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哈佛案例：当使命遇到利润
作者：威廉·萨尔曼（William A. Sahlman）
艾利森·伯克利·瓦贡费尔德（Alison Berkley Wagonfeld）
翻译：斯人
为了给东海岸的居民源源不断地供应新鲜的有机生菜，远在加州的鲍德温公司在宾州建立了一家配送中心，但这家公司一直在亏钱……
“波茨维尔的冬天一点儿都不可爱。”韦恩一边说，一边把车停在泊位上。这里是鲍德温农场公司位于东海岸的配送中心。
公司首席运营官格蕾琴抬眼看了看车子旁巨大的雪堆。
“那这里有什么可爱之处吗？”她打趣道。
她知道韦恩是从北卡罗来纳州提拔到这儿来负责的。宾夕法尼亚州的波茨维尔并不是一个糟糕到不能住的地方，但他们两人的家都不在这里。她是当天上午从加州的萨克拉门托飞来匹兹堡的，鲍德温农场公司的总部就在萨克拉门托。此时，她将自己裹在一件毛皮大衣里，那本是她去滑雪时才装备的行头。即便如此，当她跟着韦恩一路走到仓库大门，还是冻得直打哆嗦。
仓库里，工人们正在将打包好的有机生菜搬到托盘上，准备运走。格蕾琴看到他们忙上忙下的，甚感欣慰。近来，公司东海岸配送中心（简称：ECDC）的事一直压在她心上。鲍德温农场公司是特洛伊和肖恩这兄弟俩于1993年创办的，两人现在是公司的联合CEO。他们当初想更深入地渗透东海岸的有机蔬菜市场，便听从了格蕾琴的建议，两年前在此地开设了配送中心。
鲍德温兄弟这么做的首要目的是为当地客户源源不断地提供自己最棒的产品——有机免洗生菜。通常来说，东海岸的零售商下单后，要等上10到15天，生菜才能从加利福尼亚运到他们店里。因为有了这一时间间隔，零售商们很难做出准确的需求预测。他们大都是发现库存的菜只够卖四五天了，才想到该补货了。但他们宁愿让有些货架空着，也不想订得太多，免得最后菜不新鲜了还得扔掉。
现在，鲍德温公司在ECDC存储了足量的生菜。这样，如果客户在加利福尼亚订的大单蔬菜还没运到，他们可以先在这里下一些小订单来保证供应。如果他们肯多花点儿钱，还可以要求ECDC提供次日送达服务，省的自己还要派车来拉菜，这不像他们在加州下的订单，那些单子他们都得自己来提货。
然而，ECDC运营以来并未达到最初设定的业绩目标。事实上，ECDC一直在亏钱。上年亏损了170万。格蕾琴的团队预测说，如果销售额能上去，ECDC的运营成本或许可以摊平，但客户们的订货量似乎上不去了。而且，他们从ECDC订多少货，就会相应减少在加州的订货量。因为他们从ECDC订货的量都比较小，鲍德温公司的货车从波茨维尔开出来的时候，货箱总有一半是空的。
韦恩带着格蕾琴四处看了看，向她展示了他们在制冷系统方面做的一些改进。
“那兄弟俩还在讨论要把这里关掉的事吗？”他问道，竭力装出一副不在乎的样子。但格蕾琴还是感到了他的焦虑。韦恩当初答应给鲍德温兄弟俩做事，是因为他相信有机食品这个“标签”，而且他非常看好东海岸的市场。可现在他的声誉正面临着风险，食品分销商这个圈子很小，韦恩可不想让自己的名字跟一家倒闭的公司联系在一起。当然，格蕾琴也不想。
“他们讨论过，不过我看他们都还没拿定主意。”她说。
“我们只不过是需要再等等。这才两年，还不足以改变消费者的购买行为。你懂的。”
格蕾琴点了点头。
韦恩继续道：“我们还想从运营上再想想办法。”运输的问题是个大麻烦：一方面他们的货车经常处于半空载状态，一方面他们还不得不专程为那些偏远的客户送菜，油费贵得让ECDC难以承受了。
韦恩建议道：“肖恩和特洛伊应该来一趟，送上几次货，跟我们的客户聊聊，这样他们才能看到财务报表背后的东西，看到我们正在加强客户关系。”
“他们可没少在这上面花功夫，特别是肖恩。”格蕾琴说。这也正是最让她纠结的地方。上一年，ECDC的销售额占公司6亿美元总销售额的比重尚不足5%。她知道这是一项需要悉心打理的投资，但它占用了这兄弟俩太多的精力，让他们无暇去做更重要的事。
“你怎么也得跟贝特食品公司的库尔特聊聊，他不知从哪儿听说我们情况不妙。”韦恩说。
“我这周都在给他们打电话，一直也没找到人。”格蕾琴说。贝特食品公司是鲍德温公司在东海岸最大的客户之一。库尔特是这家零售连锁店农产品采购的负责人，他是ECDC的主要支持者，曾大力游说鲍德温兄弟二人，跟他们说ECDC将给客户和鲍德温公司带来如何如何好处。
韦恩说：“我们要是找不出办法来帮这些东海岸的客户，他们就会去找我们的竞争对手，他们才不会管那些人卖的是不是有机蔬菜。”
韦恩的话有一定的道理。尽管鲍德温公司在有机生菜这一品类的市占率已经超过50%，他们也不能拱手让出哪怕一寸货架。一旦贝特食品公司这样的零售商转去采购某个货源更足的牌子的产品，再想把生意拽回来几乎就不可能了。鲍德温公司今后还想向东海岸的消费者推出切片苹果等其他有机产品，所以必须得在供货上让人家觉得靠得住才行。
“到了机场，我给库尔特打个电话。”格蕾琴答应韦恩。
能否找条新路子？
加利福尼亚。格蕾琴正从办公室向窗外的田野眺望。这个生长季真不错，可以说是近些年来最好的一季。今年公司打算把销售额做到7.5亿，这个目标看起来应该能实现。不过，前提是要控制住成本。格蕾琴看着那些在田间劳碌的人，心想不知有多少人现在都是靠着鲍德温农场在养家呢。如果她听凭利润率一直往下滑，很多人可能会丢掉饭碗。
肖恩·鲍德温轻轻敲门进来。“大白天的，做什么美梦呢？”他问道。
格蕾琴转过头。从宾夕法尼亚回来后，她还没见过肖恩。肖恩向她问起韦恩的情况。
“还行吧。他有些担心，怕我们把那地方关了。他让我们再给他些时间来证明ECDC的价值。”
“我们知道ECDC很有价值，无非是没赚到钱而已，”肖恩说，“这个周末我一直在寻思，我们是不是要换个路子。就算有韦恩在掌舵，我们的物流还是困难重重。我们应该再找找，看能不能找个更擅长这方面的人一起干。”
“这不是什么新路子。”格蕾琴说。ECDC起初曾与康涅狄格州的一个批发商合伙做生意。该公司让鲍德温公司共享他们的制冷空间、跟踪系统和货车运输网络，无奈两家公司的库存系统并不匹配，为客户提供服务的方法也不尽相同，最后一拍两散。
“不过这次我们会采取不同的做法。跟WholeCo公司谈得怎样了？”肖恩问道。WholeCo是新泽西一家大型杂货包装商和分销商，该公司以庞大的货车运输队和物流专长而闻名。
“我还在和他们联系，不过你知道的，他们公司和我们公司不是一回事。”格蕾琴说。
那还是在18年前，肖恩和特洛伊成立了鲍德温农场公司，他们自己种生菜，自己开着小皮卡货车拉着生菜出去卖。当时，有机食品还只是一个缝隙市场，但在旧金山已经发展得相当不错，而且很快在别的地方也开始流行开来。到如今，有机食品市场已经成为一个巨大的成长型市场。
“那没关系，”肖恩说，“我们懂生菜和种植。他们懂运输和物流。”
“但是合着伙做，会增加生菜被沾污变腐烂的风险。我们开设ECDC的原因之一就是为了能控制这些风险。我们希望尽量少让人碰到我们的产品。”格蕾琴提醒他说。
“那些风险我们都能控制。还有，我们现在也算吃一堑长一智了，WholeCo还是可以的。”肖恩说。
“你知道，你弟弟不会同意的。”格蕾琴反驳道。
“他一向如此。”肖恩回答。
真的要关门吗？
格蕾琴走进肖恩和特洛伊的办公室，在那张真皮沙发上坐了下来。从公司刚成立那会儿起，兄弟二人就一直共用办公室。早些年，他们这样做是迫不得已，因为当时总部的办公面积总共还不足 300平方英尺。不过现在，他们这样做完全是出于习惯。
“肖恩跟我说了与WholeCo合作的事。”特洛伊直奔主题，他不像他哥哥那么能沉得住气，虽然他们两个人做事都风风火火的。“我想我们现在应该止损了。ECDC的发展背离了我们的预期。”
“格蕾琴已经分析过了。”肖恩打断他，“如果我们现在把它关掉，只能收回初始投资的25%。万一我们不能顺利取消先前签的5年期租约，还会亏得更多。”
格蕾琴点了点头，说：“而且我们会惹恼所有正在使用ECDC服务的客户。我在返程路上跟库尔特谈过，他们的例子最能说明我们为什么应该保留ECDC。他说贝特食品公司其实一直在做市场需求预测，可市场的不断增长使他们很难做出准确预测，这也是他们目前为什么只下小订单的原因。不过这种情况迟早会改变，就算我们不派销售人员去告诉他们如何最大程度地利用ECDC，他们也会改变。万一以后需求增加了，我们得守在阵地上。韦恩说他还听到其他客户也这么说过。”
特洛伊摇了摇头。“可是，库尔特或者韦恩，或者其他什么人能告诉我得等到什么时候吗？我们已经往这个无底洞里投了很多钱了，还得再投多久呢？”
肖恩嘲笑他弟弟总是夸大其辞。“我们做这个生意就是要让更多的人吃上有机食品。只要我们能保本，就没白投资。”
格蕾琴知道，兄弟俩在这一点上意见是一致的。配送中心能赚钱当然是最理想的，但他们更希望能让消费者过上美好生活，吃到更多的有机食品。不过，ECDC还远远没有做到收支平衡。
“我只是不确定这种模式是否管用。”特洛伊说。
兄弟二人都把目光投向格蕾琴。她已经习惯为他们做裁判了，她也乐得如此。
“你什么意见？”特洛伊问，
“能给我们一个答案吗？”
“现在还不能。”格蕾琴说。
“那什么时候能呢？”兄弟俩几乎异口同声地问道。
格蕾琴知道他们想听到的是：“明天早上我会给你们一个方案。”
鲍德温兄弟喜欢速战速决，就算在重大决策上也是如此。
抉择时刻
。。。。。。。。。。。。受字数限制，全文见http://blog.sina.com.cn/s/blog_537f74b50102e6tn.html
（哈佛《商业评论》2011年11月号。www.earm.cn/田成杰2014-3-19整理）
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作者：威廉·萨尔曼，哈佛商学院企业管理教授兼负责对外关系的高级副院长。艾利森·伯克利·瓦贡费尔德，哈佛商学院加利福尼亚研究中心执行主任。
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