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雷达卡
通篇读下来，感觉东西很虚，在送家人去机场的路上就看完了。
关于质量的错误观念。
质量的一切问题都是由制造工厂的工人引起的。这个观念是经过很多实践检验后，证明是错误的。项目经理以及其他领导总是在强调产线工人对产品调试不熟悉、操作失误等等，导致不良率高。其实，这只是一个表象，或者说借口。深层原因可能是设计方案低效、设计可生产性考虑不足、需求不明确、组织计划不当导致。作者的意思是，对于问题的分析要系统，不能总被表面现象所诱导。不能“头疼医头，脚疼医脚”。
质量问题的根源在于质量部门。这又是一个典型的观念。这种说法在公司产品质量还好时不明显。一旦公司质量形势不好，则质量部门会成为众矢之的。为什么会有这种观念，原因是对于质量部门的职责定义不清。
关于质量人员的职责。这里面Crosby点出了他认为的职责：运用方法衡量产品是否符合要求、清晰客观的报导结果、身先士卒的领导大家改进质量、培养正确积极的态度、运用一切有助改善质量的教育方法。而不应该越俎代庖的去替别人做他们应该做的事情。
这段职责定义里包含了质量控制（测试）、质量改进（EPG、QA）等工作，同时也强调了质量工作的独立性。质量人员应该期望作为布道者、咨询者，进行质量意识的宣传、启发。
一个悖论。一方面质量人员要有独立性，不参与业务活动；另一方面，又要通过各种方法进行质量意识宣传，又要深入了解业务情况。这个尺度不好掌握。不深入，则浮于表面；太深入，又不能独立，不受欢迎。所以，很多质量人员做不了多长时间就改行了；抑或，做的时间长的也是混吃等死，毫无生气。
关于质量人员的定位。质量是对满足需求程度的一个度量。请注意，质量本身是程度的衡量，不是需求本身。它的定义就说明了质量工作本身就是“虚”的。如何把质量工作做“实”？那我觉得深入理解业务是必不可少的。你不必了解具体的业务细节，但要能用系统的方法来分析问题，要有系统分析问题的能力，绝不能“头疼医头，脚疼医脚”。因为，业务人员很可能只关注到自己范围内的工作，质量人员则必须要能了解到问题背后的东西，并从系统分析问题、提建议、提供咨询的角度，给业务人员提供服务。
关于零缺陷。零缺陷思想是自我进步的动力。比如，领导要求我们的产品硬件一版成功。业务人员很不理解，认为那是不可能的。从意识上就认为，至少需要改版一次才能完成设计。那么，他就会觉得反正也有第二、第三版，第一版就当练手。这样，原本有些在需求阶段、原理图阶段、仿真阶段就能避免的错误，就挪到了第一版出来后才能纠正。这就是浪费成本，同时对设计的理解总是提留在那个层次，也失去了提升境界的好机会。那么，随着第二、第三版的进行，成本、进度也都相应延长。当然，我也绝不详细第二、第三版就是高质量的东西。所以说，零缺陷是一种态度，一种对自己、对业务精益求精的态度，也是一个期望做成百年老店的公司必须具备的。
关于先人后事。为什么有的人写的代码问题总是很少？他很懂得如何高效编码，也知道自查。这是一种品德，做人的品德。我想，这样的人，做其他事情，领导也会是放心的。这样的人是不太需要“管理”的，因为他能分清目标，自我管理。
为什么要有规章制度，是因为我们招聘的人都是不合格的。很多人觉得待遇提升了，我做事情就有动力了，就会做好了。事实上，等待遇真的有所提升，过了一段时间，会发现他还是老样子。
改变要从内心做起，要相信自己。
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