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K公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。在早期，人员较少，单凭领导一双眼和一支笔还可以分清楚给谁多少工资，但人员的激增，只靠过去的老办法显然不灵，这样做带有很大的个人色彩，公平性、公正性、对外的竞争性就更谈不上。
对K公司现在的薪酬管理进行系统的分析诊断，发现该公司存在的主要问题有：①薪酬分配原则不明晰，内部不公平。不同职位之间、不同个人之间的薪酬差别，基本上是凭感觉来确定。②不能准确了解外部特别是同行业的薪酬水平，无法准确定位薪酬整体水平。给谁加薪、加多少，老板和员工心里都没底。③薪酬结构和福利项目有待进一步合理化。固定工资、浮动工资、奖金的比例到底是多少？如何有效地设立保险和福利项目？需要细化。④需要建立统一的薪酬政策。
【华恒智信点评】
K公司目前的薪酬管理比较混乱，要解决薪酬分配问题，需要一系列步骤。
首先要通过岗位调查和岗位分析，把岗位本身的内容、特点以及履行职务时所必须的知识、能力条件等各项要素明确确定下来，写入岗位说明书。其次在岗位说明的基础上，对岗位所具有的特性进行重要性评价，划分岗位等级，可以根据员工的工作岗位、教育背景、发展潜力、工作年限、工作绩效、特定的人力资源稀缺性等来确定。再次，K公司需要获得薪酬市场数据，可以委托专门的薪酬调查公司进行调查或者研究各企业发布的招聘信息。然后，依据K公司岗位等级、不同地区基本生活费用，设计薪资结构，确定组织机构中各个岗位的相对价值及其对应的实付薪资间保持着什么样的关系。最后，根据确定的薪资结构、薪资调查结果、公司的业务状况以及实际支付能力，将众多岗位薪资组合成若干等级，形成一个薪资等级系列，并制订不同人员的薪酬分配办法和薪酬调整办法。通过这一步骤，就可以确定企业内每一岗位具体的薪资范围，保证职工个人的公平性。
企业的薪酬体系建立之后，如何投入正常运作并对之实行适当的控制与管理，是一个相当复杂的问题，也是一项长期的工作。在制定和实施薪酬体系过程中，还要和员工进行及时的沟通和有效的宣传，消除员工之间的猜疑，创造一个和谐满意的工作环境。
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