专家型领导如何赢得影响力 — 哈佛商业评论

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2006年，两家英国金融机构(我们称之为撒克逊银行以及安格鲁银行)的首席风险官面临相同的境遇：两人都直接向CEO汇报；从理论上讲，两人在机构内的影响力相当。然而，到了2011年，撒克逊的风险管理团队完全参与到银行内的关键工作；相反，安格鲁的团队被拆分成两支独立的队伍，且它们彼此间的联系并不紧密，在各自专业领域外的影响力也有限。

我们对这两家银行进行了深入研究，研究结果为其他寻求影响力的职能型专家(管理顾问、内部审计员、HR或营销主管)提供了前车之鉴。其中，我们总结归纳出了四项竞争力：开拓能力、工具制造、团队合作以及翻译能力。它们可以帮助任一组织内的职能型领导者或团队争取到高层的时间和关注，并最终提升他们自身的影响力。

撒克逊与安格鲁并非双胞胎。撒克逊专注于地域集中、竞争激烈的成熟市场消费者借贷，业务模式属于稳妥型，其职能部门较为集中：有一支相对庞大的风险管理团队。安格鲁则专注地域分散的新兴市场企业借贷，这一业务更具风险，其风险职能部门由两支团队组成：一是企业风险管理组，负责监控公司范围的风险及法规遵从情况；一是本地风险管理小组，它分布在企业的各业务部门内，为各桩大型交易及借贷战略提供意见。尽管两家银行各具特点，但我们仍然认为，撒克逊首席风险官(CRO)及其团队遵循的这套影响力构建战略——积极拥抱上述四项竞争力——同样可以为安格鲁所用，以整合两支风险管理小组的优势。

开拓——寻找发挥专业技能的新机会

此项能力出众的个人或团队能够广撒网，识别并指出那些高层没有给予足够重视的问题。这能够帮助他们在内部竞争中脱颖而出，吸引决策者的目光。

在一些公司，风险管理旨在审视公司是否有违反法规的行为；而在另一些公司，它旨在帮助公司识别不确定性，并设法将其转化为可控风险。不过，在撒克逊，CRO走得更远。在任职初期，她养成了一个习惯：每周抽出一天时间，与公司的核心员工详谈，并让团队成员也这样做。他们认为，自己必须了解银行的战略及业务运转情况。正如一位高级风险官所解释的那样，“如果不了解公司业务的来龙去脉，你根本无法大谈业务风险”。通过这一方式，撒克逊的风险管理团队发现了不少公司需要考虑的内外部问题。

与此同时，撒克逊的CRO申请并获准列席每周的高管委员会会议以及月度董事会会议，这使得她可以保持曝光度，并有固定机会在公司做重要决策时，以风险管理的角度参与讨论。此外，她可以直接接触到非经理级主管，他们通常会利用她的专业，挑战公司高层。正如一名主管所言“，你会希望看到一位活跃的CRO，告诉你真相，实话实说。”这无疑在很大程度上扩大了团队的权力范围。

在安格鲁，本地风险管理经理与业务经理们的关系颇为紧密，他们充分了解产品、行业以及县市的具体信息，有权决定借贷产品的规模及组合形式。他们扫描周遭环境，并定期与业务规划者会谈，以便掌握那些影响投资组合风险的发展动向。但由于职责所在，他们更关心收入增长和信用风险管控上，而非业务执行效率，因此他们的监控半径也较撒克逊的同行狭窄得多。同时，安格鲁的企业风险管理团队重点负责监管问题，以及确保公司行为符合有关资本充足率标准的规定，而非在公司内部推动提升风险管理的新方法。

阅读全文请登录：http://shu-wu.com/2013/07/22/how-experts-gain-influence/

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