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雷达卡
<P>作为老牌中资在香港的企业，华润近年来开始在国内进行大规模扩张和并购，立志要成为中国的摩根。我收集一些关于华润的研究，请大家研究讨论</P>
<P>华润：资本道，非常道
作为香港“新四大红筹”之一的华润集团自2001年以来通过其在内地一系列闪电式的策略性并购而名声大燥，同时，华润的资本扩张模式亦频频遭到质疑。是杂乱无张的扩张冲动？还是精心策划的战略布局？华润的所作所为值得推敲。
在美国、欧洲等众多大众业因疯狂的多元化扩张而遭致失败后，人们已经纷纷质疑企业的多元化发展，在中国一个典型的案例就是海尔的资本扩张所引起的业界内外普遍批判，但海尔的多元化扩张相对于华润在内地的一系列轰轰烈烈的广泛并购却不免相形见绌。“从鸡蛋到原子弹”几乎无所不包，华润的业务涉及之广可谓是多元化经营的真正典范。零售、地产、啤酒、纺织、电力、建材、微电子、农业深加工等等一系列不相关联的业务被华润尽揽其中，而且剑锋都直指行业领袖地位，图谋业界三甲之强。经过一系列扩张、重组华润也已从纯粹的外贸代理公司演变成真正意义的多元化经营的企业集团，从单纯的国有企业转化为国有控股公司。正是这种变革使华润在外贸企业普遍不景气和国企经营日趋艰难的逆境中，成功地避过了几度危机，成为了一家真正优秀并占据多个行业领导地位的大型国有控股企业集团。
尽管从表面上看华润在内地的投资太过庞杂，有悖企业经营管理的基本规律，但细细研读，我们就会发现在这一系列看似杂乱无章的扩张背后，其实都在遵循一个基本规律：用金融资本整合产业资本，走一条收购、兼并、整合的扩张之路，选择集中度不高的行业大举进入，打破原有的行业布局，加速行业整合的自然步伐，图谋行业领袖地位，这便是华润的资本之道。
回家
在内地企业殚精竭虑大举向海外扩张之时，有着广阔海外拓展渠道的华润却大踏步地转向内地市场，将其业务重点纷纷移至大陆，集团的发展战略亦从过去的“立足香港，背靠内陆”变成“面向内地，背向香港”，并提出到2006年在内地投资200亿，再造一个500亿的新华润的战略目标。
纵观华润的发展历史和审视华润的所处现实环境，就不难看出华润的转道实是华润发展的必然之举。
华润集团的前身是成立于1938年的香港联合行（Liow&amp;Co.）。1948年12月，联合行更名为华润公司，取“中华大地，雨露滋润”之意。自50年代起，华润集团就成为中国各进出口公司在香港和东南亚地区的总代理，高峰时，其代理的进出口总额，占全国的四分之一，是新中国开展对港澳和世界各国贸易的最早窗口。但改革开放后，伴随对外贸易体制的变革，众多内地企业纷纷取得自营进出口权，华润的外贸代理地位日渐衰弱，迫使华润不得不由单一的贸易代理转向多元化的经营。但由于华润自身无任何实业基础，因此适时在多个领域全面投资就不失为明智之选。
华润先前的发展主要是依托香港转口贸易的优势，作为联系国内市场和港澳及国际市场的桥梁。但自上世纪90年代以来，香港转口贸易所面对的欧美等市场持续萎缩，致使华润处境日益艰难。华润集团80%的业务都在香港，而在港业务的80%都呈下降之势，增长乏力，在日趋激烈、不进则退的现代商业竞争下华润转道就迫在眉睫。在这种情势下重返内地市场而不是继续向海外发展是华润必然的选择。这主要是因为以下几方面的因素决定的。
首先，华润的根在内地。华润在做贸易时与内地市场有着紧密的联系，熟知内地市场运作，并拥有相当的客户群，这使得华润可以较为轻松地依托资本力量迅速进入一个行业并成为业界霸主。其次，华润在内地有着其它企业无可比拟的政策优势和政府资源。在华润香港的管理层中有500人是曾在内地工作过的，其中大多有着政府官员的经历，华润现任董事长陈新华就曾担任过对外经济贸易部副部长，在现任7位集团副总经理中有6位是政府官员出身。这种与政府间的特殊关系使华润在内地众多错综复杂的收购中能够轻松解套，此点在华润入主ST吉发，收购华晶时可见一斑。原青啤老总彭作义生前曾直言不讳的坦言在华润的收购争夺战中，青啤不仅要面对华润巨大的资本力量，同时华润这种与政府间的特殊关系常使青啤在争夺战中无奈败下阵来。第三，在大量减持国有股“国退民进”之时，政府需要一些有着强大资本背景，特别是国际资本背景的国有控股公司及时进入，以继续保持对一些行业的基本控制，当然，同时还要保持对WTO后大举进入中国的外资给予相应制衡。第四，我国众多产业在经过几十年的发展后，普遍处于产业格局重新调整，由多头竞争转向寡头竞争的时期，因此由华润这样的大企业集团充当这些低集中度行业整合的旗手，即能完成行业的整合运动，同时亦可保持国有资产在各行业中的相当比重。第五，华润不仅熟知国内市场，而且深陷国际市场的运营，拥有雄厚的国际资本背景，因此，在华润整合内地相关产业后，由华润率领真正进入国际市场与国际产业巨头抗衡，进而融入国际资本市场。由此可见，在华润的资本战略中其实反映的不仅仅是企业的意志，其中还显露出政府指导经济的意图，一种以市场化手段整合产业，并力求在产业中国有经济的相对控制地位的稳固。在各种因素的综合促动下，华润转道回家就成为一种必然。
扩张铁碗
华润集团现有资产600亿，每年产生利润近40亿，手中握有170亿的现金，可支配金额达300亿元，此外每年通过股票增发亦可筹资10到40亿，如此庞大的资本实力使华润在内地的投资与其它企业完全不同。华润在内地的投资不是专注于单一产品而是致力于产业整合，对于介入的每一个行业来说，华润的目标都是行业的领袖地位。以购并手段完成垂直整合，迅速形成规模是华润资本扩张的基本思想。华润的战略转移不是一场波澜壮阔的存量资产的转移，而是一个谋求增量资产的过程。虽然华润选择进入的地产、纺织、啤酒等都非世界产业发展趋势的朝阳产业，平均利润率也不断下降，但正是在这种传统产业中，却造就了沃尔玛等国际商业巨头。这给了华润很好的范例。
实际上，华润在产业选择上的空间相对狭小，如利润丰厚的汽车制造和石化产业都属资金密集型、技术密集型行业，没有几千亿的资金投入是根本不可能达到行业巨头的地位的，华润虽具有一定的资金优势，但与中石油、中石化几千亿的资本相比，绝撬不动这些行业的杠杆。在技术方面，做贸易起家的华润更无优势可言，因此，华润的资本投向绝不会选择这样的目标。另外一个重要的原因是华润是外经贸部直属企业，如果进入这两个行业面临的不仅仅是资金和技术的障碍，更主要的是产业政策上的壁垒。如华润创业动用2亿资金在珠江三角洲地区收购了22座加油站，平均每个加油站耗资近1,000万，但与中石油、中石化每年投资几百亿收购、兴建几百座的扩张速度相比，显然难以与之抗衡。同时，由于华润不掌握炼化和批发，使其只能局限于零售这一微利环节，究其原因，华润大概是想藉此为其提供一个相对稳定的现金流，以支持在其它产业的扩张。如果华润不满足其在香港油料分销中第一的现状，挟资本大举进入内地成品油市场，继续演绎其在啤酒市场的资本大战，则无异于火中取栗，虎口夺食。相反，华润介入零售，啤酒、制药、纺织、地产等已经熟知的领域，可以依托先前形成的市场资源，将国内市场与国际市场迅速对接，把国际市场的资本、技术、管理引入内地，直接推动在内地的产业整合。
根据2000年12月“新四大”在香港签署的《全面合作协议》，香港四大中资企业集团今后将加强核心业务的经营和发展，非核心业务资产将会优先出售给兄弟企业，重新组合。外经贸部下属的华润集团加强分销业务，国务院下属的光大集团专注于金融业务，物流、交通基础业务由交通部下辖的招商局专门发展，旅游、酒店、运输刚由侨办旗下的中旅集团集中发展。因此在政策上华润集中在零售、啤酒、纺织等方面进行资本扩张成为华润资本运营的主导方向。
经过梳理，华润将其下属业务划分为：地产、分销、高科技、策略性投资四大部分，这四大产业分别由华润旗下的华润置地、华润创业、华润励致和投资管理部具体打理。
在目标确定之后，华润集团在内地的多个行业同时大肆收购、兼并，使华润的进入的行业都掀起了滔天巨浪，产业格局纷纷被打破，重新洗牌。在地产界，华润在2000年收购了万科15%股权。在啤酒业，收购四川蓝剑后产量能达350万吨，超过燕京、青啤成为中国最大啤酒制造商。在零售业，2002年华润也已成为仅次于联华超市的全国第二大零售商。在国内一浪高过一浪的资本运营风潮中，华润的资本扩张可谓达到了无人企及的地步。
华润集团资本运作手法复杂而且神秘，但加以分析后，其实也很简单。那就是一手牵着国际资本，一手连着内地产业，使国际资本通过它快速有效地注入国内产业，并获得回报，而内地企业也因此增强了自身的竞争力，从而形成多赢局面。
华润整合内地产业过程，其实就是不断开拓国际资本流回中国传统产业的渠道，再依靠整合改造后企业的良好业绩表现，取得国际资本市场的进一步信任，将国际资本源源不断地引入内地市场的过程。
中国无疑是世界经济最具增长潜力的市场，外资趋之若鹜，然而许多行业，国际资本在进入初期，出于对市场状况、制度环境等潜在风险的担心，并不敢冒然大举投资。令许多国际资本望而却步。而华润这样的从国有企业改造而来，拥有国际资本长期历练的国际性公司，对内地市场的运作十分了解。从事了数十载消费品国际贸易的经验，使华润在这一领域有着不同寻常的敏锐嗅觉，同时由于身处国际资本流向中国内地的重要通道，深谙资本运行规则，并积累了相当丰富的国际投资和管理经验。这使得华润能够在众多看似不相关联的行业中始终扮演枭雄，甚至霸主的角色。华润所起到的实是国际资本进驻内地市场的“催化剂”角色。在引入国际资本的同时，将具有国际水准的技术、管理以及企业文化理念一并输入，建立国际资本市场的“超级链接”。
华润集团控制着数家内地上市公司，同时又是香港红筹、蓝筹股，在国际金融市场上声名显赫，在国内资本市场更是位高权重。股市上任何一只个股只要与华润有关系或者传闻，股价就会有惊人表现，最典型的莫过于股价连继三年走升，历经股市暴跌狂潮而依然屹立不倒的四川锦华（000810），而2001年9月28日还没有被ST的吉发股份（600893），因市场传闻正与华润进行谈判，开市后股价直线冲上涨停，由此可见“华润”二字的市场号召力非同小可。
华润选择进入的都是行业集中度较低的行业，并且这些行业在整合后都使华润具有较大的上升空间。比如餐饮业虽然集中度较低，但很难将其整合形成规模效益。因此，华润没有选择进入。而啤酒业在华润介入之初的1994年是840家，到2000年只剩下400余家，平均每年企业数量要减少30-50家，市场空间是400个亿，因此整合后形成规模效益是中国啤酒业发展的一大趋势，华润以此为资本扩张的切入点是较为明智的。在零售、地产、纺织等行业也同样存在这一特点，华润可以凭借其庞大的资本实力通过兼并、收购、迅速做大，获取巨额回报。
通过对华润啤酒案例的解读，就可以对华润以国际资本的动力和打法来实现中国产业的整合与发展的战略思路有一个更加明晰和具体的展现。
华润做啤酒之前是一片空白，但通过大规模收购、兼并使其在短短九年间从零跃升至行业第一的位置。华润啤酒由华润创业与南非SAB国际酿酒集团合资成立，双方股比为51%和49%。SAB国际酿酒集团素以质量，工艺，技术，管理严格著称，是伦敦证交所的绩优股，年销售额42亿美元，在南非的啤酒市场占有92%的市场份额，但这个市场占有率是由7个不同品牌组成的。华润的啤酒整合战略正是借鉴了SAB的成功经验，统一战略并不一定要统一品牌。中国啤酒业的发展历史和现状决定了啤酒发展史中的高集中度的“美国模式”并不适合中国，同样也不能适用“德国模式”。华润以20亿元把自己打造成为中国啤酒行业的巨无霸，但这决不是资本的单一胜利的结果，在收购之后华润又在技改方面投资了15个亿，实施并购后的整合，每年还投入几百万美元聘请国际知名调查机构进行市场调研。华润不只是一个腰缠万贯的资本大鳄，同时亦以“整合者”的姿态出现在世人面前。这其中SAB的技术和管理支持是不可或缺的。
人们常常指责华润有钱没管理，缺少全国统一的品牌支持，因此只是“大”但绝不够强。其实，纵观国内外并购后整合过程中的成功案例，一般的规律是对单一的企业的整合大概需要2—3年，而对一个行业的整合最少需要3—5年，甚至更长的时间。华润已在去年把“雪花”作为其啤酒战略的全国统一品牌进行推广，在符合“雪花”生产要求的生产线上混线生产“雪花”和地方品牌啤酒，以适应不同层次的消费需求。
华润虽然在众多不相关的领域广泛出击，但深层次探寻华润的资本战略，如果华润不能在一个领域内占拒数一数二的地位，必会适时将其出售，剥离不占优势的业务线，这一点在华润出售“华人银行”与“中信嘉华”案例中得到了充分印证。“华人银行”每年在港有4亿港元的可观盈利，但是在香港银行业却只占到后数二、三位，缺少增长空间，在激烈的同业竞争中举步为艰。而将其出售可获得可观现金流入，用以支持在其它领域的扩张。
华润集团先通过“华银投股”将“华人银行”以42亿港元售价转让给“中信嘉华”，后又将“华银投股”股份悉数转让给“力宝华润”，“华润创业”套现18亿港元现金而去。因此，华润在转型回归内地初期，其广泛的投资只能是暂时性的，随着整个集团战略核心的明确，华润必然将其业务收缩至几个核心领域，以巩固华润核心业务的竞争实力。对于一些策略性投资，如以3亿元参股中国联通、入股华泰保险等，华润必然会时将其出售。
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