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岗位评价方法有哪些_岗位评价的作用及意义_岗位评价例子
岗位评价方法有哪些
常见的有岗位参照法、分类法、排列法、评分法和因素比较法。其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。
1、岗位参照法
顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。
具体的步骤是：
①成立岗位评估小组；
②评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行岗位评估；
③如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同价值的岗位即可；
④将②、③选出的岗位定为标准岗位；
⑤评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来；
⑥将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值；
⑦在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整；
⑧最终确定所有岗位的岗位价值。
2、分类法
与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格的方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。岗位分类法好像一个有很多层次的书架，每一层都代表着一个等级，比如说把最贵的书放到最上面一层，最便宜的书放到最下面一层，而每个岗位则好像是一本书，我们的目标是将这些书分配到书架的各个层次上去，这样的结果我们就可以看到不同价值的岗位分布情况。
岗位分类法是一种简便易理解和操作的岗位评价方法。适用于大型组织，对大量的岗位进行评价。同时这种方法的灵活性较强，在组织中岗位发生变化的情况，可以迅速的将组织中新出现的岗位归类到合适的类别中去。
但是，这种方法也有一定的不足，那就是对岗位等级的划分和界定存在一定的难度，有一定的主观性。如果岗位级别划分的不合理，将会影响对全部岗位的评价。另外，这种方法对岗位的评价也是比较粗糙的，只能得出一个岗位归在哪个等级中，到底岗位之间的价值的量化关系是怎样的也不是很清楚，因此在用到薪酬体系中时会遇到一定的困难。同时岗位分类法适用性有点局限，即适合岗位性质大致类似，可以进行明确的分组，并且改变工作内容的可能性不大的岗位。
3、岗位排序法
是目前国内外广泛应用的一种岗位评价方法，这种方法是一种整体性的岗位评价方法。岗位排序法是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个岗位的相对价值进行整体的比较，进而将岗位按照相对价值的高低排列出一个次序的岗位评价方法。
排序时基本采用两种做法。一、直接排序，即按照岗位的说明根据排序标准从高到低或从低到高进行排序。二、交替排序法，即先从所需排序的岗位中选出相对价值最高的排在第一位，在选出相对价值最低的排在倒数第一位，然后再从剩下的岗位中选出相对价值最高的排在第二位，接下去再选出剩下的岗位中相对价值最低的排在倒数第二位，依此类推。
岗位排序法的主要优点是简单、容易操作、省时省力，适用于较小规模、岗位数量较少、新设立岗位较多，评价这对岗位了解不是很充分的情况。但是这种方法也有一些不完善之处，首先这种方法带有一些主观性，评价者多依据自己对岗位的主观感觉进行排序；其次，对岗位进行排序无法准确得知岗位之间的相对价值关系。
4、评分法
是指通过对每个岗位用计量的方式进行评判，最终得出岗位价值的方法。评分法是工作评价中较为精确的方法。目前我国一些企业所实行的“岗位技能工资”，基本上采取了这种方法。评分法运用的是明确定义的要素，如责任因素、知识技能因素、努力程度因素、工作环境因素等。要素数量可能从几个到十几个不等，这主要看方案的需要。每一个要素被分成几种等级层次，并赋予一定的分数值（这个分数值就表明了每个要素的权数）。然后对岗位的要素逐个进行分析和定分。把各个要素的分数进行加总就得到了一个工作岗位的总分数值。这个总分数值决定了它在岗位序列中的位置。
5、因素比较法
是一种量化的岗位评价方法，它实际上是对岗位排序法的一种改进。这种方法与岗位排序法的主要区别是：岗位排序法是从整体的角度对岗位进行比较和排序，而因素比较法则是选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。
分析基准岗位，找出一系列共同的报酬因素。这些报酬因素是应该能够体现出岗位之间的本质区别的一些因素，例如责任、工作的复杂程度、工作压力水平、工作所需的教育水平和工作经验等。将每个基准岗位的工资或所赋予的分值分配到相应的报酬因素上。
因素比较法的一个突出优点就是可以根据在各个报酬因素上得到的评价结果计算出一个具体的报酬金额，这样可以更加精确的反映出岗位之间的相对价值关系。一般在下列条件下因素比较法较为适用：需要一种量化方法，愿花大量的费用引入一种岗位评价体系；这种复杂方法的运用不会产生理解问题或雇员的接受问题，并且希望把工资结构和基准岗位的相对等级或劳动力市场上通行的工资更紧密联系起来。
岗位评价的作用及意义
岗位评价，对于一个企业组织来说非常重要。透明化的岗位评价标准，便于员工理解企业的价值标准是什么、该怎样努力才能获得更高的岗位。岗位评价中提供的信息也为确定人力资源招聘条件、培训技术标准等各种人力资源管理活动提供了依据。岗位评价的结果为企业薪酬的内部均衡提供了依据。
岗位评价的作用具体地讲有以下几点：
1．确定岗位级别的手段
岗位级别常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等标准的依据，甚至被作为内部股权分配的依据。岗位评价是确定岗位价值大小，进而确定岗位级别的最佳手段。
2．薪酬分配的基础
在工资结构中，很多公司都有“岗位工资”这个项目。通过岗位评价可以测量出企业各个岗位的相对价值，在此基础上形成企业的薪酬支付体系。这样，企业内部岗位和岗位之间就建立起了一种联系，一方面可以引导员工朝更高的工作效率努力；另一方面，当企业有新的岗位时，可以为该岗位找到较为恰当的薪酬标准。
岗位评价解决的是薪酬的内部公平性问题，它使员工相信，每一个岗位的价值反映了其对公司的真实贡献；使员工和员工之间、管理者和员工之间对薪酬的看法趋于一致和满意，各类工作与其对应的薪酬相适应。
3．宽带薪酬设计的必要前提
宽带薪酬结构是目前较为流行的薪酬设计方式。宽带型薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。宽带薪酬的“带”如何形成，“带”有多宽，离开岗位的分级列档是难以办到的；而岗位的分级列档，离开岗位评价又是难以客观公平的。因此，岗位评价构成了企业设计宽带薪酬的不可或缺的一个环节与前提。
岗位评价例子
某公司是北京一家国有企业，前几年其产品因市场需求大，一直处于供不应求的状态，经济效益还不错。但随着国家对产品市场的逐渐放开和竞争的不断加剧，公司的市场份额逐年减少，虽然公司采取了一些措施，加大了技术改造力度，但局面仍旧未能扭转，公司技术骨干流失情况日益严重。面对日益严重的形势，公司领导开始意识到问题的严重性，于是请专家对其进行诊断，并对旧体系进行了再造设计。
经过近两周的深入调查，专家们得出了如下诊断结果：
第一，公司岗位的内部公平性得不到体现。由于公司长期以来实行的是结构工资制，传统地按照行政系列、职务级别以及进入公司的时间长短来确定薪酬待遇，职位、部门不分主次，实行同级同酬，职位承担责任的大小和风险均没有在薪酬上体现出来。
第二，关键人才的外部市场竞争力较弱。技术骨干的流失，一方面是因为其自身价值没有在企业内部得到体现；另一方面是因为其薪酬处于市场中的较低水平，市场上较高的薪酬水平自然对其有很大的吸引力。
第三，员工的职业发展通道狭窄。“管理独木桥”是企业存在的普遍问题。往往只有升到了管理职位上，薪酬水平才会得到提高。所以为了提高收入，员工都紧紧盯着管理岗位，而管理岗位又是有限的。
第四，员工的工资增长与个人业绩的好坏没有直接的联系，工资增长实行的是平均主义。当业绩出色的员工发现那些工作平庸的同事收入并不比自己低时，通常的选择就是减少自己的努力和付出。这种缺乏激励的薪酬导致了员工普遍存在着吃大锅饭的现象，积极性和主动性没有调动起来。显然，该公司的情况并不是个例，在我国不少的国有企业都或多或少地存在着类似的问题，那么我们该如何去进行岗位评价呢?专家们经过论证，提出了以下思路：
运用科学的岗位评价系统，首先解决内部公平性问题。
在很多国有企业里，员工对内部公平性的期望往往要大于其与外部市场比较的满足感。员工内部公平性的满足与否在很大程度上决定了他对薪酬的满意程度。因此，在进行企业岗位评价时，运用科学的岗位评价系统和程序对岗位进行评价，是保证薪酬再造设计是否能顺利实施和得到认可的重要手段。
目前在进行岗位评价的时候，大多采用要素评估法，主要针对岗位在组织中的责任的大小、职责范围和工作的复杂程度等因素进行岗位评价，但针对不同的企业，其要素和权重的设计应当是不同的。这就需要根据工资总额以及各个方面的综合因素进行科学的测算，从而得出一个相对比较有说服力的岗位评价结果。
调整组织结构和岗位设置，通过岗位序列设计为员工提供不同的发展通路。专家们先将公司的岗位划分为不同的岗位序列，按照岗位序列重新调整岗位，将某些岗位合并或撤销，对某些岗位序列重新进行设计。如设置了主管助理这一岗位；又如，为了使技术序列的员工有增长的空间，给出了专业技术8个级别的做法，按照能力的高低和业绩的大小，分别套入不同级别的薪酬等级。当然，这一切都是在明确各个岗位的职责与任职资格，有规范的工作说明书的基础上进行的。
根据岗位评价的结果，重新设计薪酬体系，合理拉开差距。企业存在的严重的分配平均主义在相当程度上制约了员工尤其是关键人才的工作积极性的发挥。另外，与市场外部水平相比，如果自己的薪酬水平低于市场水平，不仅会造成关键人才的流失，同时也难以吸引外部的优秀人才。因此，要提高企业核心能力，吸引和留住核心技术人才是关键所在。专家们提出了“以岗位定职能管理人员和操作人员的工资，以岗位和市场定技术人员工资”的解决办法。比如，把技术人员的工资从市场平均薪酬的40％分位提高到60％分位水平。
应该说，科学的岗位序列设计为员工提供了更广阔的发展空间，而薪酬体系设计则用科学的手段激励员工。在岗位序列设计完成后，只有最优化地配置企业的人力资源才能充分发挥企业人力资源的核心能力，竞聘上岗是实现人岗相匹配的有效手段。
这个案例反映的问题代表了很大一部分国有企业在转型期面临的问题，值得好好研究。而国有企业要想增强竞争力，在市场竞争中取胜，必须从岗位评价和薪酬体系再造人手，建立长期有效的激励机制，以留住人才、调动员工的积极性和创造性。
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