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再见失意者
作者：《环球企业家》
曾像苹果一样创新、且拥有戴尔直销模式的Gateway，依然逃不过沦为宏碁盘中餐的命运
十年的时间能给全球PC行业带来什么样的变化？答案很多，比如产品越来越个性化而价格越来越低；PC与手机、电视的互相影响甚至融合的趋势越来越明显；笔记本正在取代台式机的市场份额，等等。
但对这个行业的几个主要玩家来说，带来的变化或许只有一个，那就是筹码越来越向少数公司集中，规模越来越重要——2001年惠普收购了康柏，五年后成为全球最大的PC制造商；2004年联想收购了IBM的PC业务，随后成为全球第三大PC制造商；即使是没有进行过收购的戴尔，其CEO迈克尔·戴尔在今年四月接受本刊采访时，也表示“戴尔的优势之一在于在全球有庞大的供应链规模”。
这样的法则在宏碁身上也曾生效，今年9月，这家中国台湾的PC制造商宣布以7.1亿美元收购美国第三大PC制造商Gateway，也在规模上立刻超越了联想，成为全球第三。
反过来，这同样意味着，那些已经在规模上无法取胜的公司，其最终结局要么是被收购，要么是等待死亡。这一点看看Gateway的这十几年的历程就知道了。在1990年代的繁盛时期，Gateway每季度的增速高达20%至30%，收入近百亿。但2001年第一财季它陡然出现高达5亿美元的惊人亏损，最终在三年内亏损了22亿美元。2005年后其财务报表时红时黑，2006财年收入39亿美元，却仅盈利960万美元，不但利润率一路走低，美国本土的市场份额也在今年第二季度被苹果赶超。
其股价走势更为触目惊心，从1999年底80多美元的高位直线下跌到现在的不到2美元。如此糟糕的财务状况足以证明早先Gateway将被收购的传闻并非空穴来风，许多分析师与投资者甚至认为这是其唯一的出路。颇具讽刺意味的是，十年前当康柏提出对Gateway的收购要约时，其报价是70亿美元，而现在宏碁收购只花了十分之一的价钱，依然被外界认为是出价过高。
一度身为电脑产业中创新者与佼佼者的Gateway，何以落到如此境地？它的衰落到底能给同行们带来什么样的启示意义？
黄金时代
Gateway的创立与戴尔类似。1985年，从大学退学的泰德·温特（Ted Waitt）用祖母担保得来的1万美元在爱荷华州的一间农舍开始了创业，最初的资产不过是一台租来的电脑与一份三页纸的商业计划。1987年年底，温特将通过电话销售电脑部件的TIPC Network公司更名为Gateway 2000，开始直销整机。
温特将自己的销售策略称为“价值等式”（value equation），即在同等价格下向消费者提供最多、最好、最受欢迎的产品与服务。这个策略取得了巨大的成功，销售收入很快从1988年的100万美元飙升至1989年的1200万美元及1990年的2.75亿美元。1991年，Gateway 2000开始用它标志性的花斑奶牛方盒给消费者运送电脑，并在当年以6.27亿美元的销售收入超越戴尔成为电脑直销的领导者。
接下来是一个小公司获得大成功的典型故事：1993年进入《财富》500强并在纳斯达克上市；1997年转战到纽约证券交易所；1998年将不再具有未来派风格的“2000”从名字中去掉；到了1999年，经过5年的扩张，Gateway达到巅峰，收入近90亿美元，拥有19000名员工，并且进入了世界市场。
就在Gateway拒绝康柏并购的1997年，电脑产业出现了一些变化。尽管增长仍然良好，但Gateway的盈利空间因为电脑价格的下降开始萎缩。身为CEO的温特开始尝试用远比直销更为复杂的商业视角来布局未来。
这种新的商业模式可总结为“可信赖的综合解决方案提供商”，目的在于将硬件、软件、服务与品牌认知结合起来，以求接触到更多客户、提供更多种类的产品与服务，从而超越作为单纯电脑制造商所面临的局限。
其实，当Gateway在1996年开出自己的第一家零售店Country Stores时，就意味着它已经在开始寻找新的发展机会。Gateway早期直销面对的顾客主要是具有一定电脑知识的人，随着电脑产业与公司自身的发展，越来越多不太懂电脑的人开始通过Gateway购买电脑。对于这部分普通顾客来说，他们更容易被实体店铺吸引，也更希望能在挑选电脑的过程亲眼看到实物的展示。同时，Country Stores对Gateway来说并不仅仅只是销售渠道，它还被用于向消费者提供从初级到高级的有偿培训课程。
就在Gateway扩展消费者市场的时候，潜力与利润空间更大的企业市场也引起了它的注意。作为开展这一战略的重要举措，Gateway在1997年6月以1.94亿美元收购了服务器制造商Advanced Logic Research Inc.，完善了面对企业客户的产品线。
此外，Gateway的目光也投向了更为多元化的“盒子之外”（beyond the box），其业务进一步扩展到整机、软件与外设、服务与训练、网络接入、门户与内容、金融等六大方面。在这一策略中，网络不仅是一种销售渠道，同时还是提供新服务的平台与整合包括客户、供应商与合作伙伴在内的价值网的工具。在这些新商业模式的全方位包裹下，Gateway的未来似乎有了足够的保障。1999年温特将CEO的职位交给了当时的总裁兼COO杰弗里·韦特泽恩（Jeff Weitzen），自己仅出任董事长。但出人意料的是，在紧接着的2000年，Gateway的未来就亮起了红灯。
回天无力
如果说2000年上半年仍然风平浪静，那么下半年第四财季9430万美元的第一次亏损则意味着Gateway即将从高速、稳定增长的黄金时代跌入亏损不断、举步维艰的黑铁时代。
实际上，整个电脑行业都在2000年与2001年间经历了变迁，很多大公司都遭遇了剧烈的下滑。但Gateway受到的打击尤为严重，并且再也没能恢复。
这次电脑行业的衰退与先前的任何一次低迷都不尽相同。此前，低价对于电脑制造商并非绝境，它们往往能够通过销量的增加来填补利润降低导致的损失。但是这一次的降价伴随着经济萧条、互联网泡沫破裂与市场成熟等因素，低价对于促进销量的作用微乎其微，却无可挽回地损害了制造商们的利润率。更为致命的是戴尔乘机发起了残酷的价格战，企图以此拖垮竞争对手抢占更多的市场份额。
Gateway在这场危机中陷入了两难境地。若坚持不降价无疑会丧失宝贵的市场份额；若选择降价，它又拼不过拥有高利润企业市场的戴尔与以打印机业务为后盾的惠普。卸任不久的温特在2001年1月底重新出山，带领Gateway走上了漫长的复兴之路。
在并没有多少选择的情况下，温特采取了裁员、关闭一些零售店、加强中小企业市场的扩展与撤出海外市场等削减成本的措施。温特始终希望Gateway能跳出价格战，减少对电脑硬件销售的依赖，转而在其他利润空间更大的业务上取得成功。同时，现实中也需要其他有利可图的业务来支撑电脑业务，于是2002年，Gateway将它的Country Stores改造成数码陈列室，开始铺售各种消费电子产品。
尽管Gateway在等离子电视的销售上取得了成功，但整个消费电子拯救计划并未生效。首先消费电子虽然需求更大，但其中的竞争甚至比电脑还激烈，Gateway被迫同时在两线作战；其次，当时的消费者对于电子产品之间的交互使用并无多大兴趣，很少有人愿意将数码相机中的照片上传到电脑然后进行编辑。
当时间进入2004年时，收购低端电脑制造商eMachines似乎成了Gateway最后的自我救赎，它极度希望能从对方处学到如何在低成本低价格的模式下实现盈利。
事实上，这笔交易反过来看更为接近问题的实质。eMachine的CEO维恩·艾诺伊（Wayne Inouye）不仅接管了Gateway，更让后者的整个管理与经营理念都发生了彻底的变化：通过大规模裁员与关闭自有的零售店大幅削减成本，放弃消费电子进而专注于电脑业务，开始通过百思买等大型零售商的渠道来销售。一切都以eMachine的方式进行，温特的时代已经终结。
艾诺伊的努力不无成效。2005年，Gateway的管理成本从上年占据销售额的25%下降到能与戴尔相比的9%，而在零售商店中的市场份额上升了55%，新推出的产品也更注重设计、造型与性能。最重要的是，这家长期亏损的公司终于在2005年第二季度实现了盈利。
尽管如此，Gateway的衰落仍然积重难返。就在其发布令人失望的2005年第四季度财报后的一周，曾坚决反对出售Gateway的Wayne因为“个人原因”辞职。继任者里克·斯奈德（Rick Snyder）在CEO的位置上仅仅坐了几个月，便又将权杖交给了埃德·科尔曼（Edward Coleman）。就在这位六年内第五任CEO的手上，Gateway终结了其作为独立公司的历史，将在今年12月从纽约证券交易所摘牌。
现在，Gateway仍然是一家有着光辉历史的公司，但是它的光荣存在于过去，而不在未来。
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