发帖
雷达卡
1、集团层级。在集团培训体系构筑当中，就母公司而言，一直着力服务于各个子集团，这个角色是非常确定无疑的，母公司协助各个子集团培养产业型人才群，以及协助子集团，进一步帮助子集团下面的子公司建立内部的职能型的人才群，母公司这个角色确定无疑。
2、子集团层级。子集团一方面要完成母公司交办的任务，要有效的促进子集团内部的学习，要通过培训，促进员工的发展，不能老是通过交学费来发展，很多是要通过学习来发展，甚至一定要领会到。就子集团而言，一个非常大的战略任务是专业化建设，立足要做到业内，至少区域里面，专业上面的领先，所有的企业经营，到最后我们发现，有一个极化锐化的特征，必须做到行业前几位，才可能获得较高的回报，否则高回报无从谈起，所以就企业而言，这时候就有一个，如何进行专业化建设，如何通过培训，促进我们专业化建设，因为挖一流的人才，挖优秀企业的人，固然是一件相对比较便捷的事情，但是挖来以后，水土能不能服，这些人能不能留得住，还有、这些人在某个公司里面的，高技能、高表现、高业绩，是不是一定意味着我们就一定能请他来公司？未必。所以进行专业化建设，挖人只是权宜之计，系统解决要靠能帮助我们提高专业能力的培训体系，这是子集团必须明白的。
3、孙公司层级。孙公司更是必须要把握，我们要把我们的事做好，一方面我们去参加子集团和母公司给我们开设的很多公共课程，提高我们员工的基本素质，另外、根据我们子公司的生产经营特征，自己也要培养一些重要的中层干部，提高员工的应知应会，提高某些专业技能、提升员工的工作效率。
4、加强对真实培训需求的管理。在这里面我们特别要把握，真实培训需求的管理。
每年集团公司，在做培训计划的时候，事实上会比发很多问卷，要求子公司孙公司，把它的培训需求报上来，然后我们合并同类项，哪些可以公共课程，放到集团层面上来进行，哪些子集团各自进行，哪些是拨经费以后，由孙公司自己来组织，但是我们忽略了，收集培训需求的过程，我们收集到的，未必是真实需求，如果不结合公司战略的分析，不结合一年以来，经营实施的成败得失，不结合每一个部门，经营过程当中碰到的问题，和尤其子公司核心人员，发展过程当中碰到的瓶颈，单纯地发调查表下去，调查的结果就是，你的调查表本身，就会误导消费者，就像苹果公司的乔布斯说的，消费者永远不知道，他想要什么，如果你调查，用调查表调查，总是得到一个平庸的结果，其实培训需求亦是如此，
就培训管理培训真金白银的投入而言，很多集团公司豁的出来，但是培训需求的管理上面，很多集团公司却会掉以轻心，这令我们十分的费解。
为什么这么重要的环节上，大家却失之交臂了呢？
比如说很多公司，营销做的不好，就假设营销人员，没掌握营销的ABC，所以引入很多管理者，不断地从第一讲起，营销是什么呢，飞利浦科特勒认为，营销是什么，整合营销的意义是什么，4P是什么4C是什么，但是正所谓三过家门而不入，我们子公司的营销人员，做不好营销，很可能是信用管理不好，有时候放账的胆量太大，收不回来钱，有时候因为信用管理上，上不去，反而畏手畏脚不敢放账，这个营销就没做好，或者对于征服客户的话术，产品的掩饰不到位，或者个性化的，解决客户的供应方案，或者产品服务方案没到位，把营销没做好，并不是营销的ABC，没学会没做好，但是企业里面老是这样，因为我们做培训课题的时候，我们一开始就误导了，认为营销部要听营销管理，人力资源部要听高级人力资源管理，其他的部门要听非人力资源部门的人力资源管理，我们就有这么一种定式，我们没有根据企业碰到的问题来进行培训需求的设计，甚至有很多培训需求，用不着子公司告诉我们，我们就知道，既然你的周转率出现问题，或者你的新品开发遇到问题，或者你的客户管理遇到问题，那么肯定你需要这方面的培训，而不是其他的。（作者：华彩咨询集团总裁白万纲先生）
京公网安备 11010802022788号
