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发表时间：2012/6/28 文刚 沈雪飞 邵彧宁 来源：万方数据
1 概述
随着企业生产规模不断扩大，对生产资料的需用量日益增加，资金回流受限，支付能力明显下降，导致了采购“瓶颈”效应的出现。所谓采购“瓶颈”效应是指采购支付能力远远小于再生产需求能力，简而言之就是入不敷出。
利用ERP信息化管理技术可以有效应对采购“瓶颈”效应。即借助宣钢公司信息管理平台-ERP，开发ERP管理维护界面，并最大程度减小支付与需求的矛盾。一方面从采购成本入手，努力缩小两者间的差距，最大限度地减少投入，降低采购成本；另一方面拓宽采购渠道，有效缓解付款压力。
采购仓储配送公司ERP上线后，所有合同都依据ERP的采购订单出具，由前期审核发票与合同改为线上审批订单，随着宣钢公司精细化管理和ERP系统的深入推进，采购仓储配送公司科学运用系统中的价格管理功能信息记录，对零库存物资价格进行事前审核管理，建立起严格的审核制度。
2 构建ERP信息化平台是实现采购柔性管理的前提
1）建立项目实施组织体系。为进一步加强对信息化项目工作的支持和领导，宣钢成立了由主管经理任指挥长的项目指挥部，下设生产计划、质量管理、物料管理、销售管理、财务管理、成本管理、流程优化、数据管理、BASIS、开发、三级系统及综合管理共12个业务及技术组。确定了每个小组的责任单位及责任人，并制定了工作职责，各组人员分别由近二十个单位抽调的近80多名业务骨干组成。另外，宣钢24个二级单位和处室都成立了信息化项目工作小组，各单位主要领导负责本单位信息化建设工作，并设有信息化系统实施专职人员。
2）营造学习团队，宣钢公司成立ERP学习小组，定期组织采购员培训，提高业务素质和柔性管理理念的认知度，让所有职工自觉地去追求“降本、提质、增效”的目标。通过“传帮带”形式，在实现对ERP先进网络管理手段熟练运用的同时，有机融合员工的学习氛围。
3 网络化的组织架构和分权体系是采购柔性管理的物质保障
3.1 建立网络化的组织结构。改变以往权力过度集中的组织架构，增设经营管理职能部门，按不同业务划分，增设主管部门经理，同时增设经营管理部门，细化其管理职能，负责统筹安排各项经营管理业务，形成网络化的组织结构，负责组织全处的招标、竞标、商务谈判等以及质量、价格等监督工作，包括对管理职能的开发和管理制度平台的修订与完善工作。
3.2 采用分权管理体系。从制度制定、规则调整到实施，由分权代替了集权制。改变过去粗放模式下，由经理或行使管理职能的科室制定各项管理制度的传统。
3.3 严格系统操作权限管理。为保证系统数据的安全及系统运行效率，在保证各单位正常业务的前提下，项目部对系统操作权限进行了多次规划和设计，并对冲销权限进行统一管理。对有审批权限的用户特别管理，对公司特定报表的使用权限限定专有使用用户，强化系统软硬件维护，保证系统数据安全稳定。
同时，将ERP系统与OA系统紧密集成，以ERP系统为后台业务支持系统，以OA系统为前台业务审批系统，充分利用OA系统的界面友好性、操作简易性、用户广泛性，在OA系统实现全公司材料、备品备件、办公用品及大中修采购申请、采购合同的审批功能。
3.4 强化系统软硬件维护管理。宣钢公司制定了软硬件系统日常维护制度，对重点设备进行每日定时巡点检，每天对所有系统的缓冲区、CPU、内存及系统日志、操作日志等关键参数进行监控，强化系统安全。
4 ERP流程是实现采购柔性管理的关键
各业务部门从采购整体流程出发，综合考虑影响采购数量、质量、价格的各种因素，从供应商管理到成本核算的总过程，挖掘出有降采潜力的目标流程，分析目标流程各环节的内在关系，按照物料的不同特点或相异的市场采购环境，以相适应的采购方式应对采购“瓶颈”，最大程度地实现降低采购成本目标。
4.1 细化供应商管理程序。1）供应商考察。在分析归纳的基础上，对现有供应商从生产能力、技术装备水平、生产规模、经营理念、企业业绩、信誉等予以考察。不合格供应商坚决剔除，合格供应商不断扩大业务量，待开发供应商必须通过试用等手段，逐步引进合格供应商。2）建立供应商档案。为保障采购物料质量和采购及时性，业务部门对考察合格的供应商档案重新进行整理，上报经营管理部门由专人负责。对合格供应商不仅要建立书面档案，还要在ERP系统予以维护。供应商档案除设有供应商编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，严格档案管理。业务部门的采购行为必须在已归档的合格供应商中进行。3）加强与合格供应商的联系。说明物资的重要程度，使用环境更换周期等技术条件，以及宣钢细化验收环节等管理上的强化措施，以及出现不合格品的处罚机制，敦促供应商提高质量意识，改进物资质量，保证现场使用，关键部位物资由主管出面进一步强调质量要求。4）供应商的更新与开发。通过各部门定期或不定期地对归档供应商进行考评，依据考评结果淘汰不合格供应商，及时更新供应商档案。此外，业务科通过市场考察，不断开发新供应商，形成良性竞争环境，有效地降低采购成本。
4.2 细化审批程序。1）竞标申请审批程序的细化。改一级审批为三级审批，审批内容包括标书制作、采购项数、预计采购金额以及预邀供应商明细。审批内容要求：对标的物的描述必须准确无歧义，必须注明投标价的税率、运费、到货期、付款条件等要素，参与书面报价的供应商必须四个以上，否则书面说明。2）比价评标表审批程序的细化。比价评标表以表格形式直观体现不同物料，各供应商报价、最低报价、最低报价单位、前期采购价格、标底价等，便于分析。3）订单审批程序的细化。经营管理科设专人负责各类材料和备品备件的采购订单执行价格的审批工作，对每一次采购材料的单位、规格型号、单价、税率等逐项审核，检查材料采购是否有价格依据。针对ERP采购订单直接生成合同，不仅更改了采购订单网上审批的先后顺序，而且在原来的5级审批后增加了法律事务处、公司经理两级审批，保证了合同文本制订的严谨性。
5 结语
科学运用信息化技术与柔性管理方法，构建强有力的企业文化，使职工参与决策、采购、管理、组织等企业管理活动，与企业同舟共济。通过建立网络化组织结构，以精细化管理程序为实施手段，按照最优性价比确定最终采购，从根本上缓解“瓶颈”效应。
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