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雷达卡
对我们而言，Internet仿佛是一个已经实现了的美梦，在它上面可以进行成本几乎为零
的交易。惟一一个比Internet更好的东西是心灵感应。
——戴尔公司董事长兼首席执行官迈克尔·戴尔(Michael Dell)
1998年末，美国《商业周刊》评出了本年度100名叱咤全球的巨人企业，戴尔公司(Dell)
被评为第一名。它不仅战胜了IBM、康柏、惠普等巨型企业，就连号称软件之王的微软公司
也屈居其后。一个创立于1984年的公司，何以能够取得如此大的成就?答案在于，戴尔的直
销模式发挥了威力。
与IBM竞争
19岁的时候，迈克尔·戴尔决定从德克萨斯大学退学，这位年轻的一年级大学生不想去
做医生、律师或是工程师，而是要成为一名企业家，创办一家计算机公司，用他自己的话说
是要“与IBM公司竞争”。
戴尔在童年的时候就萌发了创业的思想。12岁时，他举办了一次邮票拍卖会，赚了1000
美元。高中毕业前，戴尔通过卖报纸获得了18000美元的收入，他用这笔钱买了一辆宝马车。
戴尔认为，他的退学决定是正确的。在闯入商海的第一年，他的公司营业额就超过了600万
美元，这些钱全部是从出售计算机中赚来的。
戴尔出售计算机的方式有些特别，他没有在大街上租赁铺面，而是通过电话直接将计算
机卖给客户。有人戏称，戴尔是在家里从事销售工作，他身穿睡衣就可以将计算机卖出去。
事实上，戴尔开创了直接面对消费者的商业模式，这就是直销。过去，顾客购买计算机主要
是通过电脑经销商。而戴尔则提出了一个大胆的想法，即“消费者可以通过电话购买计算机”。
戴尔在上大学时就在宿舍里用零部件给同学组装计算机，他由此体会到用户渴盼低成本
计算机的心理。他想，为什么不能开辟一条直接的供货渠道呢?即客户打电话过来，销售者将
计算机用邮包寄出去。当时还没有哪一家厂商用这种方式推销产品。但戴尔却认为，直接销
售对厂商来说可以减少管理费用，获得更多的利润，对客户来说可以提供更便捷更实惠的选
择。戴尔直言:“远离顾客无异于自取灭亡。还有许多这样的人——他们以为他们的顾客就是
经销商!我现在还对此大惑不解。”结果证明，直接销售使戴尔公司声名大噪，戴尔的营业额
以火箭般的速度上升。1984年，戴尔公司的营业额为600万美元，3年后增加到6900万美
元，而到了1991年，这一数字已达到了5.46亿美元。1995年，戴尔占据了全球3%的市场
份额，1996年上升到4%。虽然戴尔的利润赶不上占据市场头把交椅的康柏公司，但据国际
数据公司统计，戴尔的增长率几乎是康柏的两倍。1996年，戴尔的股票价格翻了5倍，营业
额达到53亿美元，1997年更是创下了120亿美元的纪录。戴尔现有20 800名职工，在全球
33个国家设有办事处，其产品和服务范围覆盖170个国家和地区。
1996年，32岁的迈克尔·戴尔被《商业周刊》评为全球25位最佳企业家之一。在1999
年7月5日出版的《福布斯》杂志中，戴尔以165亿美元的净资产名列全球第7大富翁(第
一名是比尔·盖茨，其净资产达到900亿美元)。目前，戴尔的资产以平均每天1000万美元
的速度增长。
网上直销
通过开拓性的“直线订购模式”，戴尔公司和大型跨国公司、政府部门、教育机构、中小
型企业以及个人消费者建立了直接联系，戴尔公司不仅通过免费直拨电话向他们销售计算机，
还为他们提供技术咨询，并于次日到现场服务。目前戴尔公司每天能够接到50 000个这样
的电话。
1993年的时候，戴尔曾试图恢复传统的销售方式，但很快就发现自己“撞到了墙上”，
消费者并不认可，戴尔计算机销售额迅速下降，戴尔公司的股票也从1月份的49美元降到
了7月份的16美元。戴尔很快认识到了自己的错误，并及时加以更正，回到直销的路子上
来。
随着近年来互联网络的兴起，戴尔将兴趣转到网络直销上来，这一次他又成功了。戴尔
在线商店于1996年7月开业，每天销售600万美元的PC机和辅助设备，现在这一数字已超
过1000万美元。戴尔网址(www.dell.com)包括42个国家的站点，每周有200多万人浏览，
通过这一网址，客户可以了解报价，比较产品，开展订购，获得技术支持。实践证明，Internet
直销是一个强有力的促销手段，戴尔称80%通过网站购买计算机的人都是新客户。
戴尔不是第一家、也不是惟一一家从事网上销售的公司，其他一些高技术公司，例如
Cisco公司，在这方面的尝试也很成功，但是戴尔成功的故事更为精彩，因为互联网络与戴
尔的直销模式配合得天衣无缝，戴尔直接从用户手中收取订单，然后再根据他们的要求组装
计算机。这种与客户的直接接触加强了反馈功能，戴尔可以生产出客户需要的任何产品，而
不会造成积压。而其他大多数厂商，无论是康柏、IBM还是苹果，都通过传统渠道销售计算
机，他们常常由于对市场判断有误而造成产品大量积压。
戴尔只有12天的库存，这使公司能对新的技术、顾客需求的转变以及价格的波动作出
快速反映。根据接到客户订单再生产的原理，它最近甚至还设计出了没有仓库的工厂。戴尔
本人提出:“如果我们不给仓库留地方，就不会有库存。”对戴尔的这种做法，外界给予高度
评价。美国著名管理学家迈克尔·哈默写道，“这样的效率有助于使国家经济免受周期性的繁
荣和萧条的影响。如果企业在经济繁荣时期不再生产过剩，那么当需求降低时，企业就不至
于被迫减少产量，解雇工人”。目前很多计算机厂商已开始向戴尔学习，把市场和技术信息放
到网上，与客户建立直接的联系。与电话订购方式相比，网上销售有更多的优越性。顾客不
再需要打电话给公司，而只要接上环球网即可。戴尔提供了有关技术支持、产品和定价信息
的联机服务，因此它可以用更少的雇员与更多的客户打交道，此举节省了大笔开支，包括巨
额的电话帐单。目前，戴尔公司准备进一步扩大其网络业务。公司甚至还提出了一个更为宏
大的战略，即在全球范围内，让所有的顾客在网上进行一切交易。
戴尔直销模式运作流程
|-> 广告公司 ----广告宣传--------|
|-> 运输公司 ----5个工作日-------|
| |
供应商->直销公司----电话、Tnternet订购、付款---+-> 最终用户
| |
|-> 服务公司 --------------------|
|-> 代表处 --------------------|
倾听客户声音
为了能够直接倾听客户的声音，戴尔公司创造了一种形式，这就是每周在全公司范围内
举办“关心客户会”。戴尔说，“我们每周五开这种会。无论你在世界的哪个地方，只要你在
星期五走进戴尔的某个公司，你都会看到这种会议。会议的名称可能不尽一致，但目的都是
一样的。”
在“关心客户会”上，市场营销、生产和人力资源等部门的员工坐在一起，讨论“我们
的表现是否使客户满意”。会议需要明确客户想要的产品和服务，并且找出满足他们要求的方
法。有时，会场还通过扬声器接通一位客户的电话，请他提出意见、希望和见解，发表不满，
然后大家一起讨论。有这样一个例子:很多人给戴尔公司打电话，问是否出售一种小型的、高
性能的笔记本电脑，戴尔当时并不生产这种电脑，但他们发现大量客户都存在对这种产品的
需求，于是马上投产，推出一种主频100兆的笔记本电脑。该公司是率先推出这种笔记本电
脑的公司之一。
“关心客户会”的议程还包括，查找出最近出现的失误:哪个部门或环节出现了问题?出
问题的原因是什么?谁来负责解决?解决问题的最后期限是哪天?
戴尔本人每个星期都要花几个小时的时间，阅读公告板，寻找客户对产品性能和可靠性
的评论。“这有点像一种在线专题讨论组，客户们在这里讨论他们喜欢和不喜欢什么，讨论不
同的品牌和性能，某家公司超过另一家公司的原因，以及市场的真实情况。我发现这些讨论
对了解我们的消费者在想什么极有帮助，”戴尔这样评论道。
戴尔认为，作为公司领导者，光看统计数字还不够。他解释说:“总的统计数字肯定很重
要，我们像其他公司一样，对客户进行有组织的调查。但我们还以自己的方式走出去，获取
来自各个方面的不寻常的反馈。这是窥视客户思想的另一个窗口。”戴尔经常抽出一定的时间，
到办公楼走动。碰到销售人员，就向他们了解需求情况，了解客户提出的意见，是否喜欢戴
尔的产品等。在工厂，戴尔与工人交谈，向他们解释公司的战略和发展方向。戴尔每星期都
要和任选出来的大约25名员工一起吃一次盒饭，向他们强调客户至上的准则，倾听他们的
意见和建议。
“我们现在是、并将永远是一家与客户保持直接联系的个人计算机制造商，”戴尔说，“我
们成功的关键在于维持这种联系，始终把倾听客户的声音并且作出反映作为公司的立足之
本。”
直销在中国
戴尔在亚太地区12国家和地区开展了直线订购业务。90年代初，公司通过与当地分销
商合作，首先打入了亚洲的几个主要市场，从1993年开始在设施和人员上进行了直接投入。
戴尔在亚太地区采用的是它于80年代在美国首创的直线订购业务模式。客户可以直接
向戴尔订购计算机，并于7天内收到订货。客户还可以受到终生免费的技术热线支持，并享
受公司的次日现场服务。公司设立了“亚太客户中心”，用多种语言服务，客户在电话中提出
的技术问题，80%以上能在10分钟之内解决。
戴尔于1993年5月进入中国市场。戴尔公司认为，“无论是现在还是将来，中国都是至
关重要的市场，戴尔公司相信在华开展直线订购业务，将使中国客户以一种崭新而便捷的方
式，直接购买计算机。”戴尔看好中国市场的理由在于，中国用户对计算机的需求在成倍增长，
中国人对网络的认识在不断提高。据统计，1993年我国因特网用户只有2000个，而到了1998
年底，就已经增加到210万个，4年内增长了1000多倍。随着我国信息化的发展，将有越来
越多的企业用户转向PC制造商和零售商的www站点，在线采购台式机。今后几年，企业在
线采购PC机的增长率将达到10-20%。
戴尔曾委托国际调查公司对中国市场进行了9个月的调查，认为直销计划是可行的。1998
年8月，戴尔公司在中国9个大城市开展了直销业务。4个月后，戴尔的中国销售业绩比预
期增加了25%。1999年2月，戴尔宣布将在华直销范围扩大到13个城市。戴尔中国区总裁
陈大伟表示，戴尔将在3年内把直销区域扩展到100个城市。
针对中国市场的特点，戴尔提出了以下发展战略:
□通过直线订购方式，以卓越的价格和性能，向中国用户提供计算机产品和技术服务;
□利用戴尔对中国市场的了解，将本地语言的软件和操作系统集成到戴尔的计算机产品
中去，为市场提供更多的相关技术;
□加强对员工的培训投资，转让先进技术，提供最佳客户服务，加强市场营销以及财务、
制造和管理运作。
戴尔在中国市场的工作重点是，“强化对戴尔的认知，并致力于开发市场的长期潜力。”
考虑到中国各地之间用户使用水平与基础设施极不均衡，在直销地点上，首先选择大城市;
在直销面对的客户上，以大型企业为主，逐渐延伸至中小用户。戴尔在厦门建立了“中国客
户服务中心”，为在中国的客户提供产品和技术帮助，该中心通过预装本地语言的软件和操作
系统，按订单方式生产，以满足客户的不同需求。考虑到目前中国网络不发达的特点，戴尔
在中国也有一些代理销售业务。
在北京、上海、广州等城市，戴尔设立了一些正式代表处和非正规的Home Office机构。
这些机构主要负责与当地大客户的公关工作，没有订货、售后服务和运输职能。在配件供应、
服务、运输、宣传等方面，戴尔采取委托方式，但他们不与任何一家受托公司签署长期合同。
戴尔只对他们提出要求和管理方面的建议，如果这些公司不能达到要求，戴尔就会中止与他
们的合作。
与分销比较，戴尔直销模式的特点是:按照客户需求制造微机，并向客户直接发货。戴尔
人最爱说的一句话就是“两点之间，直线最短”。直销抛弃了中间渠道，采取点对点的销售方
式，因而大大加速了周转，降低了成本。据称，直销产品要比同类产品价格低15%-20%，这
是戴尔效益好的主要原因。
点评
直销是营销方式的一种创新。在传统营销方式下，营销由制造商、经销商和代理商组成，
这种方式又可称之为分销。而直销则是厂家直接面对客户。直销需要借助广告媒体，这一点
又使它与厂家直接销售区别开来，在后者情况下，厂家需要通过自己的推销员向客户推销产
品。
直销和分销各有利弊，但总的来说，直销和分销的最终目的都是为了更好地为顾客服务。
具体说，一种产品是采取直销还是分销，需要根据产品的特性以及有关的支持条件而定。过
去，计算机行业一直采取分销模式，戴尔作为计算机直销的第一家，为我们引入了一个全新
的概念:减少产品流通体系的中间环节，加快产品周转速度是整个行业发展的趋势。随着基础
设施的完善和客户对高性能低价格计算机需求的增加，直销在客户需求反馈、成本控制、资
金运转等方面的优势将越来越明显。近几年，世界几大计算机厂商如IBM、惠普、康柏等纷
纷效仿戴尔，介入直销，是很说明问题的。可以说，计算机行业分销和直销在目前正处于此
消彼长阶段，戴尔的成功表明，计算机这种产品在现阶段是适合直销运作模式的。
应当看到，戴尔在美国的直销也不是在短时间内就取得明显成果的，用户接受直销的概
念需要一段时间，而且直销模式自身也在演进，它的成功取决于外界诸多环境的变化;但作为
一种网络信息社会的经营方式，它代表着一种趋势，必将有其生存的空间。
中国计算机产业方兴未艾，网络经济也已开始起步，计算机网络直销并非是一个遥远的
梦。联想集团、清华同方、实达电脑等国内厂商已纷纷推出自己的专卖店，并且在网上宣传
介绍自己的产品。据联邦软件公司总裁介绍，联邦下属的网络技术公司已从去年底开始，尝
试在联邦的专卖连锁店开展电脑及IT相关产品的直销业务。这些举措无疑都是缩短营销渠
道的大胆尝试。有人建议，厂商在现阶段完全可以效仿戴尔模式，进行网上直销，而不仅仅
是在自己的主页上介绍产品。可以相信，随着中国信息技术产业的发展，这一天迟早会到来。
然而，戴尔直销给我们的启示还不应当仅止于此。最重要的，应是戴尔的创新精神(戴尔
本人称其为“心灵感应”)。在竞争日趋激烈的市场上，墨守陈规是没有出路的，惟有创新才
能发展，惟有创新才能立于不败之地。在计算机行业里，戴尔是后来者，如果跟在其他企业
后面，亦步亦趋，是不会有今天的。戴尔试行直销时，很多人甚至取笑他，认为这是天方夜
谭，但戴尔成功了。戴尔的成功并非心血来潮，而是在分析各种可能性的基础上得出的结论。
戴尔的例子在某种程度上类似沃尔玛，沃尔玛在零售业也是后来者，它没有去和现有的零售
商争夺大城市，而是选择了小城镇这个被人忽略或者说看不起的市场，结果很快获得了成功。
从这个意义上，我们可以说，创新是企业的常青树。
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