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雷达卡
有幸聆听赶集、美丽说、唱吧和春雨医生几位创始人的分享，做摘要如下，其实几位对创业的看法在核心层面有着惊人的一致，我就先简单做个总结：
1、创业最重要的是方向和团队没错，但在初期，如果方向还摸不到，也没关系，只要你的团队磨合度足够好，试错几个方向后还是可以继续驰骋疆场的。
2、如果团队不行的话，问题迟早会暴露出来的。初期你运气特别好，第一个方向就成了，然后准备起飞了，到后面你还是需要过团队管理这道坎的，团队是迟早需要磨合好的。
3、不论何时，专注都是必要的。没想清楚的事就不要瞎碰运气，成功了，你也不知道为什么，迟早得还回去；失败了，那啥也没得说，浪费了时间。最怕不死不活的，让你的路径成本变得很高，这尤其对初创小公司特别致命。
4、O2O的大浪已经扑面而来，线上带动线下的态势特别明显，以前做信息的，现在也自己做服务了。赶集做了赶集好车，之后会铺全国的人力资源中心，美丽说在做打通快时尚供应链的“美丽制造”，唱吧做了线下KTV唱吧麦颂，春雨医生今年会开25家线下的春雨诊所，想想还挺不可思议的吧？
1、赶集杨浩涌
创业最重要的其实无非两个，一个是方向，一个是团队。
赶集12年的时候其实有一段时间出现负增长，账上只有1,2000千万的钱了，怎么突破？当时我们确实产品技术还行，线下和营销不行，不行就去学，不学就死。当时就决定关掉广州分公司，慢慢再调整，学习从管从100人到管1000人，这其实很不一样。
当时分类上幸好是聚焦和专注的，就打蓝领招聘，坚持三年多，就做到整个行业最大。
然后回过头来慢慢发展线下，到后来做跨城市管理，这反而成了我们的优势，一下子铺到20个城市、50个城市都不是问题了，这其实是靠过去几年的整体积累。
一个公司快速增长的时候呢，我们要懂得，同样的东西交给不同的团队去做，会有不同的结果。我们的团队还是挺强的，是可以拿出去PK一下的。在这个阶段，创业者不要总是低头做事，也要抬头看路，战场上高歌猛进没错，但整个行业在变化，也要注意寻找新的成长引擎。
从创业第一天到现在，赶集的产品形态呢，没有太多变化，无非品类多了一些，城市多了一些。但是我们内部讲到前十年和后十年的关系，前面几年呢，我们解决用户找信息、发布信息的问题，但这一块满足用户已经是过去式了，虽然信息量是越来越大，城市越来越多，我们就是卖交易广告赚钱。其实这块做得还可以，像蓝领招聘，，日活千万，为什么？这些人三个月就要找一次工作，比大家想象得要活跃。
但是，后十年，我们要从做信息，开始做服务了。赶集的汽车版块做了很多年，从技术和数据角度入手，始终搞不掉车贩子，只能处理掉一些很单纯的车贩子，有经验的车贩子还是赚了很多钱，过得很爽。所以我们自己做了赶集好车，自己做服务，涉及越来越深，其实这都没有问题，我们永远跟着用户走。之后我们还会在全国做赶集人力资源中心，服务求职者，大家可能很难想象，但我们想清楚了，就去做。
2、美丽说徐易容
美丽说在13年的时候是个瓶颈。11,12年的时候呢，我们是个时尚分享社区，给淘宝倒流嘛，做得还可以，13年的时候感觉这个方向不清晰，自己意识到要摆脱淘宝，但又没有下定决心，自己没有看清楚未来5年美丽说会在哪里，会有犹豫，不够坚定。
当时我们的团队也到了瓶颈，管理的成熟度，人才，支撑力度都不够。幸运的是，13年下半年的时候，淘宝开始打我们，封杀我们，我们一下子就清醒了，我们不可能和淘宝去死扛，之前可能还有幻想，现在完全被迫长大了。
14个自然日，我们就搭出一个交易平台。
今年其实我们定了个更高的目标，有前面的支撑，相信没有问题，希望今年年底能带让大家看到一个不一样的美丽说。
其次，在高速成长期，你要想清楚五年以后你在整个行业格局里的什么位置？这特别重要，虽然你可能高速增长，但对手会干扰你，大佬会入局，这都会让你不够稳定，所以你一定要想得够远，防患于未然。
团队的成长也需要时间，越高速的发展越需要牛逼的团队。我说实话，有一段时间我确实低估了磨合的风险，这个事情说不太清楚，大家都要经历一次，才能明白。高速增长的时候，会掩盖很多问题，你觉得都很好，可以大快干上。到一旦发现有问题的时候，你的整个节奏会乱，各种问题并发出来，就容易摔倒。记住，团队的成长速度永远不能低于业务的增长速度。
创业以来呢，美丽说一直在做女性时尚的生意，这个内涵其实一直没变过。只不过我们最早在PC里，靠微博传播，单品来源就是淘宝了；那现在在手机上，可以直接拍照，获取来自于生活的SKU,这个概念很大，我们发现淘宝上所有的SKU加起来可能也只有占到10%，这个范围完全不一样了，世界的每一个角落都有美丽的东西，都可以随时随地放到美丽说上来。
在早期寻找商业模式的时候，我们的想法其实没什么特别，我们就是垂直媒体，去挣一些广告的钱。那现在呢，自己接入了交易，也做了交易平台，甚至于，还做了一些快时尚的供应链的平台，整合一些上下游，我们叫它“美丽制造”，这是我在五年前的时候完全想不到的，但这幅创业画卷徐徐展开的时候，我们自己也都很惊讶。
3、唱吧陈华
在开始创业的时候，我觉得我最大的瓶颈就是我很纠结自己的个人背景，我本身是擅长做搜索引擎的，所以早期选择了几个创业方向，都是和搜索引擎相关的领域，但是，每个方向推论了一下，发现都没办法有个爆发式的增长。后来，我们这个团队所有人，一周一周慢慢讨论，才讨论出来了唱吧这个东西。
唱吧上线的时候，就是在12年的下半年，其实特别困难。虽然5月份产品上线后，增长还可以，成熟度还可以，但那个时候，一下子冒出来10几个大大小小的竞争对手，我到现在还认为，有些对手的团队是相当优秀的。
幸运的是，我们当时就有个判断，就是用户会因为对手产品有一个什么新的feature，花哨的feature，他就跑掉了，跑到对手那里去。但你有一些bug，其实没太大关系。所以，我们12年下半年就集中全力，在各种feature上做了很多尝试，实现产品的差异化。
当时的里程碑事件，其实就是13年1月11日，我带着唱吧上最火的几个小红人，上了湖南卫视的天天向上，当天就新增100万用户。后来呢，我就看不到我的竞争对手在哪里了。在这之前，战况还是胶着状态，借助一个事件传播，就把对手彻底甩开了。
我个人呢，还是不喜欢太多的人，人多了，很多莫名其妙的事情，太浪费时间了。人越少越好，事越少越好。
业务线上也是如此，一个事情没有证明业绩，我不会给你更多资源去投入。有的时候，这个业务看起来很小，但未来的确有可能是很大的，但只要我们还没想思考清楚，我宁可拍回去，保守一点，因为可能未来会数倍地投入，太多浪费。
我们之前40个人，现在140个人，在业务线上很专注，聚拢在各条线上。如果有些业务暂时还不清楚，可能留个很小的团队，你们去试错，你们去搞，但是没证明前，我绝对不会投入太多。
做减法其实很不容易，要找到最适合你自己的管理风格。
在唱吧之前呢，我们还做过移动端的团购聚合平台，但是呢，当时太想当然，这个产品自己都看不下去。并且，那个时候移动支付完全不可用，后来放弃。其实还不死心，还去PC端试了一下，还是觉得不对。
重新考虑后，就还是做了唱吧这个东西。其实我和我们团队的任何一个人都不懂娱乐，没有一个人有这方面音乐和唱歌的相关的背景，最多是有兴趣。但好在，我们团队在磨合和配合度上是很高的，经验很丰富，什么事情都见过，什么东西都见过，效率很高。所以一开始唱吧第一版出来，其实产品成熟度还可以，那个时候就想到了要做很多的点，去引诱用户去唱吧外分享。
今天的唱吧仍然保留着最初我们团队想法的50-60%吧，只是，我们现在觉得，唱吧不应该只是一个APP，我们想把唱吧做成一个动词或者是名次的等价物，等价于唱歌或者KTV，这也是一种玩法。在某个场景下，你想到唱歌，想听一个好的声音，你就想到唱吧，这是我们之后希望走的路。
4、春雨医生张锐
创业三年半来，我都一直有困扰，焦虑，都说不上哪一阶段有特别难的瓶颈了。移动医疗是一个市场么？我做之前不觉得这是一个问题，做了以后，发现真是一个大问题。当你是市场里的第一家公司的时候，就要进行漫长的市场教育。
以前要靠到处投放，广告投放，但一开始不敢砸钱，也没钱。现在单位用户的获取成本降低了，CPA两块钱，每天新增15W用户，其中42%是自然增长，到这个时候我们觉得心里舒服点了，觉得这个市场发育度好了一点
另外一个就是，BAT大佬纷纷入局，平安也进来，现在不是我一个人带着一群小兄弟们在教育市场，是一堆大佬共同在教育市场，所以整个市场起来了。所以，我自己成长的因素确实有，但如果公司有100%的增长，行业的因素要大于我自己的因素。
有一阶段，我们自己看报表自己觉得很happy,盲目上了很多业务线，其实，后来的路径成本很高，因为看了报表自己膨胀了嘛，做了很多自己搞不定的事。
那现在我们就开始继续专注，中国有1600万医生，每个医生平均可以服务32个人，怎么样把一个医生的智力服务半径，从32个人到500个人，就是我们在思考的问题，就是我们能在产业链里创造什么价值的问题。
也许是人工智能，也许还是医患问答。回归这个逻辑后，我们就砍了很多业务，召集团队来做。唯一的不同是，现在手上有了点钱，挖人找人稍微好做一点，但是我都尽量，每个人都是我面试，每周五的下午1-6点，我面试面到吐血，但其实这样可以在早期发现很多问题，可以节约后续的很多时间。
就像陈华不是搞娱乐的，我也不是搞医疗的，无知者无畏嘛。医生和患者之间，最频繁的沟通就是医患交互了，基本上我们现在还是做一个医患交互的在线平台，和最初春雨的形态没有什么不同，但是呢，很多表达方式层面的东西不同了，形态不同了。我们今年会做25家线下的春雨诊所，大家会很惊讶，这个在我创业前完全是想不到的，刚开始还有浪漫主义情怀，完全是被环境、被政策倒逼的结果，我们也在妥协，在曲折中试着摸索出一条道路。
来源: 看商界
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