略执行能力。 授课对象： 企业类型： 面对行业转型挑战、致力于品牌扩张，希望打造组织竞争力、提升战略执行力和市场竞争力的成长型企业。 受益人员： 企业决策层、核心管理团队、中高层管理团队、核心业务管理骨干等 课程特色与学员收益： 1、以理论、模式和系统为课程主线。 整合管理咨询的定制化方法、系统性的结构化方法，借助《战略执行力与组织能力提升全景图》的结构化沟通，帮助企业明确年度经营计划的来源、内容及落实实施，构建企业量身定制的经营计划制定方法、制定与管理流程。 2、以《工作坊》方式为课程支撑平台 。通过工作坊设计者提供的客户化流程性活动、全员参与和实操、现场分享与争论、现场验收与支持、后续任务与承诺等环节，以整体性的战略体系模式为平台框架，帮助大家理解年度经营计划建立的理念原则、路径方法、流程工具，并亲手制定需要各自实施的行动计划，确保上下、平行部门、时间维度的协同性和认同度。 3、关注团队理念、方法、行为的共识与协同。 通过工作坊的理念原则、基本知识点、核心流程、方法工具、相关案例的讲解和实操，在规避了知识与需要相脱节问题的同时，将老师的理论与知识优势与学员的行业与企业理解优势有效结合；将老师结构化体系方法与学员的业务与市场经验优势有效整合，通过学习、探讨、分享、“批斗”等过程化解各级员工的转型改变阻力，让学员在参与中自觉地学习、实践、改变观念与习惯，并认同新的经营计划体系，协同地执行任务。 欲了解更多详细行程，请关注我们专题页面： 如何制定有效的年度经营计划 http://www.mp168.com/service/service.asp?soid=1802s2=1803 或致电：400-869-2168 中大咨询,培训课程,十八届三中全会,企业转型升级
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分享 【转】高绩效组织要求企业的三个层面协同实现《四正确》 成长型企业战略执行力、运营效 ...
haodejiushi 2014-1-13 16:30
【转】高绩效组织要求企业的三个层面协同实现《四正确》 成长型企业战略执行力、运营效 ...
作者 白洪山 中大咨询 合伙人 　　 概述 ——随着整个国家发展模式的转型升级，国内企业对于提升组织效能、强化组织能力的关注度也的确在持续升温。从过去两年咨询客户需求内容的不断升级，我们可以明显感觉到这样一个可喜的变化，但是，实际中的改进状况却也着实是让人着急。 　　一方面是企业决策层关注到了这个问题，意识到了提升组织能力、提升战略执行力和组织效能的重要性、紧迫性；可是一方面却又是多数企业在采取措施时的不得要领，有病乱投医、抓不到点子上，“瞎折腾”的情况频频发生。要么是要考核考核，要么是要加强态度培训，要么是强化末位淘汰，要么是请来一些职业高手，办法可以说都是好办法，可是由于缺乏理论和方法体系的支撑，通常是越整越乱。 　　在本系列文章中，我们希望通过对咨询辅导过程中看到的一些共性问题的分析、解释，能够为大家提供一些解决问题的思路、方法路径，以帮助这些成长型企业共同推进转型升级的顺利实现。 　　几年前，我们在《打造高绩效组织的价值链与 SP-GAME 》这篇文章中，就曾经从企业的组织能力、战略执行力和组织运营效能的本质出发，为大家提供了一个打造高绩效组织的《四正确原则》、一套支撑实现“四正确”价值链的《 SP-GAME 》体系。 　　在文章中我们谈到，从高绩效企业的本质来看，企业执行力强、运营效率高的实质——是企业内全体员工能够按照企业的发展目标、管理规则的要求协同一致、有效地工作，员工行为与企业的目标要求、管理规则的要求形成有效互动，并能够正确地产出结果的能力强，简单地可以概括为《四正确》管理原则——事正确、法正确、人正确、果正确。 　　在《打造高绩效组织的价值链与 SP-GAME 》这篇文章里，我们主要是从组织架构、流程制度、机制建设的角度，对实现《四正确》、支撑高绩效组织的价值链的方法工具问题进行了解释。同时也指出，企业要真正实现“四正确”、打造高绩效组织，不仅仅是从组织架构、流程机制的角度对组织的系统进行设计，更需要各级管理者、员工的行为实践与战略体系、组织系统的要求，产生协同、有效、积极的互动。 　　从《战略导向的组织能力全景图》我们可以看到，这个协同互动至少应当包括三个层面的内容：战略层面、组织层面和员工工作层面。分别涉及的主要人群是企业决策层、中间管理层、骨干员工层。只有这三个层面的员工都按照从上到下、由内而外的要求，有效承接了战略目标、核心职责的要求，采取了协同一致的有效行动，企业的组织效能、战略执行力才能够实现有效的提升。 　 　在企业战略层面。 为了保证企业战略层面的“四正确”，企业决策层要确保企业有正确的战略、有执行战略的有效方法、具备执行战略的核心能力和有效机制。因此，企业的决策层要保证企业制定了正确的战略目标、战略体系，具备了正确的执行方法、核心能力、管控机制以确保战略的正确执行。同时，决策团队还应当掌握了有效的方法和能力，能够根据市场竞争环境的变化对企业的战略体系进行及时的调整，并在决策层、管理层内部达成共识，以保障企业战略与组织系统、管理团队行为的有效互动。 　 　在组织体系层面。 需要确保企业与战略匹配的组织架构、流程机制，掌握了组织高效运营的方法、能力，建立了有效的考核激励与监察机制。为此，中高层管理团队必须在充分理解企业战略体系要求的前提下，建立起有效支撑企业战略的组织架构体系，建立并不断优化管控流程和业务流程体系，建立起支撑企业有效运营的业务管理体系、组织绩效管理体系、经营预算管理体系，并对如何建立有效的人力资源管理体系提出明确的要求。同时，中高层管理团队也应当真正理解和掌握组织体系优化的方法和工具，以便保证在动态的环境中组织层面的“四正确”。 　　在员工工作层面。 为了确保全体员工能够按照战略、组织的要求采取有效协同的行动，基层管理团队和人力资源管理者应当正确了解企业的发展方向、战略目标，建立有效支撑战略与组织体系要求的人力资源管理体系，包括指导和约束各级员工工作行动的工作责任、目标要求、能力要求、行为要求，建立与战略目标、经营理念、管控机制、目标职责要求协同一致的考核激励、薪酬回报、员工发展等体系与制度。关键是，基层管理团队和人力资源管理者要真正掌握如何建立战略导向、支撑组织的人力资源管理体系，掌握如何优化人资管理体系、机制与制度，以适应战略转型与组织体系动态调整需要的方法和能力。 　　而且，从《战略导向的组织能力全景图》我们看到，最重要的是，打造高绩效组织、提升战略执行力需要企业的战略体系、组织流程体系、人力资源体系、文化与领导力体系各个层面、各个体系彼此之间要协同一致，并要能够让全体员工都按照这些个体系的要求动态地、持续地采取协同一致的行动。 　　但是，从目前的实际情况来看，国内的企业，尤其是成长型企业在这三个层面都或多或少地存在不够“正确”的问题，各层面之间的协同、动态持续的协同更是工作的软肋，各级员工离掌握相关优化改进方法的要求更是相差甚远。这些问题成为造成企业组织效能、战略执行力疲软的主要原因，具体来讲，问题的主要表现为“战略漂浮型、组织虚脱型、人资脱轨型”三种典型情况。 中大咨询
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分享 企业的"透视镜"——新视角看财务费用报销管理
mcdh163 2013-12-26 16:15
一本《红楼梦》……经学家看见《易》，道学家看见淫，才子看见缠绵，革命家看见排满，流言家看见宫闱秘事。——鲁迅 又如佛家一句真言，“入佛门之前,看山是山,入佛门之后,看山不是山,成佛之后,看山又是山”. 不同的角度看到不一样的状态，不同的心境领悟到不一样的境界。也许，透过了现象，本质将会是另一种诠释。对于企业来说，不同视角的审视显得尤为重要，不同的视角做出的决策都将会对公司产生深远的意义，也许这个决策会是一个企业迅速崛起的关键亦或是毁灭性的灾难。如何掌握好这个视角是一个企业发展面临的难题。 伴随现代企业商业模式的不断创新，一方面，企业管理中呈现出加大研发创新支出和市场营销支出的“哑铃式发展”特征；另一方面，企业为了准确服务于细分的目标市场，做到以客户为导向，需要不断根据企业战略优化和调整组织机构和业务流程，并形成相应的内部组织绩效。上述变革向企业财务管理提出新的课题：对这些“间接费用”如何管理？换句话说就是很多企业都非常重视开源，但是对于节流，即如何才能快速、准确、全面地进行成本与费用分析与控制，则不够重视，或者说不知道如何进行分析和控制，如何有效地控制费用支出的必要性和合理性？ 上述问题，是每一个企业发展所面临的通病，其实也就是财务费用报销的管理。如何对其进行管理？我们可以从 费用发生 、 报销管理 、 财务处理 及成本分析与 预算控制 这四个角度去分析并加以解决。 一、费用发生 企业的发展是建立的费用的基础上，一个企业想要进步，产生费用是不可避免的。对于发生的费用，我们可以总结为：费用是指企业在日常活动中发生的会导致所有者权益减少的、与向所有者分配利润无关的经济利益的总流出。这里我们讨论日常活动中发生经济利益的总流出。日常活动是指企业为完成其经营目标所从事的经常性活动以及与之相关的其他活动。工业企业制造并销售产品、商业企业购买并销售商品、咨询公司提供咨询服务、软件开发企业为客户开发软件、安装公司提供安装服务、租赁公司出租资产等活动中发生的经济利益的总流出构成费用。 而企业要提高在市场上的竞争能力，提高经济效益，成本费用是核心。无论是大型企业还是中小型企业，他们的最终目的都是实现利润最大化，以最小的成本开支，创造更大的收益，所以我们要做的就是在企业内部牢固树立成本效益观念，强化成本控制意识，降低成本费用，提高利润，在费用发生前对其进行有效的控制，起到降本增效的作用。 二、报销管理 报销管理我们可以分为费用填报和审批控制。 企业在费用填报方面，可能会出现单据提供的财务信息不全面、单据为后续成本管理和成本分析提供的信息不充分、填报过程没有提供必要的 流程审批 依据等问题。对此，统一规范的报销模板、清晰明了的报销信息提供显得尤为重要。 对于审批控制方面，报销人可能出现对审批流程的混淆、个人预算的未知等问题。而审批人可能出现单据信息真假的辨别困难、员工预算的未知、其他审批节点的未知等问题。对此，清晰明了的审批流程、明确的个人、部门、项目等预算、单据凭证的可控性显得尤为重要。 三、财务处理 此环节参与角色主要为财务部门的会计岗位和出纳岗位。完成的主要工作包括：支付（核销）货币资金、形成 财务凭证 、清理往来个人应收。对于财务人员而言，要做的是大量类似数据汇总、凭证检索处理以及货币资金收支，工作量极大而且出错率也较高。在此我们所要做的是保证财务处理的灵活性、减少财务人员的工作强度以及降低资金支出环节出错风险。 四、成本分析 对于一个企业而言，做好成本分析与控制，等于给自己做了一个诊断。通过分析与控制，可以发现公司的一些问题，未雨绸缪，让公司趋吉避凶，业务蒸蒸日上，财源滚滚而来。 成本分析也就是审查及评估组成产品的各项成本数据的虚实，以求证成本的合理性与适当性，成本分析有两项重点工作：会计查核和技术分析。会计查核，即查核账簿、凭证和其他记录，以验证成本数据的真实性；技术分析，即用技术方法对成本数据做合理性评估，包括制造技术、质量保证、工厂布置、生产效率等。 预算控制是根据预算规定的收入与支出标准，来检查和监督各部门活动，以保证组织经营目标的实现，并使费用支出受到严格有效约束的过程。预算控制通过编制预算并以此为基础，执行和控制企业经营活动并在活动过程中比较预算和实际的差距及原因，然后对差异进行处理，是管理控制中运用最广泛的一种控制方法。在此，我推荐的是兴元X/3财务协作管理软件中的预算控制方法，该软件在预算控制模块采取了事前预算控制、事中财务核算、事后报表分析的模式，对企业预算起到了合理的人性化控制。 透视整个企业的运作过程，财务费用报销管理在企业内部成本费用的流动上体现出了一幅“价值地图”的作用。 而如何更好地体现出这幅“ 价值地图 ”的作用，是企业取得更大的利益中必不可少的一步。而想要利用好这幅“价值地图”，一款有价值的财务管理软件无可或缺。兴元X/3财务管理软件，事前预算控制、事中财务核、算事后报表分析方便灵活，开箱即用。实现跨地域、异时空、不间断的费用报销管理，从申请，到收单，至付款，从未如此简单。科技成就简单财务，兴元X/3帮助我们的客户，只用原先35%的工作时间，来处理日常费用报销，为企业节省了成本，显著提高了公司在财务管理方面的工作效率。在业务财务一体化管理方面， 兴元X/3 更是帮助客户实现企业业务财务管理的一体化，打通业务管理和财务管理间的信息通路，通过端到端的费用控制及业务管理，实现企业管理标准化，信息化，任何时间，任何地点，只要能上网就能登陆到 网上费用报销系统 ，在线填写 报销单 、审批、查询等工作
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cutelxh 2013-10-10 20:55
6.2 dzjishufuwu 业务资源配置改进方案 本部分将通过行业关键成功因素分析，从而了解各要素对行业竞争的重要性以及企业拥有程度，进而提出适合企业战略变革及创新过程中适用的资源配置方案。 6.2.1 行业关键成功因素对资源配置的要求 dzjishufuwu 行业的关键成功因素即是将优势资源集中在技术和服务上，加强项目管理、人才建设，细分各专业的边际利润。将内部资源集中到核心竞争力的打造上，即中色地科的大 dzjishufuwu （地质勘查、钻探、测绘、环境工程）能力的打造。保持中色地科传统地质服务的技术领先优势，以中资环钻探较强的施工能力作为突破性优势立品牌，测绘业务辅助，环境工程服务随后，作为矿山勘查开采后续治理服务中的“售后服务”。 通过系列化服务，为客户提供全方位 dzjishufuwu 总承包整体解决方案。这正是中色地科的价值所在，在市场达到充分竞争后，这将成为公司未来持续发展和盈利的核心能力。 6.2.2 公司 dzjishufuwu 业务资源评测 通过对中色地科主要资源项目的评测，结果如下： n 中色地科各专业技术水平在业界处于领先与中上等水平，学科建设较为完备，技术资源评测为 4A ； n 拥有各专业学科先进的设备装置，年设备投资额较大。 2012 年的设备投资预算将近一个亿，设备资源评测为 4A ； n 在人力资源储备方面，有着多位领域权威学科专家，但同时也存在着人才梯队建设欠佳，激励制度不尽完善等问题，故人力资源测评为 3A 水平； n 中色地科资金实力处于中等水平，资本运作得当则不存在资金链断裂危机，但如果进行大规模投资、深度进军风险勘探领域，则存在较大的资金链风险，所以资金资源评测为 3A ； n 在市场推广方面，缺乏市场意识、品牌建设投入，故品牌资源及公关资源评测均为 1A ； n 由于中色地科与地调中心的渊源关系，在社会资源（特指政府资源等）测评可获得 5A 。 图表 AUTONUM \* Arabic 1 ：公司 dzjishufuwu 业务资源评测 资源项目 评测 技术资源 A A A A 设备资源 A A A A 人力资源 A A A 资金资源 A A A 品牌资源 A 公关资源 A 社会资源 A A A AA 注：此处公关资源主要指市场推广方面投入的资源 资料来源： **** 通过对公司资源项目的评级，可以发现目前公司公关资源、品牌资源欠缺，需要加大规模投入。其次，人力资源、资金资源也仅获得三 A ，表明公司需要加强人才梯队的建设、采取措施提高融资能力。 结合各资源要素对行业竞争的重要性可以看出，公司需加大对品牌资源和市场推广（公共资源）的投入，减少政府关系、设备资源方面的投入，同时持续加强人力资源和技术资源的建设。 图表 AUTONUM \* Arabic 2 ：公司 dzjishufuwu 业务资源配置需求 资料来源： **** 6.2.3 新战略下公司资源配置改进方案 中色地科公司在进行战略变革与创新的过程中，应把握不同专业间的资源配置、调整机制，确保资源配置上满足战略变革与创新的需要，为公司的可持续发展提供支撑。公司需及时识别、判断和评估公司所拥有的财务资源、人力资源、设备资源及客户资源的规模和分布，准确把握各专业间可利用资源、已利用资源和剩余资源情况，以达到对整个公司的资源利用状况心中有数。 1 、专业间可共享资源 通过分析发现，传统地质服务业务、地质钻探业务享有较高的成本共享和客户共享特征，这为中色地科把发展更全面的综合一体化总承包服务作为公司重要的竞争手段提供了良好的条件；同时由于测绘业务和环境工程业务均隶属于国土资源部管理，在客户方面有较高的共享程度，但成本共享程度不高。 图表 AUTONUM \* Arabic 3 ：专业间成本共享和客户共享程度 资料来源： **** 2 、资源配置改进方案 （ 1 ）财务资源配置改进方案 财务资源配置主要是针对资本而言，通过对投融资结构的合理安排，对资金的使用方向进行调配和控制，使得财务资源得到最大程度的合理化配置，将有限的财务资源用到最需要的地方。根据上文的分析，未来财务资源的分配，在外部市场的竞争中，需要加大品牌资源与公关资源的投入；在内部专业领域，以总承包的最大利益为出发点，合理统筹安排各专业间的资金调度，保证重点项目资金的需要。 （ 2 ）人力资源的配置改进方案 人力资源的配置改进方案应使人力资源的整体功能强化，使人的能力与岗位要求相对应。根据优势定位原则，将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上。 除了需要结合优势定位原则进行人员能级匹配定岗外，在承揽总承包业务时，有时会出现人力不足的问题，需要进行人力资源调度、动态调整。这时候，需要适时对人员配备进行调整以保证项目能及时完成。一套完善的人力资源调配方案，需要根据实际项目现况及人力资源及时分布状况适时更新。 （ 3 ）设备资源的配置改进方案 人员和设备配置以及管理效率在很大程序上影响着整个项目供应链的操作成本。如果不能保 证设备资源的有效利用，将有可能导致时间的拖延、项目成本的上升甚至失去为客户服务的机会。优化配置设备资源有利于施工作业的组织、安排和实施，有助于降低生产成本，提高经济效益，从而增长市场竞争力。 中色地科 dzjishufuwu 总承包业务所需设备资源配置改进方案，应根据业务定位及业务发展规划的原则进行设计。 引进关键性设备资源， 规划配置与现有设备资源具有一定的互补性，增长幅度高的市场则应该增加设备资源配置，专业间可共享的设备资源则建立内部流通共享体系，解决部分设备出现瓶颈，部分设备则出现闲置的困境。 通过对工程承包市场情况、工程规模、工程所在地设备市场、所在国海关法律法规和税收情况、物资材料供应情况，与对已有设备的使用、性能和效益的分析，解决设备的购置、更新、外部租赁和内部共享的问题。 根据上文具有共享资源特质的专业分析，像传统地质勘查服务业务与钻探施工业务间存在较大的相对共享性，可构建内部设备流通市场，提高专业间可共享资源的流通率，提高设备的利用率。 （ 4 ）客户资源的配置改进方案 对 dzjishufuwu 的客户资源进行整合优化配置即是根据业务的发展战略和市场需求对客户资源进行分析配置，寻求各专业间与客户需求多角度的结合点，为客户提供全方位服务方案同时提高公司已有客户资源的利用率。 传统地质勘查业务、钻探施工业务及测绘业务有着共同的客户基础（如为矿业企业在不同矿产勘查阶段提供服务），借助客户资源共享进一步建立长期合作的战略伙伴关系。在客户资源的共享上，可通过对客户资源的整理，运用客户资源整合技术，在内部实现客户信息共享，为客户提供多阶段服务，提高客户满意度，充分挖掘客户潜在价值。进行客户资源整合，首先可通过制定客户关系管理目标，根据对客户信息掌握的程度及能够提供的客户服务的程度划分客户类型。第二步则通过一系列数据分析加深对客户的理解，针对客户的不同需求提供多方面的服务，尽可能使客户关系管理的赢利达到最大。此外，在公司内部制定相应的激励政策鼓励项目客户资源的共享。 6.3 dzjishufuwu 业务人才培养模式改进 6.3.1 公司 dzjishufuwu 人才培养现状及问题 目前，公司 dzjishufuwu 人才的供给以内部培养为主，培养方式以“师傅带徒弟”模式为主，更多强调在实践中培养，尚未形成系统的培训支持体系。由此产生了以下问题： 1 、人才培养周期长 目前，公司人才培养周期普遍较长，如钻探队伍培训一个班长需要 3-4 年，培训一个机长需要 5-10 年；地质服务事业部一般技术员也需要 3-5 年培养成熟。培养周期的长短将直接影响到公司业务拓展的速度。 2 、人手紧缺 公司 dzjishufuwu 业务正处于快速发展期，需要补给大量的人才。而在现有模式下，内部培养人才周期长、外部人才吸引力不大的情况下，就导致公司有经验有技术的成熟人才处于满负荷工作状态，无暇教授新员工，使得人才补给的速度更慢，人手紧缺的问题更加凸显。 3 、经验难以传承 “师傅带徒弟”模式能够使新员工快速上岗，进入工作状态。但也存在诸多问题，如徒弟的发展与师傅的学识、经验及培训水平密切相关，可能导致新员工表现层次不齐；缺乏知识与经验分享，使得员工的见识比较狭隘；优秀的技术及经验无法积累并传承给每一位新进入的员工。 6.3.2 公司 dzjishufuwu 人才培养模式改进建议 未来 dzjishufuwu 的竞争除了技术、装备外，将主要是人才的竞争。如何缩短人才培养周期、提高人才培养质量、保障公司业务发展的人才供给将是公司人力资源发展战略的重中之重。为此提出以下人才培养建议： 1 、创建中色地科内部大学 据统计，全球 500 强中有 70% 的企业拥有企业大学。截至 2010 年底，全球企业大学的数量超过 4200 所。中国企业大学联盟 2011 年发布的行业白皮书《中国企业学习与人才发展调研报告》显示，只有 5% 的受访企业（全国主要城市不同类型企业 3279 家）建立了自己的企业大学，有 31% 的企业计划构建企业大学（或学院）。企业大学在中国会越来越多，意味着人才培养对于企业来讲越来越重要。 企业大学依企业战略而立，因此凝聚着企业价值观和企业文化，而且其提倡完善持续的学习和发展，企业大学为企业创造着多方面的价值，非普通的培训部和传统的大学所能比拟。基于公司 dzjishufuwu 人才培训中存在的问题，结合公司的实力，建议公司创建中色地科内部大学。 中色地科内部大学的办学宗旨是为公司业务的发展培养和输送人才。教师队伍可由各专业领域的专家、领导及项目经验丰富、实战能力强的内部及外部交流人才组成。创建中色地科内部大学的首要问题是，结合行业及专业特性梳理出一套高效的培训教材及培训方式。并且教学内容要根据实际工作需求，灵活调整。建议由人力资源部定期进行员工培训需求调查，然后根据调查结果，由中色地科内部大学安排培训内容，及时进行培训。 中色地科内部大学可与中国地质大学等建立联系，建立人才培养及输送渠道。如中国地质大学的相关专业毕业生公司优先招聘、中国地质大学的博士或博士后可以到公司参与课题研究、公司有深造需求的员工可以输入到中国地质大学读取硕士或博士学位。 2 、课堂培训与项目实践相结合 比较有效地培训方式是：先学习理论知识及项目案例，然后参与项目实践，在项目结束后再回到课堂进行升华。这种方式比单纯地项目实践的成熟期要少很多。此外，公司现行的师徒培训制或者导师制还需要继续发扬光大，但要注意导师的选择及导师培训方式的训练。 3 、构建知识共享体系 快速成长的方法除了课堂学习、项目实践、自我揣摩外，还有一条捷径，就是分享学习。创建知识及经验共享平台，让员工定期进行分享学习，在学习别人经验的同时，也分享自己的经验，从而达到共同学习、共同进步。经验分享的方式可以多种多样，可以是比赛的形式，可以是沙龙的形式，也可以是文档的形式。在每一轮分享过后，需要将经验集结成册，作为公司的宝贵财富进行推广学习。 公司在构建知识共享体系时需要掌握以下几个关键点：首先，要设置专门的知识管理中心。其次，须将跟踪业务部门、知识转化、知识共享作为知识管理部门最重要的工作。另外，要将知识管理提升到公司战略高度，建立有效的制度，以保证知识共享机制的运作。对于为公司知识建设做出重大贡献的优秀员工，公司应从物质和精神层面给予有力的激励；同时也不允许有悖知识共享的行为在公司内存在。要建立“人人都可能成为知识的提供者、知识的加工者、知识的使用者”的公司制度与文化氛围。 6.3.3 公司 dzjishufuwu 人才引进建议 尽管人才内部培养非常重要，外在人才的引进也是必要的。一来可以快速补给人才缺口；二来可以为公司带来外来的经验及文化，促进公司的进步。为此建议公司通过以下途径引进优秀人才。 1 、高薪引进优秀管理人才及技术人才 公司可通过社会招聘、业内人士引荐和委托猎头公司寻找人才等方式引进优秀管理人才及技术人才。引进管理人才可以不受行业、专业限制，重点关注其过去的管理经验及成功案例。引进技术人才，需强调其业内实际工作经验及技术水平。在引进这部分人才时，可以根据其个人情况及可能对公司产生的贡献个性化设计薪酬及激励制度。 2 、加大校园招聘的力度 在社会招聘难以寻觅到合适人才的情况下，多数企业加大校园招聘的力度，从应届毕业生中挑选合适的人才进行培训。应届毕业生虽然缺乏工作经验，但其以下几方面的特征也使其成为重要人才储备力量：（ 1 ）学习能力强，可塑空间较大；（ 2 ）工作有热情，积极性高；（ 3 ）工资水平偏低，可降低公司人力成本；（ 4 ）从公司内部培养起来，对公司的文化及制度认同度较高。为此，建议公司加大校园招聘的力度，从中国地质大学等吸纳优秀的应届毕业生。 3 、返聘离岗、离退休专业技术技能人才 在正常离退休专业技术技能人才中，许多人具备较高的资历学历、对原来的工作岗位比较熟悉，分析问题与解决的能力较强，具有较高的技术创新能力，同时，他们中大部分对地勘事业具有比较深厚的感情，而且也乐意在工作中体现自己的价值。加之地勘单位职工构成的特殊性——许多地勘单位职工家庭成员几代人都在地勘单位工作，这部分离退休职工更愿意为单位的发展贡献余热。引进离岗、离退休专业技术技能人才的优势在于中色地科无需重复支付各类保险及住房之类的社会福利，这部分人才一旦走上岗位，不但能马上胜任工作，而且还会做好传帮带工作，为中色地科培养许多专业技术技能型人才。故此类型人才的引进对中色地科而言无论是在成本节约还是效益提升方面都意义重大。 6.4 dzjishufuwu 业务绩效考核制度改进 6.4.1 dzjishufuwu 业务现行绩效考核制度的缺陷 1 、考核指标单一 公司对 3 家子公司 （北京中色测绘院有限公司、北京中资环钻探有限公司、北京中色资源环境工程有限公司） 及地质服务事业部经理层人员强调财务业绩单一维度的考核，而忽视客户、内部流程、员工学习与成长方面的考核，这容易引导经理层过分追求财务业绩目标，而忽视客户的维护与管理、内部流程的创新与改进、员工专业知识和能力的培养。 2 、非财务类考核指标定性化，难以评价 公司对员工进行评价所参考的综合指标均为定性化的描述，在实际评价的过程中，难以对这些指标进行评价或衡量。并且中色地科对员工的评价指标均采用同一指标体系，未根据岗位职能进行个性化的设计，这会使得员工评价有失偏颇。 3 、绩效考核流于评价而忽略改进 绩效考核并不是为了考核而考核，更重要的是通过考核发现现实与目标的差距，从而进行改进，并且使考核结果成为雇员发展的指导标杆。在对公司的调查中发现，公司绩效制度中虽有工作改进方面的要求，但落实不到位，没有切实发挥指导作用。 4 、对高层管理人员缺乏中长期激励 公司对高层管理人员缺乏中长期激励，这容易导致管理人员过分追求公司的短期利益而忽视长远利益，不利于公司的长远发展，也不利于留住公司核心员工。 6.4.2 dzjishufuwu 业务绩效考核制度的改进建议 1 、综合应用平衡计分卡法和关键绩效指标法确定考核指标 针对公司现行绩效考核制度对事业部负责人及子公司负责人考核维度比较单一，对员工考核指标没有标准化提取，建议公司根据考核对象的不同和考核方法的适用性，灵活应用平衡计分卡法 和关键绩效指标法 确定不同对象的考核指标。 n dzjishufuwu 业务负责人绩效考核指标建议 建立以经营者考核为主，包括业务总监、项目负责人、员工绩效考核的绩效考核体系。经营者指 3 个专业公司经理层、事业部经理层。奖惩系数正职为 1 ，副职 0.7-0 。 8 。 （ 1 ）经营者绩效考核指标建议 ü dzjishufuwu 业务总监绩效考核指标建议 基于平衡计分卡和 KPI 的 dzjishufuwu 业务总监关键绩效指标如下所示： 图表 AUTONUM \* Arabic 4 ： dzjishufuwu 业务总监考核的关键绩效指标 考核项 关键指标 指标解释 / 公式 / 获取方法 财务角度 利润总额 利润总额 = 营业利润 + 营业外收入 - 营业外支出，由财务管理中心核算。 销售收入 由财务管理中心核算。 市场角度 奠定公司市场地位 dzjishufuwu 收入占行业总收入的比重，由地质服务事业部统计。 树立品牌形象 可采用 Interbrand 价值评估法：品牌价值 = 年均利润 × 品牌强度 。 1 ）年均利润可采取过去几年或今后几年预测的利润的加权平均值，并根据经济发展趋势和通货膨胀率进行调整； 2) 品牌强度可采用德尔菲法，分别对地科品牌的市场领导力（总分 25 分）、稳定性（ 15 分）、市场力（ 10 分）；国际化能力（ 25 分）、趋势力（ 10 跟）、所获支持力（ 10 分）和品牌保护力（ 5 分）方面进行评价打分。 客户角度 提高客户满意度 由售后服务人员进行客户满意度调查。 明确客户范围 总经理和董事会：评价对客户的分类管理情况，评价对不同客户实施营销的效果。 内部流程 完善内部管理制度 从两方面进行评价： 1 ）总经理和董事会：在制度建设方面，评价 dzjishufuwu 业务板块各项管理制度的健全程度，以及其实施效果。 2 ）人力资源部门：对内部员工关于各项内部管理制度进行满意度调查。 建立健全财务管理体系 总经理和董事会：评价 dzjishufuwu 业务板块财务集中管理制度的完善程度，以及其执行情况。 建立健全绩效考核及激励制度 从两方面进行评价： 1 ）总经理和董事会：在制度建设方面，评价 dzjishufuwu 业务板块绩效考核制度是否完善，以及其执行情况。 2 ）人力资源部门：对 dzjishufuwu 业务板块员工关于绩效考核和激励制度的满意度进行调查。 资料来源： **** 整理 ü 专业公司经理层绩效考核指标建议 基于平衡计分卡和关键绩效指标选取专业公司经理层的关键绩效考核指标如下表所示： 图表 AUTONUM \* Arabic 5 ：专业公司经理层考核的关键绩效指标 考核项 关键指标 指标解释 / 公式 / 获取方法 财务角度 利润总额 利润总额 = 营业利润 + 营业外收入 - 营业外支出，由财务管理中心核算。 销售收入 由财务管理中心核算。 净资产收益率 净资产收益率 = 当期净利润 / （（期初净资产 + 期末净资产） /2 ），由财务管理中心核算。 总资产周转率 总资产周转率 = （当期利润总额 + 利息支出） / （（期初资产总额 + 期末资产总额） /2 ），由财务管理中心核算。 应收账款周转率 应收账款周转率 = 当期销售收入（主营业务收入） / （（期初应收账款余额 + 期末应收账款余额） /2 ），由财务管理中心核算。 顾客角度 工期 可用与项目管理中计划完成时间的差额来衡量，可由项目监督管理人员来计算。 大客户比例 合同金额在 100 万元以上客户的数量比例，由财务管理中心核算。 内部流程 工程质量合格率 公司内部制定各项服务或工作量的质量标准，测定质量合格率，内部的质量要求应高于客户的验收标准。可由子公司统计。 安全事故率 安全事故率 = 安全事故发生数量 / 项目总数，或 = 发生安全事故而损失的金额 / 项目合同总金额，可由子公司统计。 设备完好率 设备完好率 = 完好设备总台数 / 生产设备总台数 ×100% ，由设备管理职能机构统计。 学习和成长 核心员工流失率 核心员工流失率 = 当期流失的核心员工数量 / 期初员工总数，由人力资源部门统计。 员工培训计划完成率 员工培训计划完成率 = 实际完成培训项目数量 / 培训计划项目数量，由人力资源部门统计。 员工培训时间 员工实际接受的培训时间，由人力资源部门统计。 资料来源： **** 整理 ü 地质服务事业部负责人绩效考核指标建议 基于平衡计分卡选取的关键绩效指标如下表所示： 图表 AUTONUM \* Arabic 6 ：地质服务事业部负责人考核的关键绩效指标 考核项 关键指标 指标解释 / 公式 / 获取方法 财务角度 总包项目收入 由财务管理中心核算。 成本费用控制率 成本费用控制率 = （计划成本 - 实际成本） / 计划成本，由财务管理中心核算。 应收账款周转率 应收账款周转率 = 当期销售收入（主营业务收入） / （（期初应收账款余额 + 期末应收账款余额） /2 ），由财务管理中心核算。 顾客角度 工期 可用与项目管理中计划完成时间的差额来衡量，可由项目监督管理人员来计算。 大客户比例 合同金额在 100 万元以上客户的数量比例，由财务管理中心核算。 内部流程 工程质量合格率 公司制定各项服务或工作量的质量标准，测定质量合格率，内部的质量要求应高于客户的验收标准。可由地质服务事业部统计。 安全事故率 安全事故率 = 安全事故发生数量 / 项目总数，或 = 发生安全事故而损失的金额 / 项目合同总金额。可由地质服务事业部统计。 设备完好率 设备完好率 = 完好设备总台数 / 生产设备总台数 ×100% ，由设备管理职能机构统计。 学习和成长 核心员工流失率 核心员工流失率 = 当期流失的核心员工数量 / 期初员工总数，由人力资源部门统计。 员工培训计划完成率 员工培训计划完成率 = 实际完成培训项目数量 / 培训计划项目数量，由人力资源部门统计。 员工培训时间 员工实际接受的培训时间，由人力资源部门统计。 资料来源： **** 整理 （ 2 ）项目负责人绩效考核指标建议 项目负责人关键绩效指标如下表所示： 图表 AUTONUM \* Arabic 7 ：项目负责人考核的关键绩效指标 考核项 关键指标 指标解释 / 公式 / 获取方法 KPI 项目进度管理 项目计划进度与实际进度的天数差距。 工程质量合格率 公司制定各项服务或工作量的质量标准，测定质量合格率。 安全事故率 安全事故率 = 安全事故发生数量 / 项目总数。 安全事故处理及时性 可用安全事故发生时间与开始处理时间的天数差来衡量，还应考虑事故处理结束的时间。 设备完好率 设备完好率 = 完好设备总台数 / 生产设备总台数× 100% 。 成本费用控制率 成本费用控制率 = （计划成本 - 实际成本） / 计划成本。 项目人员培训计划完成率 项目人员培训计划完成率 = 项目人员实际完成的培训项目数量 / 计划的培训项目数量。 项目成员满意度 可由人力资源部门通过问卷的形式对项目部成员进行满意度调查。 客户满意度 可由售后服务部门通过问卷的形式对客户进行满意度调查。 资料来源： **** 整理 2 、放开绩效工资上限 公司现行的季度绩效工资的计算方法存在一个问题，即员工绩效工资存在上限。这种情况的存在，会降低员工超额完成业绩目标的积极性。比如公司给地质服务事业部定的目标是 2012 年实现销售收入 2 亿元，如果部门实际销售收入达到 2.5 亿元和 3 亿元的绩效工资是一样的，则在部门通过努力可以达到 3 亿元的情况下，部门会缺乏激励去努力实现 3 亿元的销售收入。因此，建议公司将考核等级增加一级 A++ ，通过绩效评价，得分在 100 分以上的员工设定为 A++ 员工，并且对其绩效工资不设上限，例如可将其季度绩效系数设置为 1.5 × （实际得分 /100 ）。公司不同考核等级员工的绩效工资分配系数计算方法如下： 图表 AUTONUM \* Arabic 8 ：公司员工绩效工资分配系数计算方法 等级 考核得分 绩效工资分配系数计算方法 A++ 100 分以上 员工月绩效工资标准 × 1.5 × （实际得分 /100 ） A+ 90-100 分 员工月绩效工资标准 × 1.5 A 80-89 分 员工月绩效工资标准 × 1.3 B 70-79 分 员工月绩效工资标准 × 1.0 C 60-70 分 员工月绩效工资标准 × 0.6 D 60 分以下 员工月绩效工资标准 × 0.0 资料来源： **** 整理 而对子公司经理层（总经理、副总经理、总经理助理等）则实行年薪制。年终奖发放标准可进行如下设置： 图表 AUTONUM \* Arabic 9 ：评分等级及年终奖发放比例 等级 考核得分 绩效工资分配系数计算方法 A++ 100 分以上 年度绩效工资标准 × 1.8 × （实际得分 /100 ） A+ 90-100 分 年度绩效工资标准 × 1.8 A 80-89 分 年度绩效工资标准 × 1.5 B 70-79 分 年度绩效工资标准 × 1.3 C 60-70 分 年度绩效工资标准 × 1.0 D 60 分以下 年度绩效工资标准 × 0.6 资料来源： **** 整理 3 、对经理层及核心员工实行中长期激励 中色地科可对事业部负责人、子公司经理层及公司核心员工实行中长期激励，将员工（泛指激励计划的受益者，包括高管）利益与公司长期利益挂钩，形成利益共同体。这样可以杜绝员工短期行为，提高员工积极性，增强公司凝聚力，降低股东与经营者之间的代理风险等。目前中长期激励的主要形式有：利润分享计划（员工根据其工作绩效而获得一部分公司利润的组织整体激励计划）、员工持股计划（公司内部员工个人出资认购本公司部分股份）和股票期权计划（公司给予员工的一种权利，持有这种权利的员工可以在规定的时期内以股票期权的行权价格购买本公司股票）。 中色地科要实施中长期激励，首先需要确定中长期激励的目的和原则；其次通过调研确定合适的激励方案；复次确定收益对象范围，测算激励强度；再次细化方案，定出制度；最后薪酬与考评委员会建立或调整考评体系，评定受益人的相关份额，并付诸实施。 4 、设计总包项目市场拓展奖励制度 本部地质服务事业部下属市场部主要负责总包项目的市场开拓，但为了激励子公司人员在开拓或承接项目的过程中，积极宣扬本部和其他子公司的服务品牌，拓展总包市场份额，公司可对相关市场人员与经理层实施单项奖励。比如，可将子公司市场人员获得的总包项目金额的一定比例作为奖金发放给该人员和子公司相关负责人，并可规定市场人员和相关负责人的分成比例。通过该制度，即可避免各子公司在市场开拓的过程中单打独斗的局面，极大地促进市场人员宣传本部总包项目的积极性，也有利于在区域市场上各个成员公司资源的整合。而在海外市场，中色地科地质钻探业务已成功走出去，其他业务的走出去，需发挥钻探人员在提供服务过程中的宣传效应。 6.5 dzjishufuwu 业务财务管理模式改进 6.5.1 公司现行财务管理模式的缺陷 1 、全面管理缺失 目前中色地科各子公司财务独立，分别管理，属于分散模式，因此无法整合资源和信息，容易造成资源浪费，预算管理也较为困难。全面管理的缺失使公司在财务管理上过度分权，缺乏一致性，难以从公司整体发展的战略高度来统一安排，使得各子公司各自为政，容易造成为追求局部利益“最大化”，而损害公司的整体利益，同时也会降低公司内部的凝聚力，削弱公司的整体优势，影响公司综合能力的发挥。因此中色地科可在发展过程中，逐步实现财务资源的整合，促使各子公司和母公司整体效益的最大化。 2 、资金管理分散 中色地科各子公司财务独立，分别管理，有些公司可能有闲置资金存在银行，而有些公司可能因资金不足而需要向银行贷入资金，这会降低资金使用效率，同时会增加资金成本。 同时中色地科与子公司或子公司之间的内部交易由银行处理，随着公司总包业务的做大，会产生大量的资金在途、三角债务等情况，提高了财务费用。再次，各成员公司财务独立，单独向银行融资，若某一子公司财务状况较差，则难以获得借款，即使经营较好的公司也因规模优势不明显而无法享受到优惠的融资条件。 3 、预算管理困难 中色地科财务人员由于人手缺乏，工作量大，工作职能仅限于会计职能，而未实现预算职能。此外由于子公司的财务独立，本部对子公司的财务监控职能缺失，母子公司均缺乏准确的现金流量预算，无法做到事前计划、事中控制和事后分析，致使中色地科难以实施有效的管理、监控和决策，财务管理效率较低。 4 、关联交易扭曲会计成果 中色地科与各子公司间均有关联交易存在，但在调查中发现，公司的关联交易并没有完全按照市场公平交易的原则进行，母子公司交易形成的收益和成本没有合理归属，造成利润核算的不合理和会计信息的失真，不利于母子公司经营人员绩效的考核。 平衡计分卡是 20 世纪 90 年代由美国著名管理大师卡普兰和诺顿提出的，它以“平衡”为主要诉求点，追求财务指标与非财务指标之间的平衡、企业组织内外部群体之间的平衡。平衡计分卡包含财务、客户、学习成长和内部流程四个方面。 关键业绩指标法（ KPI ）是通过对工作绩效特征的分析，提炼出最能代表绩效的若干关键指标，并以此为基础进行绩效考核的模式。 KPI 的指标来源于对公司战略目标的分解，是对公司战略目标的进一步细化和发展。 KPI 指标有多个层次，主要包括企业级 KPI 、部门级 KPI 和个人级 KPI 。 各个关键指标体系的解释见附件 8 。 品牌强度主要从 7 个因子类别进行综合反映，它们分别是： 1 ）市场领导力——品牌影响市场的能力，即品牌的发展与走向对市场影响的大小，反映了品牌的综合竞争地位； 2 ）稳定性——指品牌的生存能力，反映了品牌及其所代表的产品和服务的市场生存能力的大小； 3 ）市场力——品牌目标市场的准确程度； 4 ）国际化能力——品牌超越地理和文化障碍的国际化能力，反映品牌的文化包容性； 5 ）趋势力——品牌的发展方向，反映品牌与社会发展趋势相一致的程度； 6 ）支持力——反映品牌与社会公众，特别是目标市场群体沟通的有效程度； 7 ）保护力——品牌的法律地位，反映品牌受侵犯的可能性。
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