[轉貼] 项目办公室的概念

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     在过去的几年中，我们耳闻了有关项目办公室如此多的话题，以至于如今我们难以相信在不久前，项 目管理组织中心的概念还只处于边缘位置。但在项目管理盛行并使其在项目办公室中驻足之前，它在组织 中到处游荡了大约20多年。让我们研究一下个别的项目管理是如何自然而然地发展成项目管理中心的。

早期发展

    项目即使管理已活跃了，有些人认为是几个世纪。尤其在建筑行业中，人们自建造金字塔时期以来，一直认为具有明确的一套要求和一个最终期限的工作就是通常意义上的商务。然而，项目做为一种组织原则和管理专业的概念（连同项目自有的技术、工具及词汇）起源于20世纪的军事。与第二次世界大战后的美国的一些特征相仿的是，项目与其支持软件及技术是从第一次真正的现代战争中裂变出来的。
这些军事起因有助于解释项目的最初焦点为何是计划与控制。事实上，控制可以被认做项目管理存在的理由：控制工作的进度、成本和范围；否则可能回偏出预算或时间，以及/或不能达到说明书的要求。
那种对项目“失控”感的根源是，项目连同其庞大的沟通机制曾经附加于已有的官僚结构上。想象一下军事组织的高度等级化的命令也控制管理，然后再想象一下一种短期的、明显受最终期限影响的努力，以及由众多部门、领域，甚至分支机构中抽出的预算、人员及其他资源，在遵守等级制固有结构的同时，尽力为项目谋利将会极其困难，这在当时往往是完全不可能的。但这就是我们项目管理模式的开始。难怪人们感到项目是难以控制的、神秘的；难怪项目管理获得了科学与“艺术”的双重名声。非常有趣的是，当初军事也最先对此有所反应，它创建了大型系统项目办公室，其中的半自治大型项目经理有权计划、执行并完成项目（受控与诸如美国国会的“更高的权利”）。这些系统大型项目办公室是当今私营部门中项目办公室的先驱。

一种进化的结构

    当项目管理的早期工具——甘特图、网络图、绩效评审技术等被开始应用于私有行业时，新的项目经理们面临着一种相似的困境，商务也流行命令与控制模式。组建一个交互学科团队的过程就是充满官僚障碍的过程。项目管理最初的应用（在重要的建筑物、土木工厂和研究开发方面）是把项目进度、项目目标，以及项目管理团队的观念强加于一种非常呆板的已有组织结构上。在没有自己的总部或在只能封闭空间的情况下，项目常常是被组织冷落的对象。因而，产生了“矩阵组织”的概念，一种真正的权宜之计，它定义出在不适于项目工作的组织结构中，应如何完成项目。用软件开发术语来说，它是一个“补丁”，而不是组织的新方案。
如今，那些呆板的、金字塔形的结构正在变形。“扁平”组织意味着去除各职能封闭空间之间的界限。这一趋势是由市场需求和无缝沟通（seamless communication)（可能由现代技术造就）二者共同创造的。如今，包括各种科学的、基于团队的努力被公认为在变化莫测的市场中保持着足够的适应性与灵活度，从而成为成功的惟一途径。一些主办项目的组织如今选择了一条不同的航向，它们把项目作为组织原则，而并非强制项目适应僚结构。项目不再是“多余的事”，它在越来越多的公司中成为完成工作的途径。这些公司起步发展到诸如惠普.IBM.USWest.摩托罗拉.ABB等一些大公司。

    但这些转变来之不易。我们不从管理的角度而转到政治角度来看，按项目重新组织公司的工作相当于从封建制度转到民主制。在我教授的项目办公室执行课程中的不少学员来自这样的公司，它们曾经试图“按项目进行管理”，却失败了，有的失败不止一次。

    很多时候，这些失败是由于组织错误地判断了它们将要承受多大的转变。从我所参与的以执行的项目办公室是中心的教学中，我的印象是大多数学生持有错误概念，即项目办公室只是致力于进度与报告的一种项目控制办公室。当然，曾几何时，这种观点是正确的：在旧有的矩阵组织中，如果么个项目幸运地拥有一个“项目办公室”，那通常不过是一个“战役指挥部”，该指挥部的墙上挂着甘特图，也许还拥有一两个进度工程师（当时能够运行项目管理进度软件的人）。这种简单的单一项目控制办公室是我所说的第一级项目办公室（请参考第3章中有关这些级别的全面探讨）。
在第二级或“业务单元”中，项目办公室依旧可能为个别的项目提供支持，但它的主要的挑战是综合某个领域（例如信息技术）中不同规模的众多项目，这些项目有的是小规模、短期的工作，有的是要求许多资源与技术复杂综合的、历时几个月或几年的工作。在第二级项目办公室中，组织第一次能够有效地综合资源，因为资源控制开始立足于组织的高度，在项目管理的回报中扮演着具有更高价值的角色。

    对于未设置可重复过程的组织，例如大多数的软件开发组织，它们处于软件工程学院的能力成熟度模型中的第一或初级，项目办公室组织的这些级别对它们是有益的。今后可应用于组织中其他项目的基础过程。在第二级和第二级以上的级别中，项目办公室不只致力于项目的成功，它还把过程移入其他项目和领域，这样就在管理各个项目资源方面提供了更高的效率。第二级项目办公室使得组织能够确定何时发生资源短缺，并且手头拥有足够的信息以决定是否雇佣或签约更多的资源。在第三级，战略项目办公室在整个组织中运用过程、资源管理、优先权，以及系统的思考方式。每个项目基础构造类型的发展，都为过程的完备作出了重大推进作用。
但正是在第三级——站略办公室，项目办公室的增植机制真正达到了飞行速度（warp speed)。从公司的角度看，下去能够们办公室充当着准则、过程和方法论的智囊团，而后者会提高所有领域中的个别项目的绩效。项目办公室还起到这样的作用：化解资源竞争的冲突，并确定整个企业可使用的共同资源的范围。更重要的是，公司项目办公室使得组织能够归集其所有的项目，将其作为一个或更多的相关组合进行管理。执行管理层可由整个企业的中心资源——项目办公室，获得所有项目活动的全图。根据一系列标准，项目优先级可被确定，并且项目最终能够履行其作为企业策略代理人的诺言。加特纳集团为项目办公室确立了5种关键角色，在第三级中，这5种角色都被分寸有效地贯彻：

*标准的方法论的开发者、文档编制者和智囊团 为项目设置一套前后一致的工具与过程
*资源评估者 基于以前项目的经验，项目办公室可以在人员、成本及时间方面确认有关项目的商业假设；它还是关于跨智能项目资源冲突或配合的信息来源。
*项目计划者 为以往的项目计划设置的能力中心和图书馆。
*项目管理咨询中心 为项目管理提供一系列管理职责；也为项目提供项目经理或发展他们成为顾问。
*项目评审及分析中心 一个储存有关项目目标、预算、进程，以及历史信息的知识管理中心，它以经验教训的形式存在于项目生命周期及其以后的过程中。
因此，项目办公室是力图综合企业中项目管理的“一种共享能力”，而不只是一个场所或一组人员。在第三级，项目办公室能够在项目分析、设计、管理，以及评审方面提高企业能力。正如加特纳所说：“如果有适当的监督，它能改善沟通、建立项目管理的企业准则，并且有助于减少开发项目在企业效力与生产上失败所遭受的惨重损失。”

尽管无可否认的是，当今的一些公司依旧努力执行第一级的项目办公室，本书的焦点还是在第三级战略办公室上。为什么呢？因为组织可以在那些让兴致高昂的年轻人获得更多的激励，同时实现组织的梦想。低级别的项目办公室与矩阵组织相仿，是一个小站，它是一个介乎于老式组织和新的基于项目的企业之间的阶段。

项目办公室为什么越来越重要

在过去的几年中，人们对于项目管理学科的兴趣经历了巨大的复苏，其理由是：信息技术、信息服务和新产品开发组织已经“发现”了项目管理。作为过去的建筑工具包括大型ZF项目的传统部分，如今只要上市周期压缩成为问题时，项目管理总能激发大家的兴趣，换句话说，它贯穿于现代市场。随着各个行业努力压缩产品生命周期、降低成本，并提高其可交付成果的质量，就越来越多地求助于项目管理。
因此，被广泛应用、研究的项目控制系统和进度发展方法，如今已在非传统领域（如高科技行业）找到了归宿，这些组织在更有效地利用产品开发基金方面在承受着越来越大的压力。焦点已转向了交付高科技产品和服务的商务一面：聚焦于管理项目的过程和商务。
当这个显微镜转向信息技术项目的商务一面时，却传来了坏消息：大多数的信息技术项目都未被很好的管理。公平地讲，其他行业的项目成功率也不是那么高，但它们不像技术项目那么受控于密集的详细审查，只不过因为高科技是当今十年的经济中最大的财富创造部门，即它是经济繁荣的主要动力。美国每年在大约20万个软件开发项目上花费275多亿美元，一些项目以失败告终。当信息技术由支持部门转移到使命更为至关重要的商务过程（例如，客户关系管理和电子商务）时，信息技术与其他类型项目间的界限就变得模糊不清了。

失败：唤醒的警钟

我们在前言中简要提到了如今我们拥有的项目的统一管理问题的有力证据。大多数读者可能熟悉令人消沉的技术项目失败统计，自1994年以来，它一直被在马萨诸塞州丹尼斯市的一个的名为斯坦迪士集团国际有限公司的调研公司保留着。总而言之，他们最近的调查表明，46%的信息技术项目超出了预算并且已过期；28%的信息技术项目完全失败。另外一个调研引用了更为严酷的成功率：由财富500强公司承担的信息技术项目中，只有24%会被成功地完成。

斯坦迪士公司不是可怕的项目统计数字的唯一来源。罗宾斯.吉奥尼亚有限公司在1999年所做的一次项目经理调研中发现，往往有90%的项目经理低估了项目的规模和复杂性；将进一半（44%）的项目经理超出经费的10%到40%；只有16%的项目经理始终如一地实现进度规定的预期时间。
在建筑业（以项目管理来说，被普遍认为是最成熟的行业），存在着众人皆知的:波士顿的波士顿中心要道/第三海港隧道（深挖）项目，其项目经理遭到当时主要的总统候选人约翰.麦克凯恩参议员在商业、科学和交通参议院委员会上谴责。在项目起初，其估计成本为2.6亿美元，但联邦ZF在2000年2月所做的估算把实际价格标签定在了13.6亿美元上，此成本超出预算50%以上。
在咨询领域，一些诸如德勤咨询、安达信咨询和SAP公司这些行业巨人在1999年变成了诉讼案的目标，理由是一些公司对ERP和人力资源系统的执行拖延这么多年感到愤怒，致使百万计的公司超出预算，并且产生了一种依附于咨询公司的文化。

项目失败，正如斯坦迪士集团的董事长吉姆.约翰逊所说：“是每个人的问题。”
加特纳集团提出，作为公司的一个“战略计划假设”，到2004年，那些为项目管理建立了企业标准（包括适当管理之下的项目办公室）的信息系统组织，将比那些没有建立标准的组织少经历达一半之多的项目成本超支，拖延，或项目被取消的情况。它们还指出当今管理的信息技术软件开发项目，通常存在着170%到180%的预算超支。
这些为何如此重要？国为时间就是金钱：如果一个项目延误了相当于项目生命10%的时间《它就会损失税后利润。麦肯锡公司的一次调研表明，当高科技产品推迟上市的话，会损失税后利润。的33%，但在准时上市的情况下，只损失4%，即便它们有50%的预算超支。

失败：一种学习的经历
在这些糟糕的统计数字中的好消息是，存在着改进的趋势。1999年斯坦迪士集团报道，项目失败率正在下降。基于对1994年以来，某些行业的各种规模公司的23000个软件项目的调查，研究表明项目成功的标准，即准时.符合预算，并且具备最初规定的所有特征。到1998年，26%的项目获得了成功。大型公司做出了最引人注目的改进。在1994年，财富500强公司的项目达到准时且符合预算的概率是9%其平均项目成本则下降到120万美元。
约翰逊认为，有三个因素解释了这些鼓舞人心的结果：1）较小项目的趋势，国其复杂程度低，较小项目更易成功；2）更好的项目管理；3）更多应用“标准基础结构”，例如创立于项目办公室的基础结构。
此次调研的另一个益处是它汇集了有关项目原何失败的大量数据。


项目原何失败
《信息周刊》杂志在1996年8月的期刊中简要谈到：“项目失败的主要原因不是在细节地方出错，而是缺少过程，方法和管理项目的标准。”被要求管理项目的项目经理在没有方法，过程和支持过程的情况下，很难控制项目。一些失败（这些失败与缺少项目办公室直接相关）的原因包括：

  *项目经理国缺少整个企业范围的多项目的计划，控制及跟踪工具，不可能把系统作为整体来理解。
*在项目启动或计划阶段，未建立相对于关键基线的可接受项目偏差范围，这样就不能在足够早的时机做出取消或挽救的决定。
*拙劣的项目管理/经理。技术项目失败的主要原因与管理相关，而非技术能力是项目管理能力的无价值指标，而且许多企业没有设立某些过程，确保项目经理得到适当培训与评估。
*在缺少对项目的执行支持或理解。
*准确的项目资源跟踪对成功的项目管理是必不可少的，但一些组织被难以使用的或陈旧的时间跟踪过程所阻碍。

我们应如何应对

有趣的是，许多避免失败的最佳实践出与项目办公室直接相关：
*一些企业下在为将来的成功铺设必要的基础，它们进行实施后评审，获取最佳实践也经验教训，并且识别出再利用机会。
*项目办公室作为以下方面的最佳实践的储存库，可谓出类跋萃：计划，估算，风险评估，范围限定，技能跟踪，时间与项目报告，维护与支持的方法和标准，以及支持项目经理。
*合理健全的项目计划是现实的，最新的，并且是频繁评审的。评审不只关注于完成了什么，还期望识别出风险与机会。
*项目度量体系和里程被定义，测量和报告。
*富有经验的发起人和项目经理开发维护了一种“继续/不继续”的取消战略。他们会毫不犹豫地取消为负债的项目，不会沉湎于指责与惩罚。
*监测关键日期是必要的，而且企业的时间跟踪软件（为使用简便，通常以网络为基础）已经成为较大项目，多项目环境和分散的项目经理的益处在于：减少项目费用，助长士气，以及更快地进入市场。大多数经营管理人员认为项目经理理想的技能是技术与商务知识，谈判，良好的沟通（包括写作能力），组织，社交，以及时间管理。理解商务比理解技术更重要，项目经理必须能够定义要求，估算资源，为其交付安排进度、预算并管理成本、激励团队、解决冲突、磋商外部资源、管理合同、评估并降低风险，并且坚持标准的方法与质量过程。这样的项目经理不是偶然产生的，他们生长于基于其项目绩效而获得培训、指导和奖励的环境中。
*通过使用标准检查清单，把问题归纳为发起人指定项目计划、角色与职责，以及财政问题，那些行业最佳企业拥有的勤勉过程，可以将想法付诸项目。基于这个检查清单，项目要么被获批准继续进行，要么经过进一步研究被否决。
*项目应以标准的、公开的方式被执行，还要有设定计划与控制标准的项目方法、评审点、项目管理会议的本质及频率，以及变更控制程序。项目方法可以是简短且属高级别的，但它必须是清晰的、最新的。
大多数组织认为它们解决管理问题的办法，可以通过投资于项目管理软件或培训而获得。但回顾我们在前面提到的会计系统类推，您将会知道单单软件与培训不会为企业管理打造一个健全的组织系统。然而适当的软件与被足够培训的人员当然是这个难解之迷的两放重要方面，这些方面必须在某种过程框架中被执行，那个框架就是项目办公室。

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执行项目办公室的挑战

很多次，人们在为项目办公室研究会签写想法时写到：只管告诉我如何建立这个行政结构，我将会部署一个项目办公室。看起来他们认为项目办公室是一种办公室功 能，或者他们可以带来一小队人员提供行政功能，然后便万事大吉！或者，如果他们的思想更先进的话，他们认识到它具有一种项目控制功能，控制个别项目内的成本、时间及资源。遗憾的是，它并不是那样简单，因为你在与人打交道，你在改变文化、建立新过程、创造新方法、综合业务单元的元素，并且要与不同规模、技术、复杂性，及商务兴趣的团队进行协调。它是一个值得你为之努力的目标，但无论如何不是轻易能达到的。
项目办公室是这样一个功能：它旨在推动某个级别上的项目管理，并通过项目组合管理以及连接项目与公司战略，提高整个企业的管理。它不只是建立一个办公室并开始编制各种报告，它正在整个组织内注入一种文化变革。

文化变革

部署并有效地应用这些系统是一个巨大的挑战。我们的工作在如此多的前沿得以进行，不仅是系统部署，还有教育舞台，目的在于从项目办公室获取最好的结果。为 开发、设计和部署一个完整的项目办公室所做的努力的复杂性与数量也往往被低估。让我们简要看一下，项目办公室的启动所要求的文化变革的七个重要领域。

*速度以及耐心

几年前我曾在奥利弗.怀特手下学习和工作过。他是生产资源计划(Manufacturing Resources Planning,MRP)和MRP2的领袖。他曾经指导了许多生产资源计划的部署并发现：一方面不可能在短于12个月的时间内完成它；另一方面，如果花 费的时间超过了18个月，失败率会急剧上升。这微 关系到如何在整个组织中部署项目管理文化。斯坦迪士集团发现，项目工期越长，其失败率也越大。建立项目管理文化需要时间。另一方面，满足项目办公室部署阶段的清楚目标是至关重要的，否则你的项目办公室项目将有可能以失败告终，此项目的参与者也不会看到项目管理实践所带来的增植。
所以在部署项目办公室背后的基本前提是迅速前进，即在6个月内初见成效；在第一年中真正开始转变文化；在两年的时间内开始显示公司成果。但应有所准备的是，完整地部署一个项目办公室很可能要花费2至5年的时间。

自下而上的领导

技术组织正在认真接受由加特纳、斯坦迪士和麦肯锡所做的研究。它们认识到，不管是与同行业平均水平还是与最佳实践的公司相比，他们的投放市场时间都是落后的。他们现在发现，改善质量、提高投放市场时间、降低成本、改进计时，以及改善可交付成功的惟一途径是启动新过程，这是一种区别于他们过去所为的事物。
信 息技术的过程与失败之所以被放在了聚光灯下，并不是因为调查研究。而是由于像Y2K和欧元转换这样的重量级项目。因此，信息技术和其他技术开发项目改善绩 效的压力是巨大的。他们感觉到这种内部的压力，但失败数据也变为一根惩罚之杖，其他运营单位用之来惩罚内部技术组织。项目绩效已成为人们职业、甚至一些内 部信息技术部门存在的重要动力。他们必须把组织带到这样一个位置：项目交付确实是准确的、在预算之内，并拥有令客户满意的质量。

因此，不再像以往大多数组织变更项目那样，在典型情况下，我们看到的是形成项目管理的初始工作由部门级别开始，甚至由项目级别开始。伴随着技术努力所带来的成果，出现就两件事：1）所有其他业务单元作为组织的干系人，开始进入项目团队；2）那些业务单元看到了技术项目交付绩效的提高并且自问：“我们能做些什么来提高自己的绩效？他们所做的正确的事中，哪些适用于我们自己的项目？”
随着信息技术给组织所带来的项目管理，发生了一个大大不同于传统公司以往经历的根本的变化过程。

*系统思考角度

为了在整个组织内有效地部署项目管理，所有参与者都必须到位。从项目团队成员开始一直到项目的执行发起人，每个人都必须知道项目管理当前的状况。这就转化为一种组织设定，在这种设定中，项目所触及的每个人事实上都被发生于项目管理初 始工作中的事情所影响。这种影响将横扫整个公司。那就是为什么有效的项目办公室被设置于公司级别，并提供以下方面的数据：项目的全部公司资金投入；公司项 目所利用的全部资源；公司级别的项目的资金要求、材料影响，以及采购链影响。为了达到公司的战略目标，将会有产生战略项目的战略大型项目，而那些项目将必 然接触到组织的各个部门，并将选定的资源引入以实现公司的总体目标。当公司执行经理们能够有效地为项目设立优先级，并做出以事实为根据的、有关启动的、资 金投入和资源的决定时，他们将处于把系统理论应用于其组织的地位：把系统（公司）作为一个整体加以优化，而不是单单胡乱四修补各个局部（项目和部门）。在 这一点上，大多数公司还没有达到那种复杂程度。

*整个企业范围的系统

以普通公司对有关资源需求预测的数据的需求为例，我们可以看出所有的计划编制必须在某种共同数据库中完成，这样那些资源需求预测可以在项目级别被汇总，然后是组织级别，直到公司级别，以便理解整个公司资源库的个别项目或新程序所带来的影响。
为了使之变为可能，共同系统必须被建立起来，以集成数据并且以及时的方式提供汇总的综合报告。这不只有关资源，还涉及资本资金投入、预算费用等诸如此类的领域。
杂组织级别，有效的、综合的资源管理、成本计划，以及时间跟踪，需要与公司采购系统、财务系统、时间收集系统，以及人力资源系统相集成。在这一复杂级别的系统集成中，需要制定详细规格并编制计划。

知识管理

连同用于储存和共享信息的共同机制，一套全新的程序与标准需要被建立起来。与此同时，在知识传递发生之前，培训过程与数据收集程序必须被建立起来，以使信息加入到这个数据库中。
组织所面临的一个困难是，按知识基础和现存的用于支持专业人员的标准来说，项目管理是一门颇新的学科。那些可以在《项目管理体系指南》中找到现存标准，主要局限于针对个别项目的管理，而并非针对基于项目的整个组织。为数不多的组织到今保留着已完工的内部项目的各种经验教训，或拥有收集类似数据的标准。所以在多数组织并不熟悉项目管理这种业务，并且不能迅速开发这个复杂的、综合的，且对于准确的数据收集与汇报来说必不可少的系统。

  经理、项目经理和大型项目经理用 好的数据将会做出好的决策。没有好的数据，决策会毫无价值：组织面临着一个非常复杂的综合系统与过程，却掌握着很少的如何对之部署的知识。那就是为什么加 特纳集团建议在执行战略中加入一个承包商或顾问的原因。招募以前确实做过系统部署的人马是很有必要的，这样一来，成功的可能性会大大提高。

*正在学习，已经学习

如果你的公司具备了为教育、指导，以及评估项目人员而设的系统，你就属于少数公司。当我与客户工作时，我常常问及他们谁正在从事项目经理、项目领导者、团队成员、项目支持人员以及其他重要岗位的工作。我得到了很多肯定的回答。但当我问及有多少人摇篮有项目管理的大学学位时，只有一些人做了肯定回答，并且这些人通常拥有项目管理的硕士学位。以复杂性和综合程度来说，有效地部署一个项目管理初始工作所需的技巧和知识与MBA所需知识不相上下。但是我们要求项目团队和项目经理在没有接受部署这些非常复杂的系统与过程所需的必备教育或经验的情况下，有效地执行。为使项目办公室非常有效，必须与过程所需的必备教育或经验的情况下，有效在执行。为使用权项目办公室非常有效，必须在整个企业范围内推行学习。

*开放的沟通

沟通，一种即使在项目团队内部也刺手的问题，现在必须不只在项目骨部，还会在项目之间，而且在上、下组织级别之间自由流动。这为什么如此重要？国为我们称项目管理“艺术”的80%，源自沟通和良好沟通所展现的全部特点，即信任、诚信和诚实。我们花费大量的时间来教授项目管理的科学：如何开发项目计划、如何做甘特图、工作分解结构，以及估算等等，但这些事情实际上简单易懂。而真正的挑战在于，在科学中引入项目管理的艺术。

目标：迅速得到成果

所有这些都会花费金钱，所以在结束的时候，组织能够证明项目管理所带来的价值是绝对重要的。成功看起来是臬的？华盛顿特区管理与技术大学的项目管理专业人士戴维森*富勒姆进行过这样的研究，它识别出了成功组织所展示的“能国特征”：
*管理高层理解项目管理的基础；
*基于活动的成本系统已经到位；
*有效的订单处理系统已经到位；
*有效的培训程序已经到位；
*最新的工具被提供给成员；
*清楚的项目管理系统和过程已经被建立。
别外，一个由项目管理协会和加利福尼亚大学赞助的研究识别出了组织的如下利益：
*小组内部活动的协作的提高；
*以雇员为焦点的目标的强化；
*多余或重复功能的去除；
*专业知识的集中；
*一种标准化的管理方法。
一个重要的问题是：初始工作如何能足够快地展示成果，以避免高级管理层失去兴趣？项目管理专 业人士丹尼.布瑞吉斯写到，有两种方式可以展示项目办公室的即刻价值，即通过短期初始工作和项目指导。短期初始工作为当前的顾虑提供解决方法，并且顾及由 主要干系人提出的问题。这些事都可以被迅速地执行，与此同时，他们兼顾到了组织的最高优先级的顾虑。例子包括：对新项目及为难中项目的支持、项目存货清单 （新产品开发、信息技术、商务增强等）、总结报告及矩阵、非正式培训午餐、项目计划或项目控制专题学术讨论会、摸板。

  与短期初始工作相连的项目指导，是一种为项目（此项目处于最初的开始阶段或需要支持）提供即刻项目管理价值的极好的方式，它无需等待正式培训程序或过程的执行。
在本文的写作过程中，商务实践中心正从事一个调研项目，我们希望它将有助于进一步推进量化项目管理所带来的益处，这仅是此职业中诸多初始工作中的一个。现有的研究已经告诉我们，没有正确的项目管理，失败就会在预料中。通过在整个组织内把项目管理标准化，项目办公室的执行把正确管理项目的成功推进了一步。这是成熟项目管理能力的特点之一。

管理层提示清单

项目是：
*为创造独特的产品或服务所做出的临时性努力；
*为交付客户（并因此交付你的组织）具有价值的某事项而组织的活动；
*设计和执行你的组织战略的基石。
项目管理是：
*把知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足或超出干系人对项目的需求和期望。满足或超出干系人的需求与期望总会涉及到平衡竞争性的要求。这些要求包括：范围、实践、质量和成本；已识别的要求（需求）；以及未识别的要求（期望）。
项目管理或战略项目管理是：
*综合组织内所有项目活动并把它与组织范围的战略、优先级，以及资源库相连接的系统。支持按项目项目管理的基础结构正是项目办公室。
机构能期望从成立项目办公室中得到什么价值？
*研究表明，建立项目办公室是信息技术项目成功的预示。加特纳集团声明，与没有项目办公室的公司相比，拥有项目办公室的公司只会经历一半的延期与项目取消的可能性。
组织将面临什么样的挑战？
*在组织文化（包括新信息系统、变化的沟通渠道及新的绩效衡定策略）方面的变革。