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雷达卡
| 惠普全球CEO马克·赫德突然出现在北京。 前所未有的 ，马克·赫德成为了6月底酷暑中“最炙手可热的人”。无他，业绩诱人。其任职期间对惠普固有的矩阵式管理进行大刀阔斧改革而使之股价两年内飙升84.47%，远高于同行业平均水平。 太多人对惠普的内部转型充满兴趣。对矩阵式架构的升级改良是一种新的趋势？ 和惠普做生意，很难找到拍板的人 “我赋予你的责任越重大，你就越容易脱颖而出。我用的矩阵越多，就越容易迁罪于别人。”上任伊始，赫德就毫不掩饰他对矩阵管理结构的意见，这与他在公众面前的低调截然不同。 赫德有意见的矩阵式结构由专门从事某项工作的工作小组形式发展而来。矩阵管理结构中的人员分别来自不同的部门，有着不同技能、不同知识和不同背景，大家为了某个特定的任务而共同工作。这种结构有很多好处，比如提高各部门协同作战的能力，但也有几大缺陷，包括多重领导造成职责不清、责任相互推诿等。 在卡莉·菲奥里娜时期，矩阵管理对惠普的客户关系产生了一些消极影响。“要知道，做出最后的销售决定其实并不是一件容易的事情。”说这话的是惠普的前销售人员。 彼时，销售人员的决定权的确不大，因为在这个矩阵式组织中他们实际上受到营销部门和业务部门的双重指挥，并不是一个部门就能赋予其拍板权的。一些客户向赫德反映，和惠普做生意很难，因为他们难于找到能够拍板的人，交易速度无法令人满意，而且有的销售员责任心不强。惠普在技术研发方面有很强实力，但销售人员的工作却无法很好地开展，责任并不在于他们，而是内部过于复杂的指挥结构。 高举矩阵式管理大旗的IBM也是一度在此栽了跟头。IBM全球高级副总裁兼全球研发部总裁保罗·霍恩(Paul M.Horn)很无奈的一件事发生在上世纪90年代，当时IBM有一项很好的技术可以取代现在的路由器，但由于没有及时与产品部门沟通，所以并没有推到市场上来。 “造成这种局面的障碍之一，就是IBM大而全的产品部门各自独立，从技术研发到产品制造，基本上都处于一个相对独立的状态，由此而产生的最直接后果，就是研发力量的严重重复和浪费。”IBM i系列全球首席科学家Frank Soltis博士深有感触。 实用的“对角线”带动公司“走动式管理” 时隔20年，汤姆·彼得斯在《追求卓越的激情》中说，“在美国头号的管理效率问题实际上很简单，那就是，管理人已经和自己的员工以及自己的客户失去了联系。我所说的保持接触和联系，不是指通过计算机打印文件或者没完没了的会议所进行的接触和联系，而是指真诚的和发自内心的交流和沟通。”他提倡大公司应该采用“走动式管理”。 而赫德亲自操刀所进行的改变似乎无意识地正在靠拢彼得斯的观点。在过去的两年时间内，他解散了原来集中了惠普销售职能的客户解决方案事业部，将1万名销售员重新分配到3个大的事业部。此举大大增加了业务单位领导对公司资源的控制权力。在这个被强化了的公众平台上，这些业务单位可以很大程度地在人事、财务、研发等方面共享资源，可以随时调动公众平台上的数据为己所用。这样一来，整个企业部门与其业务相关的成本控制比例就由原来的30％上升到大约70％。 知名管理学家王育琨这样评价赫德：“因为马克·赫德的深潜，使得惠普的管理结构呈现出崭新的特点，成就走动式管理宝典，出现了全新的组织管理菱形结构图。这是马克·赫德的创造，其价值不可估量。” 他认为惠普的新体制，并不是恢复金字塔结构，而是上为金字塔下为一个倒金字塔组成的菱形结构。上端可以是实体组织结构，下端则为一个由走动式管理形成的虚拟结构，虚虚实实组成一个新型管理架构。 很显然，菱形结构的组织特点是只要保持两个点的固定，四条边可以随意扭动，只要能够保持对客户的服务，企业内部可以做快速的结构调整，从而提高效率。要达到这样的理想局面，意味着企业内部要有更多的协同优势，包括人事、研发、财务等等以前只有在出现问题时才会接触的部门现在则变成了“分分钟”的同事，随时会共同解决问题。 能够成为全球著名的咨询公司，麦肯锡在“协同”上的表现值得很多企业学习。全球的数据库一直共享，在问题和解决方案之间可以直接拉一条对角线，而不需要沿着以往四边形的边来找到解决方案。 多维矩阵式，让企业资质从平面到空间 国泰君安证券有限公司的相关管理人员在考察完惠普的管理体系后感慨地说：“真是把部门间的合作运用到了极致。” 惠普有一个让国泰君安超级羡慕的数据共享系统，在这个系统上，任何部门都可以随时调用对自己业务有帮助的数据，并随时通过系统反映给其他可能的协作部门。比如产品部门可以在看到产品需求后立即联络客服部门和技术部门，一套建立在客户要求基础上的解决方案短时间内就可以完成。国泰君安认为，这种多维的沟通方式将发挥巨大的能量。 “多维”这个词让企业的资质架构一下子从平面的概念上升到了空间的概念。事实上，以客户为中心的理念，随着现代企业各职能以及非职能部门的不断升级，企业已经不能仅仅在同一个平面上来下完一盘棋了。 IBM先做了这样的尝试。2002年，错失了主导新路由器技术市场良机的IBM在研究院内组建随需应变的创新服务部。这个部门的科学家以顾问身份直接与客户合作，收集客户的实际需要和遇到的问题。研究院超越了事业部制的限制，把一个固定的组织架构也变成了一个可以随意扭动的立体平行四边形结构，研究院俨然就是平行四边形的重心，随时可以向西面八方拉对角线。 即使船大，也同样好掉头。 |
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