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【王总】：
（1）基于这个架构，但是如何能把这件事，因为我现在只是想组织架构，战略只是大体上战略方向，战略业务，具体的一些核心流程，包括一些岗位责任这方面，这个匹配度怎么建，一定是总体的活力和一个单元活力的结合。
（2）我的基本架构有了，如何运转起来？现在最主要的，我先把哪个样本先做起来。现在基本上把29所老的底子都放给我的经营系统了，但是经营系统，我也进行五六年的改革，有一定的市场意识，创新意识，但是有哪些东西，特别是让他们单独经营这块，容易又走到老路上去。
（3）实际运行过程中，很多人的想法是矛盾的。大家对发展，解决自身问题的渴望都有的，但是一代表国家做事，好像这件事我要替国家作主，这种双重人格，确实有点双重人格，因为机制造成的，他就双重人格。论投资的时候，说我这边就是29所传统的，为什么要投给你，要说给他激励，你都拿国有资产，为什么你要先分，我为什么不能分股权，军最不想给别人投资，又想最先分好处，但是军又做不了，因为全国有资产，全是军费，我又不能给他搞期权什么之类的，这个就是这种矛盾，实际上内部还是很明显的。
（4）现在的架构下，把大家分开，类似有点赛马的机制。第一可能要激发你们的活力，但是你们也要跑得快，要想跑得快，可能相应的制度，相应的激励，肯定要跟上。但是在这种变化过程中，难点在一个平稳的问题。这种差异化的制度，和平稳之间的一个结合关系，怎么把它显性化，或者推进的步骤中怎么来推，包括说激励机制，有可能不可能在所有的事业部马上推，有可能试点，但是谁下，这些平稳又怎么操作，我觉得都是比较难的一些东西，这些问题。
【白总】：
最终可能这个架构，五大板块分出来以后，的确要解决几个问题。
1、 解决老业务与创新业务的“1+1”问题。
即解决已确定的传统的、形成一定规模的业务和创新业务之间的关系。
（1）对于创新业务，要动用底层革命。否则，因为这个以思维的历史和传统，这样的一个干部年龄结构、智力结构、知识结构，恐怕尤其是非军的另外四大板块业务的开展，最后就很有可能是回到老路子上来。如何进行底层革命？比如，是把电磁空间安全的这样的竞赛放到我们这里来，或者我们把全中国这么几年以来各种大奖赛入围的这样一些团队拿过来，给他们设立一个小的空间，让他们先做前期计划，好了以后我们经过论证给他们投，或者我们鼓励员工内部产生好的，就是在你这个业务方向上，你们去找好的商业模式去，找出来以后，我们投。理论上现在很多企业里提出了80后必须进班子，这个80后进班子，80后进班子，他不要干别的，不要在那里一个嫩脸和老同志们一起开会，至少把他可能，之所以进来，不是因为你是80后，可能你的商业计划书胜出了，所以你就来了。要把这个1+1这次考虑进去。
（2）对于创新业务，要内部和外部的一种结合的一种方式，企业本身不能再是一个内部公司。电磁安全不是你们内部安全，电磁安全不在于技术，而在于应用，他一定是通过安全的把触角伸到各个行业去。如果你们是个普通的市场型公司的话，全国的电磁空间安全大奖赛，应该历史性地就放在你们这里，每年都办，办到四届、五届，同时还有一个电磁空间展览，就放在成都展览中心，各种设施，仪器、技术、软件，还有一个大展会。
（3）通过实现人员结构上的“1+1”，来促进我们的创新业务真的得以实现。你们选定的方向，决定了你们必须是个外部型的公司。引入外部人才，可能这个80后，这个人进了班子以后，他本身未必是爱迪生，未必是某一个牛人，但他最起码应该是一个小风投专家，或者他只是代表他作为联络官，整个可能评判是29所的一个班子来评判的。
（4）传统业务不能对创新业务给予过多保护。你们这五个事业部一设，如果过去是军品养另外几个小兄弟，另外几个小兄弟是仰仗于军品的鼻息，做出来也是他，没做出来也是他，那还是29所，反正军品这块的这种遮蔽，这种老大，这种保护，给我们的各个板块给予的保护，也许保护得太好了。
2、自我发展+对标发展的“1+1”。
（1）每一个企业对口的应该有几个标杆，而且这个标杆，这个要可对标性很强。我们的物流，国际，民品，微电子，我觉得应该有一个精准标杆，别搞得一对就对准IBM，一对就对华为，一对就对中外运，对着我们自己都觉得没意思，够不着。对一些够得着的，比我们往前一两步，甚至可能没前多少，让我们的同志们学习的时候有信心。
（2）建立一个动态对标体系，每过一两年这个标杆被废掉了，我们再换标杆。我觉得这种看得见的，把爬坡变成爬楼梯式的对标是人人都够得着的。现在客观上来讲的话，不管王总领导如何发动改革，其实最可怕的是我们下面几个事业板块的负责人们，产生不了道路自信，这个事能不能走通，理论自信有了，道路自信产生不了，那道路自信在哪里呢？道路自信还得从他信上，从他信到自信。
（3）通过对照标杆发展来保底，通过创新是保证高线，是正确的方向，创新的方向。
3、军民两套机制的“1+1”
解决一个军民两套机制，新老两套机制问题。管理者知道，就平衡二字，平衡各种力量，配置各种资源。
（1）对于老的军品部分，不能股权激励，但要把激励和民品的股权激励划上一定的等号，否则这帮人反而会成为改革的阻挠者。可以引入一个内部职称，内部嘉奖，内部职称，比如说一级经营师，一级管理师，特级管理师。这个外部可以不认可，但是我们内部等于是对他历史贡献的一个认可，每月津贴，8000啊，1万啊，甚至更多啊，到企业里面的创新大师，管理大师，首席科学家。军品最后转民品出去了，职称扒下来，就像脱了军装一样，职称带不走，内部职称，是本公司认可的，是本公司给予你的，对你专业，对你隐性贡献，对你不可市场化表达贡献的一种市场化表达。
（2）对于新建的板块，采用风险收入。刚创业的，一开始也别讲期权这些，给了你员工也眼红。所谓风险收入，就是你越敢拿出来抵押，你越敢承诺高绩效的，我越敢给你高风险收入。 如果他把房子抵押给你，你一年给他100万，群众会给理解，房子都抵押出来了，风险抵押金，在集团真金白银交进去几十万，干不到要扣掉，是这种，这是张榜的，就是这个岗位，风险抵押金是多少，承诺业绩是多少，大家都来揭榜，最后竞聘、竞选，群众和评委投票。这时候，大家来认可，要么是班子风险收入，要么是一把手风险收入，这个都可以。这个班子，你们三驾马车、四驾马车敢签一个集体经营合约吗，如果可以，那你就风险挂钩起来，你们一共要交这么多钱上来。
（3）简单来说，就是让老的军品板块感觉到我们的历史贡献得到承认，让新的感觉到你必须用风险去搏。当然客观上新的商业模式没确定，市场没打开，让人家真金白银拿出来抵押，也会风险比较高，那么就告诉他们，就是如果没有大的业绩承诺，没有大的发展，只是现在的发展收入上，一个正常速度的话，那只能是按照一般的年薪，如果你们整个班子想搏一把，做一个较好的发展计划，押上一块，这个选择权在他，他可以双轨制，利用传统的激励，也可以进入到风险收入。比如说30以上，或多少以上，属于较大的发展方案，多少到多少，是一个可以给予一定的，按照经营效果可以给定的奖励，多少以下就不考虑奖励，给新板块，这四个板块这样一个路线图的话，也会较大化地激活他们。把愿景要画好，何时何地何种状况进入到股权激励。重大创新，重大市场突破，重大表现，用事后追认制进行股权激励，那么这样的话，等于是双重奖励，你冒着风险，你完成任务，而且超额完成本身密切预计的那么一个目标，那么我们要进行超额的奖励的，就是把期权这个概念引进来，乃至于股权。这样的话，又等于军品这个板块也好接受。
4、新老业务权责界面上的“1+1”。
【白总】要进行差异化的管控。传统业务，熟悉业务，按照老的分权界面来做，新的业务，新出现的事项，特事特办来做。但我们和军品还不能差得太多，都是29所人。
【王总】差异化管控，这可能是事业部之间真的才能跑起来的原因，不然的话他还认为，都是你来调节平衡的，怎么做你都压我。调去做民的，认为是所里推他过去的，要“装满仓”，身未动，功臣自居。
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