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雷达卡
走动管理（management by wandering around）最早是由美国管理学者彼得斯（T. J. Peters）与沃特曼（R. H.， Jr. Waterman）在《追求卓越》（In Search of Excellence）一书中提出，指的是高阶主管抽空前往各个办公室走动，以获得更丰富、更直接的员工工作问题，并及时了解所属员工工作困境的一种策略。彼得斯与沃特曼认为，高阶主管应该至少有一半以上的时间要走出办公室，实际了解员工的工作状况，并给他们加油打气。
走动管理适用于离第一线比较远的高阶主管，组织比较庞大的单位由于层级较多，高阶主管更需勤于走动，协助其做政策性的决定。
士光敏夫：身先士卒
士光敏夫在接管日本东芝电器公司前，东芝的生产每况愈下。士光敏夫上任后，每天巡视工厂，遍访了东芝设在日本的工厂和企业，与员工一起吃饭，闲话家常。早上他也总是比别人早到半个钟头，站在厂门口，向工人问好，率先示范。员工受此气氛的感染，士气大振，东芝的生产因此恢复正常，并有很大发展。
雷·克罗克：锯掉椅背
美国最有影响的大企业家之一，麦当劳快餐店创始人雷·克罗克，他不喜欢整天坐在办公室里，经常到所属分公司、各部门走走、看看。公司曾有一段时间面临严重亏损的状况，克罗克发现其中一个重要原因，是公司各职能部门的经理，习惯躺在舒适的椅背上发号施令，把时间耗费在抽烟和闲聊上而不是去了解部门的情况。于是克罗克想出一个“奇招”，把经理的椅子靠背都锯掉，要求经理们多出去走动，经理们只得照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，但是这一招却很有效，经理们纷纷走出办公室，开始走动式管理，了解一线情况，现场解决问题，这一举动最后使得公司扭亏转盈。
罗伯特·埃克特：和员工一起用餐
2000年5月，罗伯特·埃克特从卡夫食品空降到美泰公司担任CEO，那时美泰公司正在困境中挣扎。埃克特从进去的第一天起，只要有空，他都会去员工餐厅排队就餐。一开始，员工看到他在员工餐厅就餐觉得奇怪，但是久而久之，员工已经习惯和他一起用餐。埃克特利用就餐的时间了解一线员工的想法，把自己的新想法说出来征求意见，了解公司的工作气氛。埃克特的这种做法打破了经理人和下属之间的壁垒，在他的带动下，其他经理人也从“楼上”走下来，在员工餐厅进餐，与员工接触。一年多后，埃克特带领美泰逐渐走出困境。他说：对我来说，员工餐厅是重复那已经被实践验证的基本管理法则的好地方。走动式管理向员工放射出积极的信号：你对他们和他们的工作感兴趣。在美泰，员工长期以来感觉管理层高高在上，而走动式管理改变了这种感受。
德普雷：禁用自行车
赫曼·米勒家具公司前CEO马克斯·德普雷，在自己的公司实施走动式管理的方式是禁用自行车。赫曼·米勒的工厂内准备有自行车，方便员工从一个地方去到工厂内另一个较远的地方时使用，以节约时间。但是，德普雷却规定：主管不允许使用自行车。他说：“原因很简单。你不能骑在自行车上来段对话或者问个问题，更不能骑在自行车上拍拍某人的肩膀，说：‘我能跟你谈几句吗？’”
走动式的管理，有助于主管或经理及时了解并收集到更多一线的讯息，根据这些讯息做出及时的调整管理措施。
除了以上列举的，走动式管理的方式还有很多，比如英特尔公司前CEO安迪·格鲁夫要求高层经理轮流检查公司大楼的卫生，他说，目的其实不是为了检查卫生，而是创造机会让这些高层经理在公司大楼里转一圈，有助于经理了解到一手的信息。史蒂夫·乔布斯在担任电脑动画公司皮克斯公司CEO时，在新的办公大楼中设置中央中庭，鼓动所有的员工都走出办公室，大家互相了解。梅格·惠特曼就任惠普CEO后，取消了公司高层的豪华办公室，让所有人都搬到员工的办公位。
他山之石，可以攻玉。管理者可以根据企业自身特点，从中有所借鉴和创新，以提高自身的管理水平，增强企业的核心竞争力。
走动式管理的理念很简单，就是高管要走出办公室，走到第一线员工身边去，跟他们交流，不要总是高高在上地把自己封闭在办公室里。到一线去接触员工，不仅仅是为了要走动而已，而是要搜集来自基层最直接的讯息，以弥补正式沟通管道的不足。
管理只有及时，才能更具效率，这就是走动式管理能够创造的。
（来源：实效管理杂志）
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