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公司在管理供应链时关键需要权衡如何满足客户需求并同时保持赢利。最有效的供应链不是依靠简单的成本缩减和优化，而需要结合公司的其他商业投入，并着重满足客户需求。
为了实现有效的供应链，供应链领导者需要通过新的视角去了解每个细分顾客群的关注点，同时保持精益的价值链并削减不必要的复杂性。通过增加对所有利益相关者的透明度物流员工、销售人员、顾客、分销商、生产商和供应商，供应链能成为提高竞争优势的重要环节。
给顾客提供价值是公司商务和营销部门的使命，但是供应链也有能力做出贡献。双方应该跨越部门间的界限，满足顾客物流方面的需求并同时控制成本。这样做就要求公司考虑整个供应链，而不是从各个职能部门来看。通过审视整个供应链，你就会发现某些顾客得到的比需要的更多，而其他人实际上愿意为了某个产品/服务付出更多的钱。
当你为客户提供的所有相关服务商务、分销、渠道和物流都被设计到一起的时候，就能产生最佳的结果。这能保证顾客获得所需，同时公司能维持理想的获益能力。例如，你可能因为客户降低发货频率节省成本而给他们提供更高的折扣，这对你和你的客户而言都有益，但是没有跨部门协作的视角，这种做法是不可能实现的。
2 按照价值细分市场
很多人认为顾客什么东西都想要免费的。我们认为这种想法过于简单:价格是一个主要因素，但仅是采购决策中考虑到“价值”的一部分。如果顾客认为商家提供的某个服务真的值得，即使竞争者拥有更低价格，他们也会为此付款。为了提供这样的产品/服务，你必须准确地知道你的客户需要什么、价位如何，并权衡公司提供这种产品/服务的成本。
当然，这样做是个比较困难的任务客户甚至没有察觉。另外，仅仅满足顾客的愿望清单或者提供最低的价格太过简单。要解决这一问题就应根据顾客重视的因素、客户对公司的价值和公司能对顾客提供的服务来细分顾客群。(见图1)
3 服务细分顾客群
在了解了细分顾客群之后，供应专家可以使用服务成本(cost-to-serve)模式描绘出各个产品/服务的成本和成本驱动因素，确定每个顾客的成本，并评估影响力和预期结果。在图2的客户示例中，3%的顾客提供了该公司几乎一半的利润，而大部分顾客只做出了微小的贡献或者甚至是带来净损失(见图2)。
某大型建材公司在改善供应链成本和提高客户满意度上失败了多次之后，使用这一方法提高几个顾客的销售额和利润贡献度。我们发现该公司给所有顾客提供同样高水平的服务，而这没有必要。我们提议采用更为有效的方法，按照顾客的主要要求将他们细分(根据研究)并重新制定为他们提供的服务。较小的不具有战略性的顾客被转移给新的、非直接的渠道。该公司停止给每个顾客提供最佳服务，取而代之的是重新确定战略性细分顾客群从而提供更好的更直接的服务。最终该公司在成本保持不变的情况下，更好地服务更多有价值的顾客群。
在另一个案例中，我们帮助另一家公司服务他们以前忽略掉的顾客群。我们的客户开始接受为同样产品提供不同价格的方式，如顾客计划提前预定则给予低价，需要加急发货则给予高价等。
在上述两个案例中，公司创造了更加以价值为导向的供应链，能从更多的细分顾客群中产生更高的价值，而顾客认为这样做比其他竞争对手提供的服务更具价值(见图3)。
4 指导间接渠道
谈到创造以顾客为中心的供应链，贵公司的间接或者第三方分销渠道是其中一部分。这些渠道与价值链中其他企业一样与贵公司的顾客是相关的，对第三方分销渠道采取明智的方法对策能增加贵公司的市场覆盖面，获得更满意的顾客，同时贵公司还能维系高忠诚而且服从协调的分销商网络。
我们的一些制造业客户制订了开发分销商能力的新计划，确保在顾客看来分销商能更好地代表公司。这种做法减少了分销商之间的竞争，通过联合营销、技术服务和设计有效的物流模式寻找有价值的新领域。
最终，我们的客户和他们的分销商相互间获得了更多的价值，而且终端用户满意度更高。
你如何能让整个组织接受这一新的视角?这里有三个要求:
第一，从战略性角度了解顾客。商务方和物流方必须共享对所有渠道、顾客以及顾客感知价值的了解，并将其按照优先级排序，从而创造有重点的价值主张。
第二，匹配组织。所有部门都必须明确了解收益，而且所有决策必须是基于详细的、量化的分析。这就要求灵活的价值链设计，包括制定针对各个细分市场的具体的政策。这对于预测真正重要的产品和顾客需求来说非常关键。
第三，坚持不懈。反复试验验证，实际上这是实施最具赢利性且最有效供应链的重要部分。
供应链不仅仅可以降低成本。使用更稳健的方法同时能增加收入，还能建立起有价值的竞争优势。当建立了一个对细分市场有侧重的供应链时，你就能知道谁是你的关键顾客，以及如何更好地服务他们。最终，顾客将获得所需，而公司的绩效将更好，这是一个双赢的结果。
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