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雷达卡
下班后来到新岛咖啡，落座后他点了麻油鸡饭，我点了台式排骨饭。10分钟后我的餐送到，一看送错了，是豆豉排骨饭。与服务员交涉，是服务员记错了，让她去通知厨房重做。王同学的餐随后送到，在接下来的30分钟里，他都吃完了，催促服务员3次，我的餐才姗姗来迟。当时已无兴致，服务员可怜巴巴地请求我不要退掉，在下与人为善也不愿意为难服务员，正好借此给王兄讲讲电子商务供应链：
1.我为什么点台式排骨饭？因为先开始点台式肥牛饭没有（订单缺货更换商品，这属于销售预测失误，没有备足生产订单商品的原材料）。而台式排骨饭通常比较快（点的人比较多，订单量大优先处理）。
2.我点的餐很快送上来，但是送错了。有两种可能：订单由前台（服务员）传递到后台（厨房）时信息错误（病单）或者后台订单处理分拣错误（发错货）。
3.在我向服务员说明情况后通知厨房重做，在前台变成了一张暂停订单。
4.在长达30分钟的时间里暂停订单没有处理，补货速度太慢。
5.王同学很热心地催促了3次而我坐着没动，因为我知道新岛的订单高峰期响应速度太慢，催促没用。无论是前台（服务员）还是后台（厨房）都没有弹性处理生产能力，客服响应速度超慢，且就算响应了对后台亦没有加快作用，只有单纯的工单催促信息传递，而后台订单处理能力本来就已到瓶颈无冗余能力，且订单生产采用“播种”（一锅炒N份一样的菜）而非“摘果”（一个一个菜炒），无法把暂停订单插入优先处理。
6.过了30分钟才送来，要是我不要了就成了拒收订单，加上之前送错那份，如果没有哪个倒霉蛋碰巧点了同样的餐，就只能RMA（退货授权）计人退货损失或者做售后良品内部员工消化了。
上游小问题，下游大灾难
供应链就是价值链，链条中每一个节点都是在为上一个节点服务。一旦上游节点出现问题，后面的节点会产生连锁放大反应。而如果链条上每个节点都不够强壮完善，上游的一个小问题就会引发成一场整个供应链的灾难！
举个反推的例子：用户拆单是个满足用户体验的好功能吧，受时间和地理两个维度影响：什么情况下拆单？订单有商品缺货的时候。先发有货商品等缺货商品人仓后再发？有货的商品从当地仓发缺货的商品从异地分仓发？先不说这里面的逻辑复杂程度，若要实现用户拆单的前提是缺货订单数量较少，如果数量多的话就会导致物流成本大幅上升，如果成本过高那大部分企业自然会选择成本而牺牲用户体验。而导致缺货的原因在于销售预测或补货建议不够精准。
为什么需要精准的销售预测或补货建议？因为企业追求库存周转率。为了提高库存周转率降低库销比减少滞销库存。采购人员就会尽量少进货多补货降低现货率。在这样的情况下，库存周转率越高，缺货的几率就越大，所以企业就需要在滞销率和缺货率上寻求平衡，在效率上寻求成本和用户体验之间的平衡。
而链条的通畅不光影响一线业务职能部门，亦影响着客服和售后等服务支援职能部门。客服和售后是暴露问题的部门，却非产生问题的部门。比如售后部门是一个被动部门，承接的商品问题中很大一部分是由于前面的节点没有处理好。
如果采购部门的供应商管理做得好保证供应商质量；如果商品编辑做好商品的准确详实信息描述防止误购；如果库房做好出入库QC保证商品质量和订单的完整准确；如果配送管理部做好货物防损保证配送速度或质最，那么售后部门的压力就会减少很多，就可以在有限的人力和成本投入下做到最好的用户体验。
客服部门亦是如此，如果网站用户界面简洁友好，用户帮助和自助功能完善；商品描述清楚；商品没有缺货；订单准时处理；配送及时，没有产生质量问题或者产生质量问题售后高效圆满解决，那么顾客闲得没事反复打客服电话干嘛？难道是图客服妹妹声音甜美态度温柔想和客服妹妹聊天么？就像新岛如果没有送错餐，也就不会有后面一系列的催单。
客服是消费者和企业之间的防火墙，承载着帮助客户解决问题和内部协调沟通的作用，所以企业要为客服提供一定的支持和权限：
1.客服要能很快清晰的知道客户的问题出在哪个环节，不一定要告诉客户真实情况。但客服自己一定要知道：
2.客服在知道问题原因和所处环节后，要能通畅地找到该节点接口人，以便传递信息并得到信息反馈；
3.客服要有一定安抚满足客户的权限。
如果没有以上支持和权限，就会出现客服不知道实际情况，随口忽悠敷衍客户的行为，不同的客服给出不同的说法；或者只能不停的向内部节点发工单，却得不到反馈和解决；甚至对客户的合理或不合理要求不能予以当场答复，只能层层上报延误时间导致客户不耐烦激化矛盾。
有边的制度，无边的沟通
由此我们可以知道，价值链的关键在于协同。想要协同就要有制约机制，分清权责利。
比如采购部门作为利润中心的同时是否也应该是成本中心，售后成本和物流成本是否应该摊销给采购部门。如果不是，那么采购对缺货订单的及时补货和对售后问题的供应商协调处理有何动力？相反亦如此，采购部门又有何动力要求物流部门降低物流成本提升物流效率？
客服部门和售后部门在正向流程的售中和反向售后流程中，是否作为业务部门承担客服满意度的KPI，并执行一票负责到底制，形成内部闭环工作流，以客户满意度为基础，以缩短内部响应速度为目的，对内部协同部门提出配合要求并进行内部满意度考评。
甚至企业内部管理亦是如此，HR和行政部门作为服务部门，是否受需求部门的KPI考评？比如HR是否及时为需求部门招够人招对人，行政部门是否在合理省钱的基础上最大条件限度地满足了需求部门？当然这就扯得比较远了，总之企业就是要建立起内部各部门之间的连环锁机制，实现相互监督、制衡、配合、问责的协同考核管理体系。
要实现此目的的基础是节点控制、量化管理和绩效考核，需建立流程、系统和规范，梳理高效流程，系统是流程的具现化，以系统反应出的真实实时数字指标进行规范管理和考核。
企业若想基业长青，有长远的核心竞争力，就必须建立有边界的制度和无边界的沟通，这不是理想化而是必须去做到。
传统零售企业和在线零售企业供应链的差别在于：虽然都是整进零出，但采购端特征表现不同：传统零售企业是多批量少批次；而在线零售企业则是少批量多批次。在供应链的终点，我用自助餐厅和新岛咖啡举例：传统零售企业是自助餐厅，所见即所得，零售端到终端店面货架陈列为止，实际上零出的过程是由消费（食客）者自己把商品从货架上取走完成的；而在线零售企业则是新岛咖啡，所见的是菜单，零售端到顾客手中为主。零出的过程是由在线零售企业和3PL（服务员）完成，多了一个环节且覆盖全国又散又碎，这也是为什么配送被称为在线零售的最后一公里赛跑。
餐毕结账离开新岛咖啡，王兄说：“一顿62元的晚餐深入浅出融会贯通地理解了电子商务供应链。很值得！搞实物在线零售真是麻烦，我还是搞我的信息交易平台吧！”我说：“下次再也不点台式排骨饭了……”
两人大笑分手，王兄向左我向右。
作者：刘爽 来源：《商界评论》2011年第3期
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