在分散型资本主义时代创造价值

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资本主义是一部包括许多章节的书——而我们正开始翻开新的一章。每过一个世纪左右，消费性质的根本改变就会创造现有企业无法满足的新的需求模式。当大多数人都希望获得在旧体制中——一种我称之为“溢价困局”的商业环境——价格居高不下的溢价商品时，就为各种全新竞争对手的茁壮成长提供了极其肥沃的土壤，这些竞争对手能以可承受的合理价格满足这些新的需求。在亨利•福特和T型车出现之前的汽车行业，以及在史蒂夫·乔布斯和iPod出现之前的音乐行业，都曾存在这种溢价困局。
在福特所在的时代，消费形态的转变是从精英消费到大众消费；如今，我们正从大众消费时代转变为注重个人的消费时代。教育水平、生活标准、社会复杂性以及过去一个世纪以来人均寿命的大幅度提高，引起了个人自主消费的新愿望：个人要控制重要的事务，个人要表达自己的心声，个人要建立自己的社会联系。现在，消费的前沿正从产品与服务转移到由互动技术激活的工具与关系。亚马逊网站、苹果公司、eBay和YouTube就是能破解当今溢价困局的、我们熟悉的一些企业实例。一些不太知名的企业，如CellBazaar（在新兴市场从事移动商务）、TutorVista（从事家教）和Livemocha（从事语言教育）也如雨后春笋般大量涌现。
将这些企业作为创新和行业变革的孤立案例来加以诠释，是一件很容易的事，但我认为，它们代表了更多的涵义：这是资本主义本身的一种变异。二者有何区别？创新能改善企业生产和提供产品与服务的框架。而变异则创建新的框架；它们并不仅仅是新技术，尽管它们确实利用技术来做全新的事情。在历史上，当人们愿望的根本性转变要求企业采用一种全新方式的时候——新的目的、新的方法、新的结果，变异就会取代创新。
以大规模生产将工业发展轨迹从小作坊转向大工厂的相同方式，当今的变异也可能会使我们改变基于规模经济、资产集约化、集中化和中央控制的商业模式。这并不是说工厂将会消失；它们在提供高质量、低成本的产品，包括为转向更具个性化的消费提供技术支撑上的作用是稳固的。大规模生产正变得越来越多样化（想一想耐克公司定制各种运动鞋的能力）。而且，对于许多商品和服务而言，新的业务框架正在形成：来自不同行业的企业组成联盟，共享协作价值和目标，这些企业联盟具有越来越强大的能力，可以将有价值的资产直接分销到个人，使他们能够明确决定自己要消费什么，以及何时和如何消费。对于企业来说，这种转变不仅改变了竞争的基础，而且使各个行业之间的界限，以及过去存在的生产者与消费者之间的界限变得模糊不清——甚至不复存在。由于音乐行业和报业忽视了这种转变，因此，给自己造成了巨大的损害。我认为，所有希望成长壮大的企业都必须努力设法适应这个新的世界。
经济学家约瑟夫•熊彼特告诫自己的读者，不要指望经济发展的新形态会以一种隆重而华丽的辞藻宣布自己的到来。他写道，“这种‘新事物’需要的不是Bessemer爵士发明的转炉炼钢法或动力十足的汽车。它需要的可能是鹿脚香肠。”1我希望，本文将会帮助企业高管看到当今的“鹿脚香肠”之间的联系，认识到这些变异预示的经济转型的规模，并在这个不断变化的世界上，开始制定——或至少开始考虑——一种新的前进方向。
这不会是唾手可得之事。但是，那些能够利用技术和现实世界的社会关系来破解自己的溢价困局——创建出以大幅降低的成本提供个性化消费产品和服务的方式——的企业将会蓬勃发展，因为它们可以获得全新的价值来源，而那些仍然受到传统商业模式束缚的企业仍然对这些价值视而不见。
变异与分散型资本主义资本主义的最新一章是在20世纪初期翻开的，并集中体现在亨利•福特和他的T型汽车上。一开始，T型车仅仅被视为一种大众负担得起的汽车，它最终使福特汽车公司能够盈利赚钱。但它产生的结果却远不止这些。T型汽车体现了一种变异，我们现在将其称为大批量生产。它破解了所在时代的溢价困局，将一辆汽车的价格降低了60％以上，并使汽车行业在大众消费的新环境中繁荣兴旺。福特的T型车不仅改变了整个生产框架，而且也为另一位汽车先驱阿尔弗雷德•斯隆建立专业化管理的、多部门的现代企业奠定了基础，这种企业成为20世纪创造财富的基础。最后，T型汽车的力量与汽车本身无关。大规模生产可以应用于任何行业——而实际情况正是如此。它提供了通向一个新时代的路径，因为它揭示出一个蕴藏在大众市场消费者中经济价值的新天地，并能找到那些能够生产以前价格难以承受的商品（如汽车）的廉价版本的企业。而那些固守19世纪小作坊生产框架和地主资本主义的人，仍然对这种创造财富的潜力视而不见。 在过去十年中，大规模生产的商业模式已经受到了冲击，或许最成功的例子是苹果公司的iPod播放器与其音乐服务应用软件iTunes的组合。 iPod是一种很酷的小玩意儿，但它也是一种开辟新路径的产品（就像T型汽车一样），一种首次实现了规模化和商业成功，同时又代表了一种新的变异的产品。以听众的个人空间——我称之为“我的空间（I-space）”——作为出发点， iPod和iTunes彻底改变了音乐消费的方式。苹果公司将音乐产业从一种摇摇欲坠的商业模式中——发行光盘——拯救了出来，并且绕开了该行业昂贵的原有体系和上市路径。它支持用户重新配置他们自己认为合适的音乐。如今，苹果公司已成为美国最大的音乐零售商。不过，我想说的是，这种真正的突破与音乐本身无关。价值的真正来源——音乐行业一直对此视而不见——在于苹果公司从个人的角度出发，以比过去低得多的成本重塑消费体验的能力。苹果的iPod播放器——及其后续产品iPhone手机和iPad平板电脑——是我所称的“分散型资本主义”第一冲击波的一部分。分散型资本主义包含了无数种方式，它的生产和消费越来越依赖于分散的资产、分散的信息，以及分散的社会和管理体系2。如果没有与互联网、移动计算、无线宽带以及数字化和应用软件的相关发展联系在一起的各种技术，分散型资本主义就不可能茁壮成长。但是，仅仅利用这些技术并不能确保获得成功。致胜的变异——那些通过以大幅降低的成本为消费者提供个性化商品和服务而创造价值的变异——表现出各种技术能力的汇聚，以及与个人自主性联系在一起的价值观。iPod和许多其他成功的变异已经充分渗透到经济之中，为许多行业既有的商品和服务来源提供了首选替代品。总的来看，它们已经开始清楚地表现出一种新的“遗传密码”，其中包含了以下５种基本职能：逆向思维财富创造的旧有逻辑关系是从组织及其要求的观点出发——提高效率、降低成本、增加收入、快速增长、提高每股收益和投资回报率，并指向企业内部。而新的逻辑关系则是以个人最终用户作为出发点。一改过去“我们有什么，我们如何才能把它卖给你？”的思维方式，现在正确的业务做法首先是问“你是谁？”“你需要什么？”和“我们如何才能帮助你？”这种逆向思维方式使我们有可能甄别出对于每一个人具有真实价值的资产。现金流和盈利能力都来源于这些资产。抢救资产一旦确定了有价值的资产，就必须将它们从陈旧的、昂贵的工业结构中抢救出来。诸如知识、音乐、书籍、医疗诊断与治疗、教学内容、信息、技能和人才等各种资产都集中在组织内部，在组织中，它们可以受到管理和控制，以完成企业的目标、程序和任务。抢救资产是指，在任何可能的情况下将其数字化，从而可以方便而廉价地将其分销到“我的空间”中的用户那里。另辟蹊径当前的许多变异都是在现有机构的势力范围以外出现的，而且往往是不顾它们的坚决抵制脱颖而出的。通过利用数字技术和新的社会安排，这些变异正在绕过现有的体制结构——人力、物力、组织、技术或金融结构，并将个人与他们所寻求的资产直接连接起来。正如冠状动脉搭桥术绕过已经损坏的血管，使血液从另一条通道到达其目的地一样，诸如iTunes或远程学习等变异也完全绕过了不必要的成本、过时的假设、以及原有体系破坏价值的做法。重新配置一旦个人拥有了他们想要的资产，他们必须能够根据自己的价值观、利益、便利性和乐趣重新配置这些资产。例如，一个十几岁的少女可以在星期天下午，用她的iPod Touch播放器和一种名为Pandora的应用软件，组建一个完全个性化的“无线电台”，同时又在厨房的餐桌上，通过一个位于她家数千英里以外的网上课堂学习中文普通话。提供支持成功的变异可以为消费者提供数字化工具、平台以及在他们自己选择的生活中为他们提供支持的社会关系。只有当消费强化了个人控制感，为表达自己的看法提供了机会，以及能够自由选择社会关系时，才能在“我的空间”中发现和认识到经济价值的新来源。分散型资本主义新的逻辑关系奖励那些重新调整自己的做法，使其与最终消费者的利益保持一致的企业，并惩罚那些试图把自己的内部要求强加给消费者，或者更糟糕的是，以牺牲个人最终用户的利益为代价，使自己的利益最大化的企业。有时，变异也可能经历波折，并背离自己的基因遗传，如Facebook在用户隐私问题上的失误。但重要的是，所有这些早期的变异都努力去满足一个典型企业不屑一顾的个人需求，并以各种受到限制的资产为目标，这些资产既具有价值，又容易实现数字化（如欲了解更多关于各种变异包含这5种职能的程度有何不同的信息，请观看互动图表“变异的分类”）。[url=][/url]

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变异的分类
资本主义的各种变异具有对新的“遗传密码”必不可少的5种职能，其中每一种职能的发展程度都各不相同。

对分散型资本主义的下一个考验分散型资本主义能够走得更远吗？当它面对不能简化为信息形式——面对面体验必不可少的一些领域——的各种实物资产和社会支持形式时，情况又将如何？迄今为止，分散型资本主义对自己的证明几乎完全集中在数字世界。而现在，随着它瞄准了核心经济功能的目标，它将开始变得更为成熟，这第二波更复杂的变异将虚拟世界与现实世界的资产结合了起来。
医疗保健领域的早期变异溢价困局已成为大多数人医疗保健体验的明显特征：一个人希望获得的医疗保健服务很少是自己能够负担得起的。在美国，人们能够最深切地感受到这一问题，30年来，美国医疗保健支出的增长速度超过了GDP增速，而医疗质量和绩效却在下降。但不争的事实是，由于人口老龄化，使政府为当今的医疗系统筹措资金变得更加困难，其他国家的情况也在不断恶化。
在这些愿望落空所造成的空白状态中，许多人决定，他们在向专业医务人员求助之前，首先必须设法靠自己来帮助自己和家人。一些旨在获取、诠释和发布医疗信息的变异（如WebMD网站）应运而生，而过去只在范围很小的医学圈子内部才能拥有这些信息。现在，这些网站已成为获取医疗信息的可靠途径，而医生们则不会以人们能够承受得起的价格提供这些信息——而且有时候，无论以任何价格都不会提供这些信息。
另一批变异则出现在以家庭为基础的诊断、监测和检查领域。每一个变异都旨在以自己的方式，颠倒收集信息的流程，将关键的诊断能力从专业医疗圈内抢救出来，将这些资产直接连接到需要它们的那些个人那里，使用户能够按照自己的意愿对它们进行配置，并通过及时反馈，对它们的使用提供支持。各种医学检查项目应有尽有，从血压到使用大麻，再到艾滋病毒感染检测。分布方式甚至采用了手机移动通讯，它可以监测血糖水平和心率，接通咨询热线电话，告知你吃的干酪汉堡包的卡路里热量，或者记录你遛狗时所消耗的能量。
案例研究：在老年保健领域的激进式变异当今医疗保健系统最棘手的溢价困局之一就是老年人的护理。在美国，将老人送交养老院照顾的年平均费用已高达8万美元。只有一小部分美国居民能够承受得起这种价格，而州政府和联邦政府投入的资金却在不断减少。此外，养老院往往属于营利性企业，降低成本的迫切要求导致其人员配备不足和工资水平低。在褥疮发生率、医疗事故和虐待老人等方面令人沮丧的统计数据表明，按照通行的做法，老人护理实际上就是廉价的“老人仓储保管”的一种委婉说法。
一家设在缅因州，称为Elder Power（EP）的新兴企业已将其目标直接瞄准了老年人护理的溢价困局。它展示了将数字技术与面对面支持整合到一起的新能力和新战略，它的初步成功为破解当今现实世界中的溢价困局具有重要的指导意义。EP公司已经突破了老年人护理在经济上的各种障碍。在缅因州，几种护理老人方式的月平均花费均超过了整个美国的平均水平，如将老人送到养老院护理（在缅因州为每月7,000美元，而在美国其他地方为每月6,500美元）；为老人提供生活帮助（缅因州为4,000美元，其他地方为3,100美元）；24小时上门护理（缅因州为24,000美元，其他地方为16,200美元）。相比之下，EP公司使老人能够实现在家养老，每月的平均支出为378～702美元的技术费用和324美元的个性化支持费用。EP公司使老人能够过上安全的、社交内容丰富的、能发挥个人能动性的老年生活，而花费仅为在缅因州传统的家庭护理服务平均成本的3％，送交养老院照顾平均成本的10％，以及为老人提供生活帮助平均成本的18％。
在解释为何有可能做到这一点之前，我想提出两点说明。首先，我之所以能获得有关EP公司的这些详细信息，是因为我的丈夫和合作者Jim Maxmin是该公司的策划者之一。Jim持有该公司的股份，它是一个营利性的社区网络，它的所有利润都再投资到该网络中，以支持其中最贫困的参与者。其次，EP是一个规模很小的实验项目，只有56位项目成员（截至2010年3月）。然而，这一组参与者并不代表一部分容易服务的人口：许多项目成员都患有从轻度到重度的阿尔茨海默症（老年痴呆症）。
EP公司拥有一个重要的技术组成部分。每位老人家里都配备了一套“数字支持系统”，项目成员可以选用不同等级的技术，从基本工具（急救报警器、一个固定的网络摄像头，一部可视电话和一个电脑接口）到包括多个网络摄像头、传感器和24小时监测装置在内的更精细复杂的系统。老人们可以在一个网站上访问社区活动日程表、本地服务项目、一个故事与诗歌角、视频剪辑、咨询建议、电子邮件，以及EP公司的Facebook页面。还有一个基于互联网的Elder Power电视网络，该网络以播放本地活动（如各种比赛和教会服务）为特色。这种技术可以使各个家庭感到放心，使它们相信老人们状况不错，以及该社区网络能够随时提供帮助。
现在这种EP模式对于第二波变异至关重要，它超越了数字领域。EP是一个社交网络，它包括项目成员、他们的家人、朋友和邻居、志愿者、领取工资的员工、以及专业人员。在网络中，每个项目成员都有一个支持者，他可以帮助协调使用EP的服务。此外，EP期望项目成员在自己的福利上发挥积极作用，并为网络中的其他人提供帮助。例如，一部分足不出户的残疾人成员可以负责其他成员状况的日常监测。
EP模式产生的财务盈余有助于抵销志愿者的开支，并用优惠餐券、汽油票、电影票以及类似方式奖励他们。这种有偿与无偿支持服务相结合的方式意味着，EP公司雇用的一名注册护士可以为超过60位居住分散的老年人服务。EP公司估计，为了向1,000位老人提供支持服务，将需要40名～50名志愿者。
激进式变异战略作为一个范例，Elder Power采用了4种新的策略来努力实现在某些领域的激进式变异，在这些领域，现实世界——而不仅仅是数字世界——的资产是个人体验不可或缺的组成部分。第一种策略是，EP是一个联盟，来自许多行业部门的一群品牌企业都通过这个联盟，围绕这些个人提供服务——例如，一家当地的公用事业公司将为EP项目成员监测和紧急维修家庭供电和供热系统作为头等大事。第二种策略是，EP确定和有偿使用了以前未得到充分利用的社区和网络资源（服务、空间、人力、能力和物品），这些资源“隐藏在一目了然之处”，如当地高中的自助餐厅，老人们在定期午餐聚会期限届满后，每周在这里举行晚餐聚会；或某位项目成员家里一间多余的卧室，可以用于另一位老人住院之后的康复休养。
第三种策略是，EP通过分配工作，充分利用了现有的资源：一位志愿者或项目成员可能会每天打两次电话了解情况。另一位志愿者可能会每周一次运送一组老人去参加午餐聚会。第三位志愿者可能会为三位老人协调在她的邻居家里共进晚餐。最后一种策略是，EP依靠我称为 “我的标准（I-metrics）” 的评价指标，重新调整了企业行为，使其与体验、价值观以及企业服务对象的优先需求保持一致。对于EP来说，“我的标准”体现为一些主观评价，如“我在家里感到安全和幸福”， “我觉得别人需要我”， 或者“我可以在后院的草地上坐下来，欣赏春花烂漫。”
Elder Power远远不是正在揭示出实施这些策略的重要性（有时还有艰巨性）的唯一企业。考虑一下我们所说的联盟的意义：由于苹果公司理解，它的iPod用户们希望互相联机，它并没有说，“去买一部手机吧，因为联机不是我们的业务。”而是拓宽了自己的产品范围，在将单机版的iPod演变为iPhone的每次转向过程中，创建新的合作伙伴关系和商业模式。主持开发iPhone应用软件的选择进一步加快了这一进程，它将把iPhone重新打造为支持提供商的一个不断拓展的“初始联盟”门户。
但是，创建有效的企业联盟颇具挑战性。与Facebook一样，苹果公司一直难以界定自己与应用软件开发商的关系。这两家企业一开始都将应用软件仅仅视为托管事务——陈旧“基因组”的一种体现，但它们正逐渐认识到，应用软件是自己最终用户体验的一种无缝延伸。而且，这两家企业都面临着以下挑战：作为它们各自企业联盟的平等成员，与其他成员企业和最终用户相比，它们会有多少控制权？亚马逊公司已经通过要求参与其市场的企业遵守其客户标准，以及接受其“建立信用”的方法（如发布客户评估报告），来努力实施控制。这些类型的关系是联盟型支持网络的早期基石。
抓住分散型资本主义的机遇尽管Elder Power在以很小的规模运营，但它破解老人护理溢价困局的方式却提供了一个生动的范例，我认为，这将是21世纪经济的核心特点：创建新的社会和企业框架，该框架的运作代表了个人最终用户的利益，使他们能够获得工具、平台和关系，按照自己选择的生活方式生活。当今许多变异为个人提供支持的潜在范围相当宽广。
为了确保自己的组织在这个新世界中茁壮成长，企业高管们应该做些什么？首先，对竞争战略的原有逻辑和语汇提出质疑至关重要。例如，一位高管最近问我，“我如何确定在自己行业的变异可能有何特点？” 但事实上，变异并不会在行业内部出现；它们是在对确定不能满足个人最终用户需求的资产进行重新配置时出现的。变异植根于个人空间，而且它们很快会使不同行业、部门和企业之间的界限模糊不清——并最终抛弃这些陈旧过时的界限。例如，亚马逊公司到底属于零售行业，物流行业，还是互联网服务业？这个问题已经不再有意义。

企业高管重塑其战略思维的一种方式是，首先要搞清楚一个重要问题——一种变异可能会如何打破他们行业之间的界限。

随着变异逐步进入物质世界，很容易想到，一些类似的界限也会变得模糊不清：道路建设可能会成为交通运输或可持续发展解决方案的一部分；航空公司可能是休闲、物流或环境解决方案的核心要素；银行则可能成为福利、教育或积极老龄化解决方案的一部分。总之，这些颠覆行业的变异可以来自任何地方，而传统的市场分析和竞争策略将很难发现这些变异。
企业高管重塑其战略思维的一种方式是，首先要搞清楚一个重要问题：一种变异可能会如何打破他们行业之间的界限。依我看来，在下列情况下，出现变异的危险性就会增大：

• 你提供的产品或服务只有少数人能负担得起，但却有许多人心向往之。
• 你与你的客户之间存在信任危机。在过去30年里，普通人对企业的信任度已经急剧下降，如今企业可以提供的产品或服务与个人的期望之间，存在越来越大的差距。这一问题使所有面向消费者的行业特别容易受到影响——尤其是金融服务、医疗保健、保险、汽车、航空、公用事业、传媒、教育和制药。
• 你的业务模式是集中型的，具有居高不下的固定成本，很大一部分业务可以分包、委托给合作者，或者转移到虚拟世界。在这些领域，大多数现有行业也非常不堪一击。
• 你的组织结构、体系和业务活动可以被适应性强、反应迅速、成本低廉的网络所取代。邻里守望、市民记者、网上朋辈支援，以及同行审查和信息共享，都是这方面的例子。
• 在机构界限之外拥有未得到充分利用的隐性资产，而这些资产可以替代你的固定成本，增加产能，或增添新的能力。
• 你没有能满足自己客户需求的全部有形或无形资产。
• 你的最终用户有各种需求和愿望，而你却没有想到，也没有办法了解这些需求与愿望。除非你做出战略决策，去探索研究“我的空间”，否则，只有当你的最终用户改换门庭、弃你而去时，你才会知道自己的这种弱点。在诸如录制音乐、报纸、广播新闻和旅游等行业，许多高管已经有过这种体验。
  

尽管资本主义的历史性变迁具有戏剧性和重大意义，但它们并不会为自己鸣锣开道。这种变化模式是一种重叠交织的逐步过渡，而不是清晰明确的单向突破。对于我们这些亲历这种变迁的人来说，它们可能会令人困惑和失望；为创新而投入的资源只能解决过去的问题，而无法使我们更接近未来。但是，对于那些能够破译变异的全新密码，并将这种见解转换为支持21世纪个人复杂需求的全新商业模式的企业来说，这些时期也充满了独特的机遇。