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雷达卡
德国人Lars对第一个带领他职业成长的经理感激在心。俗话说“教会了徒弟饿死了师傅”，可经理对他从来都是毫无保留倾囊相授。有一次谈判恰巧经理生病，他去不了，却将可能预见到的各种情境以及应对的策略给Lars做好备书，第一次独自上阵，Lars便旗开得胜。正是在经理的悉心辅导之下，几任岗位的锻炼之后，Lars再回到初来时的部门居然成为这位年长他20岁的经理的老板。看着自己带出来的年轻人有如此成就，经理在他的退休演讲中很自豪地讲述了这段经历。
“只有帮助别人，你才能成功。”这在巴斯夫既是个成文的规定，也是个不成文的规定，巴斯夫作为全球化工业的领军公司，仅在中国一地就有超过7600人。组织之大，人数之多，往往会让初进来的人觉得自己就像茫茫大海中的一滴水。因此组织需要一个机制，引领人与人的良性互动。当“组织机器”在一定的机制之下运转起来之后，会渐渐形成一个氛围，让每一个加入公司的人遵循同一法则，并且转化为个人的DNA。
“在巴斯夫，机制运营的重要性远胜个人能力。”高级招聘经理Amy颇为熟悉公司员工的背景，随便找出几个都会是海内外名校的博士，但是这些人在巴斯夫不仅低调，而且谦和、乐于助人。这种智慧在于，只有通过合作，在放大他人长处的同时才让自己做事也收到事
半功倍的效果。
至于领导者，在巴斯夫他们更像是员工的“服务生”，要看护员工的发展，了解员工的需求和期望，并且给予指导。也因此，Amy会告诉那些初进巴斯夫的员工，经理在公司只是一个角色，他们不是万能的，每个人都有自由寻找资源与合作的机会。寻找的方式也很简
单，约一顿饭，或者喝一杯咖啡，一起聊一下专业，很多问题便能豁然开朗，因为没有人万事皆知，但人人都有一技之长。这就是巨型组织如何对付等级制、傲慢和官僚，把选择的权力和自由有规则地下放给每一个人。
规则的权威性来自于内心的认同
巴斯夫在生产领域一体化的发展已经卓有声名，其特别之处在于由于产品领域广，第一个车间报废的产品很可能成为第三个车间的原料，通过设计形成一个资源循环利用的体系。渐渐地，一体化的概念由生产领域扩展至销售领域。2013年，巴斯夫又将这一概念延伸至人才培养体系。在全球重新调整了人才核心竞争力模型，从原来的十几条缩减为八条，这一模型被中国员工幽默地称为“国八条”。
Lars高兴的是，这体现了人力资源部门在企业战略设计中的重要地位，将公司的价值和战略内化到企业的日常行动中去。巴斯夫在全球范围内对员工和管理层提出的八项核心能力，正是基于“创造化学新作用”的战略，这八项分别是驱动创新，合作成功，拥抱多元化，有效沟通，驱动可持续解决方案，发展自己与他人，培养企业家精神，以客户为中心。全球的CEO、经理乃至于一线工人执行的都是同一个标准，反映了组织向一体化迈进的目标，对管理层和普通员工要求的区别只是反映在对行为细节的要求上。比如在“合作成功”一条中，对所有人的行为要求包括为团队贡献，协力达成目标。对领导者的行为要求之一则是确立方向，帮助团队达成最佳表现。
但是从“国八条”的颁布到员工自动自发的行动，Lars不相信政策会感动人，感动人的应该是管理者的行动。若要让员工从心底里信奉公司的行为准则，公司必须得有一个透明而公正的环境，让员工看到机会，以此来决定这是否是一家可以为之奉献的公司。
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对不少人来说，四五十岁常会遭遇中年危机。新入职的年轻人不仅干劲十足，知识面也广，也掌握着最新的技能，这些常常让“老人”有危机感。当组织大到一定程度，如何让不同教育背景，不同年龄段，不同工种的人在其中都能找到存在感，这是人力资源要解决的关
键问题。很多企业对个人成就的认可往往通过工作指标来体现，但是在巴斯夫还有一条，那就是帮助员工实现个人期望，并且在这个过程中助其找到成就感。通过推动员工在不同部门、不同岗位上的发展，拓宽员工的就业渠道和就业能力。
William在巴斯夫工作27年，几乎是从改革开放之初就在这里任职，如今已经五十多岁，也曾做到了一个业务部门在中国区销售的最高职位。为了让他丰富的经验延续下去，公司请他转岗担任销售内训班的校长，帮助企业培训新进来的销售人员。这一下子用到了他的所长，几十年实战经验的积累，William简直就是一部鲜活的销售圣经。好玩的事还在后头，他不仅可以分享经验，由于他曾服务于公司很多不同的业务部门，凭借此经历他还可以像咨询公司那样为各业务单元提供咨询，反过来各业务单元还要为他的咨询付费。本来准备退休的年纪一下子忙得不亦乐乎，不仅一课难求，大家都尊重他，个人兴趣也得到了满足。无论是个人价值还是企业价值，在“合作成功”的“化学作用”之下都得到了最大化。
这样的例子不止发生在William一人身上。为了尽量给员工创造业务发展的机会，当员工在本职岗位工作满两年，在达到岗位要求后，可以跟经理提出申请公司内部开放的职位。招聘经理一般会优先考虑内部员工的需求。员工面试合格后，半年内经理就必须放人。若是员工不适合在某个岗位工作，公司也会尽量安排其他的岗位，尽量保证员工少流失。
2008年全球金融危机，化工业面临着严峻的形势，同舟共济不仅体现在亲人之间，也应体现在员工与公司的关系上。在当时的情势之下，公司管理层与员工做了充分的沟通，告诉员工公司在采取哪些有效的措施应对危机。领导层在回答员工提出的各种问题的同时，让员工提出共度危机的方案。由于上下达成共识，大家深刻意识到情势的严重性，也在短时间内采取各种行动来帮助企业。信任关系就是由一件件或大或小的事组成的。虽然公司人多，但是没有人会被忽视，每个人都是赠予者和接受者。公司前台有一个“亮点计划箱”，员工想到什么点子都可以投进去，一旦被采纳年底会给予奖励。老外实习生时常到车间教工人师傅学英文单词，而工人也会教他们一些车间的知识。事情小，平淡，甚至不值一提，但是点点滴滴的温暖都会存在人们的心上，让人们愿意来一个有温度、有态度的公司度过生命中的宝贵时光。正是有此为基础，无论公司提出怎样的建议、规则或是方向，员工都会相信那是对人性的尊重，也是为了更美好的未来。
大平台上的个人江湖地位
巴斯夫给员工职业成就的自由，但其实自由与压力相伴生。
巴斯夫是Jacky工作的第二家公司，他毕业于同济大学高分子材料专业。在这的八九年间，Jacky最大的挑战是他远在广州的上司只给他目标，他必须自己寻找解决方案。所幸，巴斯夫从员工初进公司时就进行职业技能的培训，从时间管理到解决问题的方法，以及各种能力的培养，为的是培养员工独立解决问题的企业家精神。
年轻人在工作的最初阶段总是会将现实主义和理想主义交织在一起，Jacky的幸运在于赶上了巴斯夫在中国发展最为迅速的几年，这些年在巴斯夫的个人发展以及获取的成就感很强，他感觉巴斯夫始终有一个向上发展的通道，不像一些公司到了一定的层级就很难再遥望下一个目标。
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所有人的业绩在这里都是透明的，但除了业绩之外，还要评估个人的软技能。Jacky的工作也需要得到同事的认可，而这些能力恰恰是个人竞争力的反映，他需要为别人提供帮助，也要为团队的成功创造便利，不能只是为了个人的业绩。
虽然这些激励人的方法在他看来不是很创新，甚至一点儿“不激情”，但正是这种可预期的发展路径让他对自己的奋斗和回报有清晰的预判，有安全感，“只要努力，回报总是会有的。”
对年轻人来说，除了满足物质上的激励，他们还需要给自己找到价值感。巴斯夫在环保节能领域是先行者，也有诸多大型基础设施的解决方案，Jacky的成就感在于借助于巴斯夫的平台去影响行业改变过往的做法，在生产、环保、节能等技术领域与国际接轨。这个行业就像“江湖”，一旦你的专业能力、信用在江湖中得到认可，别人一旦有需求，脑海中第一个跳出的名字就是自己时，Jacky的成就感就来了。
对才进公司两年的培训生Jerry来说，他的成就感在于每天都能学到不同的知识，一点都不后悔当时做了放弃读研而选择加入巴斯夫，在工作中继续学习和成长。巴斯夫倡导的是终生学习，按照70、20和10的原则，70%的时间他需要在岗位中学习。进公司以来，Jerry一直在各个部门轮岗，学习各种安全规范和岗位知识。有趣的是，这种安全意识已经内化到他的行为，上楼梯、乘手扶电梯他都会抓住扶手。20%则是从他人处学习，一杯咖啡，一顿午餐，一个下午茶也许就是他跟别人交流学习的最好时光。公司的内部网络和虚拟社区全球联网，无论谁在哪个国家抛出一个问题，都会有热心人给予解答，之后还可以私下深入交流。还有各种学习分享沙龙，这些都是年轻人跟资深前辈学习交流的良机。余下的10%学什么，员工可以跟经理讨论学习的课程，保证其知识的真空点都能被覆盖到。他在逐渐理解公司的
创新机理和合作精神，和其他年轻人一样，会主动承担起实验室的一些后勤业务，事小但是责任心颇重，也让人觉得90后是有责任的一代。
“一个公司是否会让你无条件地服务，这取决于公司的目标和个人目标是否吻合。”Jacky对此很坦率，“没有一家公司可以吸引所有的员工，像婚姻一样，走得长只因双方价值观和目标契合。”
来源：中国经营网
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