企业史的大师：德鲁克之研究方法（有奖讨论）

3.3.1.1.4 德鲁克的7堂课
1995年在与日本企业家中内功对话时，德鲁克说：在我的生命中有7堂课，他们教育我怎样保持高效、持续成长、应对变化、打破常规、超越过去。
第一堂课：追求完美。
第二堂课：上帝看得见。
第三堂课：终生学习。
第四堂课：定期检讨。
第五堂课：高人指点。
第六堂课：反馈比较。
第七堂课：熊彼特的启示。经济学家熊彼特生前是德鲁克父亲的好友。1950年1月3日，父亲带着德鲁克拜访了重病中的熊彼特，这时的熊彼特已经是一个66岁的老人，他对德鲁克的父亲说：“我现在已经明白，仅仅记住个人的著作和理论是远远不够了，除非一个人能够为别人的生命带来不同，否则他做的也没有什么稀罕之处。”
德鲁克永远不会忘记熊彼特和父亲的那次对话，他从中得到了三点启发：
一、人必须自问，希望他人在自己身后记住他什么；
二、人应该随着年龄而有所改变，不仅是个人的成熟度有所改变，同时也要随世界的改变而改变；
三、能让他人的生命有所不同，是件值得后人记住的事。
“能让他人的生命有所不同”是人活着最根本的目的，是为了人类的进化，即为了社会的发展和人类的进步作出贡献。乔布斯说：活着就是为了改变世界，难道还有其他原因吗？（We're here to put a dent in the universe. Otherwise why else even be here?）
其他六堂课都是为了让自己的能力变得更强，然后能更好的为社会的发展做出贡献，其中的反馈比较是系统思考的方法。
比如高人指点，能使你借鉴前人的经验，少走弯路，以便能取得更好的成果。保罗•安东尼•萨缪尔森在1970年赢得诺贝尔经济学奖，最使他激动的是，他是获得诺贝尔经济学奖的第一个美国人。他从斯德哥尔摩领奖回到纽约时，成千上万的人用最高的礼仪欢迎他。在为他举行的庆祝会上，他满怀激情地向人们说：“我可以告诉你们，怎样才能获得诺贝尔奖，诀窍之一就是要有名师指点。”
人最终的目的都是为了让社会变得更好，要让社会因为有我的存在而变得不一样。而其他的课程都是教我们如何增加自己的能力，然后会为社会的发展做出更大的贡献。
作者认为有两条原则永远是对的：
一：持续不断的学习和成长。
二：持续不断的为社会发展做出贡献。
1994年冬天，吉姆•柯林斯完成了他在管理学上的重要著作《基业长青》之后，第一件事就是驱车到加州的克莱蒙特去拜访德鲁克。时年36岁的柯林斯在管理学界还属于“无名小辈”，和85岁的德鲁克在一起的那一天，彻底改变了柯林斯对生活的看法。
柯林斯说：“别人都在问‘我如何成功？’而德鲁克却在问‘我如何贡献？’别人都在追问‘我怎么做才能使自己有价值？’德鲁克却在问：‘我怎么做才能对别人有价值？’”
“走出去，使自己成为有用的人。”临行之前，德鲁克告诉柯林斯。柯林斯是个才华横溢的人，但德鲁克却告诉他：“把才华应用于实践之中——才能本身毫无用处。许多有才华的人一生碌碌无为，通常是因为他们把才华本身看作是一种结果。”
德鲁克对生活的看法和对管理的看法一脉相承，那就是任何一种知识，只有当他能应用于实践，改变人们的生活，这种知识才会有价值。
英国哲学家培根说：“知识就是力量。”世界潜能激励大师安东尼•罗宾说：“知识不是力量，知识是潜在的力量。”
德鲁克说：“把才华应用于实践之中——才能本身毫无用处。许多有才华的人一生碌碌无为，通常是因为他们把才华本身看作是一种结果。”
知识本身不是力量，只是潜在的力量。只有将知识运用到实践当中，知识才能发挥力量。
以广义动量定理Fαt=MV来解释，要想取得结果，力量必须有作用点，并且持续一段时间t，才会有成果MV。而发挥力量的作用就是实践。

3.3.1.2 德鲁克的言论分析
3.3.1.2.1 杰克•韦尔奇的数一数二战略
在韦尔奇接任GE时，雷金纳德为他引见了德鲁克。德鲁克反问韦尔奇：“如果你当初不在这家企业，那么今天你是否还愿意选择加入进来？如果答案为否的话，你打算对这家企业采取些什么措施？”韦尔奇的数一数二，正是对这两个问题的答复。
韦尔奇提出，GE的所有业务，必须在全球范围内相关领域中占据数一数二的地位，否则，这些业务将被“整顿、出售，或者关闭”
韦尔奇初掌通用之时，通用电气的销售额为250亿美元，盈利15亿美元，市场价值在全美上市公司中仅排名第十，而到1999年，通用电气实现了1110亿美元的销售收入（世界第五）和107亿美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。2002年时的市值已高达4900亿美元，通用电气已成为当时世界最有价值的公司。
GE之所以能成为赫赫有名的“经理人摇篮”、“商界的西点军校”，能有超过1/3的CEO都是从这家公司中走出，除了严格淘汰的人才体制，最重要的就是这种无边界的学习型组织。在这样的组织下，每一个经理人无时无刻不在自觉地精心雕刻自己，从专业知识到职业技能，从管理手段到说话方式，从画好一张表格到接好一个电话，写好一个E-mail，到日常生活的一点一滴，目的是随时能够接受更高的挑战。
我们来解读一下德鲁克的2个问题的意思，他问的问题的核心是什么？数一数二战略是唯一的战略吗？它适合其他所有公司吗？
1. 如果你当初不在这家企业，那么今天你是否还愿意选择加入进来？
第一个问题的含义这家企业是什么吸引你（人才）加入的？
2. 如果答案为否的话，你打算对这家企业采取些什么措施？
第二个问题的含义是如果这家企业不能吸引你（人才）的加入，那么你应该采取什么措施来吸引人才的加入。
其中德鲁克问这个问题有一个最重要，最基本的假设：人才对公司的发展具有最重大作用。事实上，人才是一个企业发展的最大动力，是一个企业的根本。
既然吸引人才对一个企业发展特别重要，那么要采取什么战略呢？
对于通用电气来说，他有许许多多的子公司，他有许多选择，他需要将时间，资本，人才投入到最有发展和盈利的企业，而市场上数一数二的企业位置最有发展及盈利前景，所以杰克韦尔奇才有了数一数二战略，否则“整顿、出售，或者关闭”。
而对于其他企业，特别是初创的企业，数一数二战略合适吗？成功需要一个等待的过程，如果不能在短期内成为市场上的数一数二企业，就要把企业“整顿、出售，或者关闭”吗？对于这样的企业，如果使用数一数二战略，只能加速企业走向衰退。因为此战略不适用于这样的企业。
首先要明确一点，你做出的决定有赖于自身条件和环境，你企业的自身条件是否允许你做出数一数二战略？
而从最根本上来说，人才是一个企业发展最根本，最重要的动力。德鲁克所说的是需要吸引人才，通过人才的力量使企业强大。而数一数二战略只是吸引人才的一个战略而已。所有能吸引人才又适合自己企业和环境的战略就是好战略。包括提高薪资，好的员工发展前景，舒适的工作环境，诱人的企业远景等等。孙正义就是靠大梦想来吸引人才的。
3.3.1.2.2 杰克•韦尔奇的无边界管理
德鲁克又问韦尔奇：“如果你的客厅闲着，你能不能把它借给别人用一用呢？”这个问题帮助韦尔奇认识到通用电气公司与其他组织合作的潜力。
德鲁克先生认为如果你没有激情来做好某一项特定的业务活动，可以找到一个兼具专业技能和激情的同盟者来做这项工作，这样往往能把工作做的更好，要通过专业并且富有激情的同盟者将通用雄厚资源的效能充分释放，所以韦尔奇也说，“通用公司意识到自己不可能成为世界上最好的软件设计者，于是比其他企业早20多年就找到一家对软件设计充满激情的印度企业，来帮助自己做这方面的工作。”在德鲁克先生的启发下，韦尔奇逐渐将这种模式发展成为时下流行的“无边界管理”。很多企业把拥有资源当做自己的强项，而事实上，释放资源效能的能力才能构成企业真正的优势，因为资源必须经过有效的实践才算有效。能力只是潜在的优势，发挥出能力才是真正的优势。在军事上，通过计谋限制对手发挥其优势，往往是取胜的关键。三国时期，曹操率领80万大军讨伐东吴，东吴与曹操兵力相差悬殊，以长江两岸对峙。东吴通过连环计诱使曹操将所有战船以铁索连接，来满足曹操北方士卒不习惯坐船；以苦肉计诱骗曹操以为东吴黄盖投降；以黄盖“投敌”之船行使火攻，最后烧毁所有连锁大船，使曹操的兵力优势完全没有发挥。
3.3.1.2.3 戴明与德鲁克之争
德鲁克在他1954年写成的管理学奠基之作《管理的实践》中提出目标管理思想。他从福特汽车公司濒临倒闭的案例中得出结论,“指导和控制管理者行为的应该是绩效目标而非他的老板”，“(目标管理)能让追求共同福祉成为每位管理者的目标，以更加严格、精确和有效的内部控制取代外部控制”。
戴明则对目标导向的管理持强烈的批判态度。戴明在1980年代十分明确的告诫：“绩效考核、不管称它为控制管理或什么其它名字，包括目标管理在内，是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量”。
他们的争论是目标导向还是过程导向的差异。没有目标的过程，结果会很随机和难以控制；没有过程的目标，是不现实的。从广义动量定理Fαt=MV的角度来看，德鲁克和戴明只是强调的重点不同而已，戴明强调的是过程导向Fαt，德鲁克强调的是成果导向MV，它们是不可分割的。

德鲁克对管理学贡献，对我们的企业史研究提供了成功的样本。企业史的研究可以打开一门新学科的大门

企业史的研究存在很大空白，袁为鹏（2007）认为：中国国内学术界关于企业史的研究，长期以来集中于企业的经营史与成长史方面，有的甚至还只有部门史、行业史的翻版，对于企业制度的形成与演化的研究存在较大的空缺。而企业史研究如何与管理学结合，会有一个前景好的领域可以开拓。

个人感觉许多企业的发展史，为经济学和管理学提供了源源不断的灵感，例如著名的肖克利八叛逆创立的仙童公司是重视信息交流、反对等级制度，为硅谷提供了反传统、开放的个性和合作精神的文化基因。

   这个案例说明了在企业中，对精神和信念的重视，企业文化却在经济学中一直没有能够纳入研究的框架，这样的企业史研究就具有了理论引导的作用，对于经济学和经济史的著名的源流之争，也有个深刻的认识。

一次学术会议上，碰到南京的李玉老师，请教了中国企业史的研究问题。李老师指出中国的企业史研究非常难，一是要自己是企业家，二是指行业研究多而经典案例做得不深。

我个人认为在企业史大有所为，这是对经济学和管理学的桥梁，而且是创新的根源。现代组织管理学纳入经济学，是一个趋势所在。