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8月28日，由高顿财务培训策划发起的“引领财务转型——2014管理会计实践中国行”活动在郑州盛大举行。活动现场，中兴通讯云服务有限公司总经理陈东升以“财务会计变革与全球财经模式”为主题做了精彩演讲，他指出，共享服务是建立管理会计体系的的重要支撑，是企业实现财务转型的必然选择。
财务共享服务从上个世纪80年代，福特公司开始建立全球第一个财务共享服务中心到现在已经30几年的时间，本身已经非常地成熟。作为一个高效的、先进的财务管理工具，它能够给企业带来非常多的价值。一个方面，可以降低成本，提升效率，提升核算质量，提升我们的用户满意度。另一方面，有利于企业的风险控制，有利于企业的内控。
随着中国经济的迅速发展，行业竞争更加激烈，企业对财务的要求不再仅仅是做帐和支付，它要求财务要做预算，做绩效管理，做成本管理，要关注税务风险、税务筹划，要关注全球的汇率风险等等。要求财务实现财务跟业务相结合，真正介入到企业的业务运作当中去，能够帮助企业战略的落地，进行战略的规划，也就是向管理会计转型。
财务要转型，财务组织要向两个方向变化，一方面走向集中，一方面走向渗透，财务要真正地和业务相结合。如果要真正实现这种转型和变化，共享服务就成为我们一个必然的选择，因为共享服务可以为财务转型提供三个方面的基础或者说三个方面的重要支持。
第一方面，数据的基础。
财务共享服务中心一定是一个大数据中心。在这种共享服务的流程里面，我们是通过流程化、信息化的手段，财务人员可以介入到业务信息系统的设定里面去，通过业务的动作自动获取数据。这是第一个便利条件。
第二个便利条件，通过共享的模式，把原来分散在各个分支机构的数据汇总在共享中心统一来处理，这两个条件保障了你是一个大数据中心。你想做战略分析，你想做决策支撑，你一定需要非常重要的数据支撑，这些数据从哪里来?一定是从你的共享服务中心的大数据里面来。未来共享服务如果想提供更进一步的附加值高的工作，你的着眼点也一定是在大数据挖掘，你不仅仅是提供简单的重复性的、交易性的动作，你也可以进行高附加值的。
第二个方面，管理基础。
因为我们建立财务共享服务中心一定是什么?流程标准的，制度规范的，将制度和规范内嵌在流程当中控制和实现，为你带来了管理基础。
第三个方面，组织基础。
通过财务共享服务中心进行财务岗位职能的分离。楼继伟部长去年提到，要在三到五年的时间里培养一大批合格的管理会计人员，要实现转型。但是转型面临着两个方面的困难：
第一个困难，对于人员的素质要求特别高。在原来的财务模式之下，在海外的每一个地方都是一种点的模式，任何一个国家当地的财务人员如果出现了一些工作上的变动，当地的业务可能就会受到影响，在其他国家的财务人员都没有办法去替他分担的。采用共享的模式，全球业务都在后台进行规范处理，全球哪一个国家的人员走了，他的业务都可以由后台来接起来，这样的话实际上就形成了一个网状的，压力是平均承担的。
第二个困难，即便有这样高素质的人才，他未必愿意按照我们所讲的这种方向去做转型。所以这种情况下，如果要真正地转型的话，一定要进行岗位职能的分离，通过共享服务中心的设置，真正形成交易的处理团队、管理的控制团队、决策的支撑团队，不同的人员、不同的团队大家各司其职。
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