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雷达卡
当今社会的飞速发展，企业要想适应快速变化的环境就要不断改进，组织持续改进的战略目标一般是通过两种途径来实现的。第一，重大的战略性该进项目。这些项目是对组织中主要过程进行的重大修改，或者是实施新的过程。第二，由组织的成员对现有过程进行渐进的持续改进活动。尽管这两类活动有所不同，但他们的基本流程是相同。其基本流程如下：
一、项目的提案与选择
项目的提案可以来自系统的所有层次，其中包括：正式的数据系统、专题研究、顾客的反映、现场的报告、质量对社会的影响、管理层（质量管理小组、管理人员、基层主官、项目团队等）、普通的员工。为了激发员工的进行质量改进的积极性，增加提案的数量，可以鼓励员工提出改进建议、改进专访、开展头脑风暴会议等措施来激励员工提出更多、更好的提案来。另外，对于项目的选择首先要形成一个系统的评价准则，其内容包括：必要性、可行性、可能改进的效果、成果的可衡量性，对项目的选择要以上几个方面来进行选择，最筛选过程的最终结果实提出一个派出有限次序的推荐项目清单。对于清单质量委员会对其进行评审并最终决定开展项目的优先顺序。
二、建立项目团队
团队一般是为完成某些替丁的项目而组建的，项目完成九立即解散，也称专项团队。另外也有连续性的“常设”团队（http://www.cdpeixun.com/kctx/tdgl/），其成员保持在同一团队中从事一个个不同的项目。团队的成员数一般为6-8人，其责任是实施委派使命并实行通用的改进程序，还包括建议修订使命陈述，开发所需的存量方法以及向需要的理解的情况部门和人员提高进展情况和成果。团队成员的知识能力最好互补，这样能优化团队的发展。
三、诊断过程
这一过程首先要分析症状，收集大量的信息，要从主、客观两方面着手，要通过大量的研究和实地考察来调查研究，评价现有过程的有效性和效率。在此过程中收集、分析、整理然后推测出原因，推测原因较好的方法是“头脑风暴法”，可以让队员畅所欲言，最终得到较为准确的结果。对于推测出的结果还要进一步验证，其中包括事实验证
、流程图、过程能力分析、过程分解、关联研究、试验设计等以确保推测结果的准确性。
四、治疗过程
确定原因后诊断过程就宣告结束，治疗过程就开始启动。治疗过程就是从原因倒治疗的过程，包括制定治疗和选择治疗措施，在实际条件下测试和验证实施方案，消除变革阻力。治疗之前要做好被选方案的选择，其基本准则是：能够去除或抵消问题的原因；有利于优化成本；能为最终决策决定。在治疗实施之前还要进行实际条件下的验证，当改进涉及到产品改进时，通常要进行实验室验证，一般是建立理论模型，然后再进行原产品实验。在实验后需要进行治疗措施的实施，但往往在实施过程中会遇到很多阻力，即：变革阻力。要减少甚至消除这些阻力一般采用以下几方面的措施：
1、提供参与的机会。这是变革的最重要的规则，让受影响的人员参与到活动中来。一方面可以增加他们的安全感，减少阻力；另一方面也可以通过获得顺利推动变革的更有效的方法。
2、从小规模开始。在全面推行之前首先进行小规模的试行，既有利于减少变革的阻力，也有利于降低失败的风险。
3、促进文化的变革。通过沟通和宣传让人们逐渐接受变革的观念，从而促进企业文化的别那个。
4、获得高层管理者的支持。首先，高层管理者公开表示支持能够提高项目管理在组织成员心目中的重要性，降低阻力。其次，该层管理者能够在部门之间进行协调，也有利于部门之间的合作和变革。
五、建立控制，控股成果
由于项目改进是一个个项目的方式进行的，为了保证每一次改进都能够切实提高组织的水平，实现质量改进的突破，使质量改进得到巩固，在方案实施之后还要做好效果评价和在新水平上的控制。效果评价涉及到问题及其根源是否已经消除或其影响已经减少；改进目标是否已经实现。在进行效果评价时常用排列图、因果图、控制图、流程图及过程能力分析等方法来进行评价。在新水平上的控制，如果效果评价的结果显示新的方法取得了积极的效果，优于原来的方法或流程，组织就需要通过有效的方法系统地保持所获得的成果，即通过制度和规范化的方，用新过程替代老过程，要求在组织内实行，这样就可以防止问题及其根本原因的再次发生，从而使组织达到一个更高的水平。
[此贴子已经被angelboy于2008-4-24 14:23:34编辑过]
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