哈佛经典：塑造战略的五种力量

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　　　　　哈佛经典：塑造战略的五种力量

　　　　　　　　——迈克尔·波特再论“五力模型”

　　　　　　　　　　　　 作者：迈克尔·波特（Michael E. Porter）






　　1979年，年轻的经济学家、副教授迈克尔·波特在《哈佛商业评论》发表了“How Competitive Forces Shape Strategy”一文，这是他在《哈佛商业评论》上发表的第一篇文章，此文点燃了战略研究领域的一场革命。在此后的几十年里，波特将他在经济研究领域卓绝的严谨态度，带到了企业、地区、国家，以及最近的医疗保健和慈善事业等领域的竞争战略研究中。“波特五力模型”影响了整整一代人的学术研究和商业实践。最近，在哈佛商学院教授扬·里夫金（Jan Rivkin）和多年同事琼·马格雷塔（Joan Magretta）的鼓励和帮助下，波特再次肯定、更新和扩充了那篇经典文章。在这篇新作中他还指出了人们的常见误区，为模型使用者提供了实践指导，并深入分析了五力模型对当今企业战略的重要意义。



　　战略制定者的工作，从本质上说就是认识和应对竞争。然而，企业管理者对竞争的界定往往过于狭窄，就好像竞争只发生在当前的直接竞争者之间。事实上，参与利润争夺的不仅仅是现有的行业对手，还包括其他4种竞争力量——客户、供应商、潜在进入者和替代产品。这5种力量扩大了竞争范围，界定了行业结构，也决定了一个行业内竞争互动的本质。

　　虽然从表面上看，每个行业各不相同，比如，全球汽车行业与全球艺术品市场或欧洲严格管制的医疗保健服务行业，它们看起来并无共同之处，但是决定其获利能力的基本因素却是一致的。若想了解这三个行业的竞争状况和获利能力，都必须从五大力量入手来分析行业的基本结构。（参见图“决定行业竞争的五大力量”）

　　如果五种力量都很强势，就像在航空、纺织、酒店等行业中表现的那样，那么就很难有哪家公司能获得不错的投资回报。如果这些力量较为温和，就像在软件、软饮料、化妆品等行业中那样，那么许多公司都能赢利。无论一个行业是提供产品还是提供服务，是刚刚兴起还是成熟已久，科技含量是高还是低，受

行业获利能力差异



不同行业的平均资本回报率（rturn on invested capital ROIC）存在很大差异。例如，1992年至2006年期间，美国各行业的平均投资资本回报率从最低的0，甚至为负数，到最高超过50%。平均资本回报率最高的是软饮料、预包装软件等行业，它们大获利能力几乎是同期航空业的7倍。

管制还是不受管制，其竞争格局和获利能力都是靠行业结构推动的。影响一个行业短期获利能力的因素有很多，比如天气和商业周期等等，但是决定一个行业长期获利能力的则一定是行业结构，而它是通过五大竞争力量来体现的。（参见副栏“行业获利能力差异”）
　　了解了这些竞争力量及其内在成因，我们就能发现某一个行业当前获利能力的来源，并获得一个指导性框架，以此来预测和改变行业的长期竞争格局和获利能力。战略制定者在考虑竞争问题时，不但要考虑公司的自身定位，同时也要对行业结构予以周密的思索，因为只有了解了行业结构，才能进行有效的战略定位。我们会发现，抵御竞争对手，并使它们朝着有利于自己公司的方向发展，对于企业战略至关重要。



　　决定竞争格局的五大力量

　　在不同行业，五大力量的构成各不相同。在商用飞机市场，强势力量是空中客车公司（Airbus）和波音公司（Boeing）两大制造巨头之间的激烈对抗，以及签下飞机大订单的航空公司的议价能力（bargaining power），而进入威胁（threat of entry）、替代品威胁（threat of substitute）以及供应商议价能力较为温和。在影院行业，替代娱乐方式的激增，以及制片商和发行商的议价能力是重要的竞争力量，因为在这个行业，关键的投入要素——电影影片——是由他们提供的。

　　最强势的竞争力量决定了一个行业的获利能力，所以它也是战略制定中最重要的因素。但是，哪种力量最为显著，并不总是那么容易看到。

　　例如，大宗货品行业内的对抗程度往往非常激烈，但是这可能并不是行业获利能力的制约因素。摄影胶片行业的利润之所以低，是因为出现了一种更好的替代品。数字摄影技术刚一出现，世界领先的胶片厂商柯达（Kodak）和富士（Fuji）就明白了这一点。在这种情况下，如何来应对替代品就成为头等战略大事。

　　行业结构包含一系列经济和技术特征，这些特征决定了每一种竞争力量的强度。接下来，我忙将从一家已拥有一定市场份额或已在行业内立足的公司的角度来探讨这些驱动因素。我们也可以利用这种分析方法，了解潜在进入者面临的挑战。

　　新进入者威胁 新进入某行业的企业总会带来新的产能，并意欲获得一定的市场份额，这就给价格、成本，以及投资比率这些竞争必要元素带来了压力。尤其是当新进入者从其他市场通过多元化战略进入这个市场时，它们很可能利用现有能力和现金流来重塑竞争格局。百事公司（Pepsi）当初进入瓶装水市场，微软公司（Microsoft）开始提供网络浏览器，以及苹果公司（Apple）开展音乐发行业务，都属于这样的情况。

　　因此，进入威胁给一个行业的获利潜力设定了一个上限。当进入威胁大时，现有企业就必须降低价格或者增加投资，以威胁新的竞争对手。例如，在特色咖啡（specialty coffee）零售业，由于进入壁垒（entry barrier）相对较低，现有企业星巴克（Starbucks）就必须投入大量资金来更新门店和品种。

　　一个行业的进入威胁有多大，取决于现有的进入壁垒有多高，以及进入者对现有企业所做反应的判断。如果进入壁垒很低，而且新进入者认为现有竞争者不会采取什么报复行为，那么进入威胁就大，行业获利能力也不会太高。由此可见，制约行业获利能力的是进入威胁，倒未必是真的有新的竞争者进入。

　　进入壁垒 进入壁垒是指现有企业相对于新进入者的优势，它主要来自7个方面：

　　1.供应方规模经济（economy of scale） 产量大的企业，由于可以把固定成本分摊到更多的产品上、使用更有效的技术，或者从供应商那里得到更多的优惠，所以单位成本更低，从而产生规模经济。供应方规模经济可以对意图进入的企业产生威胁作用，因为它逼得这些企业必须大规模进入，才有可能挤占现有竞争者的市场份额，否则就得接受成本劣势。

　　在价值链的各个环节，几乎都能发现这种规模经济，而哪些环节最为关键则因行业不同而不同。在微处理器行业，英特尔（Intel）等现有企业在研发、芯片制造和消费营销等方面享有规模经济。对于Scotts Miracle-Gro等草坪保养公司来说，最显著的规模经济则体现在供应链和媒体广告上。而在小包裹递送行业，规模经济则出现在全国性物流系统和信息技术方面。

　　2.需求方规模效应（benefit of scale） 需求方规模效应也称为网络效应（network effect），当购买者对某公司产品的支付意愿随该公司客户数的增加而提高时，这个行业就会产生需求方规模效应。在购买关键产品时，人们可能更信任规模较大的公司。想想当IBM还是一家电脑制造商时的那句流行语：“没有人会因采购IBM电脑而被解雇。”购买者可能还很看重自己是一个庞大的消费者“网络”的一员。例如，在线拍卖者之所以现在eBay，是因为该网站提供了最有可能成交的交易伙伴。需求方规模效应可以阻止新竞争者进入市场，因为它会降低客户从新进入企业购买产品的意愿，同时使新进入者在建立大规模的客户群之前无法收取较高的价格。

　　3.客户转化成本 转换成本（switching cost）是指购买者由于更换供应商而带来的固定成本。之所以会发生此类成本，是因为购买者在更换供应商时，可能要更改产品规格、重新培训员工使用新产品，或者调整流程或信息系统。转换成本越大，新进入者就越难获得客户。企业资源规划（ERP）软件就是一种转换成本极高的产品。一家企业安装了SAP公司的ERP系统后，日后如果想要更换系统供应商，它所面临的成本将会是一个天文数字，因为该系统进行了调整，采用新的供应商还需要对员工重新进行培训，而且该系统的应用直接关系着企业的运营。

　　4.资本需求 参与竞争需要投入大量的财力，这也将对新进入者产生威慑。新竞争者可能要对固定设施进行投资，还要投入资金用于延长客户信用期限、建立库存，以及填补初始亏损等。如果必要的资本支出——如前期的广告宣传或产品研发支出——不可收回并因此很难融募，那么由此产生的进入壁垒就会非常高。虽然大型公司财力雄厚，几乎可以进入任何行业，但是某些领域庞大的资本需求还是限制了潜在进入者的数量。相反，在报税服务、短途货运等领域，资本需求非常小，潜在进入者会很多。

　　不过，也没必要高估资本需求对市场进入的威慑作用。如果一个行业的投资收益相当可观且有望继续保持下去，同时资本市场效益又很好，那么投资者就会为新进入者提供必要的资金。例如，雄心勃勃的航空公司总能获得融资来购置昂贵的飞机，因为飞机的转售价值很高，这也是几乎每个地区都会出现大量新的航空公司的原因之一。

　　5.与规模无关的现有优势 不管企业规模如何，现有企业都可能拥有潜在对手无法获得的成本或质量优势。这些优势可能有多个来源，如专业技术、获得优质原材料的优先权、抢先占据最有利的地理位置、成熟的品牌标志，以及可帮助现有企业提高生产效率的经验积累。新进入者应努力回避这些优势。例如，塔吉特（Targert）、沃尔玛（Wal-Mart）等新成立的折扣零售商，都把卖场设在独立的建筑物而不是区域购物中心内，因为许多成熟的百货商店已在购物中心内扎稳根基。

　　6.无可比拟的分销渠道资源 当然，新进入者必须确保产品或服务能够分销出去。例如，一种新的食品必须通过价格优惠、促销、秘籍的销售活动手段，才能把其他食品从超市货架上挤出去。批发或零售渠道越有限，现有竞争者将它们把持得越紧，行业进入就会越困难。有时候，分销渠道壁垒非常高，新进入者必须完全绕开分销渠道，或者建立自己的分销渠道才行。于是，我们就看到，新成立的低成本航空公司纷纷避开旅行社代理模式（因为旅行社往往偏爱成熟的高价航空公司），鼓励乘客自己去网上订票。

　　7.限制性政府政策 政府政策能直接阻碍或推动进入行为，并提高或降低其他进入壁垒。政府可以通过执照审批、限制外商投资等手段，直接限制甚至禁止企业进入某种行业。酒类销售、出租车服务、航空运输等受管制行业就是明显的例子。政府还可以通过一些政策手段，提高其他进入壁垒，这些壁垒包括各种防止专有技术被盗用的专利规定、环保法规，或者有一定规模的、令新进入者望而生畏的安全法规。当然，政府政策也可以使行业进入更为容易，例如采取政府补贴等直接方式，或给所有新老公司提供基础研究资金、降低规模经济等间接方式。

　　对进入壁垒的评估应根据潜在进入者的具体能力而定。这些潜在进入者可能是新创企业、外商企业或相关行业内的企业。而且，正如文中部分例子所表明的，战略制定者必须当心新进入者可能会创造性地绕过那些显著的壁垒。

　　预期报复行为 潜在进入者对现有企业应对态度的预测，也会影响到它们的进入决策。如果现有企业反应强烈且持续时间长，则进入该行业的获利潜力可能低于资本成本。现有企业经常会通过发表公开声明和对某一进入者做出反应，给其他潜在进入者发出信号，表明自己捍卫市场份额的决心。

　　在下列情况下，新进入者可能要提防现有企业采取报复行为：

　　· 现有企业曾对新进入者做出过强烈的反应。

　　· 现有企业拥有大量资源，可以进行反击。这些资源包括过剩现金和尚未动用的借款能力、可利用的产能，或者对分销渠道和客户的影响力等。

　　· 现有企业可能采取降价行为，因为它们决心不惜一切代价保持市场份额，或者因为该行业固定成本很高，从而有力促使企业通过降低价格来利用过剩产能。

　　· 行业增长缓慢，新进入者要实现销量，只能从现有企业手中夺取。

　　对于任何打算进入一个新行业的企业来说，分析进入壁垒和可能的报复行为都极为关键。这些企业应该设法越过壁垒，同时避免因投资过大而削弱自己的获利能力。

　　供应商议价能力 强势供应商可以收取更高的价格、限定质量或服务标准，或者将成本转嫁给行业参与者，从而为自己获取更多的价值。强势供应商，包括劳动力提供者，可以从某些行业中榨取利润，而这些行业却无法将所增成本转移到定价中去。例如，微软就通过提高操作系统的价格，削弱了个人电脑制造商的获利能力。个人电脑制造商对客户的争夺是非常强烈的，客户可以轻易更换供应商因此制造商没有多少提价的空间。

　　企业通常需要依赖大量不同的供应商群体来提供投入要素。在下列情况下，供应商群体一般比较强势：

　　· 卖方行业的集中度大于买方行业。例如，微软近乎垄断了操作系统领域，而同时个人电脑组装市场又较为分散，于是就会出现这种情况。

　　· 供应商群体的收入并不主要依赖于这个行业。为许多行业提供服务的供应商会毫不犹豫地从每个行业中获取最大利润。但是，如果某个行业在供应商群体的销量或利润中占到很大比重，供应商就会通过合理定价来保护这个行业，并在研发、游说等活动中提供支持。

　　· 行业参与者更换供应商将面临转换成本。例如，如果企业已在专业配套设备购置或供应商设备操作培训上投入巨资，如金融专业人士学习使用彭博（Bloomberg）终端机，或者企业把生产线放在了临近供应商工厂的地方（如某些饮料公司把工厂建在容器生产商附近），更换供应商就会非常困难。当转换成本很高是，行业参与者将会感到想挑动供应商互相竞争是很难的。（注意：供应商也可能面临转换成本，这会削弱它们的力量）

　　· 供应商提供的是差异化产品。例如，与生产相仿或非专利药物的制药公司相比，生产具有独特疗效的专利药物的制药公司，在向医院、保荐机构和其他药品购买者进行销售时，拥有更强的议价能力。

　　· 供应商群体提供的产品或服务没有替代品。例如，飞行员工会在与航空公司进行谈判时，拥有很强的议价能力，这部分是因为一名训练有素的飞行员很难找到替代者。

　　· 供应商群体完全有可能实行前向整合。如果行业参与者的利润大大高于供应商，就会吸引供应商进入这个市场。

　　买方议价能力 强势客户，即强势供应商的对立面，他们可以压低价格，要求供应商提高质量或提供更多服务（这将导致供应商成本提高），并挑动行业参与者互相竞争，从而削弱行业获利能力，为自己获取更多价值。如果买方比行业参与者拥有更强的谈判能力，尤其是如果买方对价格敏感，并利用自己的影响力迫使供应商降价，买方则更为强势。和供应商一样，不同的客户群体也会拥有不同的议价能力。在下列情况下，客户群体拥有较强的谈判能力：

　　· 买方很少，或者每个买方的购买量相对单个供应商的规模来说很大。在通信设备、海洋钻探、大宗化学品等高固定成本的行业中，大宗买方尤为强势。高固定成本和低边际成本，使得竞争各方面临更大的压力，不得不通过折扣手段保持产能满负荷。

　　· 行业产品标准化或无差异化。如果买方认为他们总能找到相同的产品，他们往往就会让供应商之间相互竞争。

　　· 买方不需转换成本就可更换供应商。

　　· 如果供应商获利过于丰厚，买方完全有可能实行后向整合，自己生产该行业的产品。软饮料和啤酒厂商长期控制着包装材料制造商的议价能力，因为它们威胁后者要自己生产包装材料，而它们有些也确实这样做了。

　　在下列情况下，买方群体对价格比较敏感：

　　·买方购买产品在其成本结构或采购预算中占很大比重。这时，买方很可能会货比三家，竭力讨价还价，就像消费者在选择住房抵押贷款时那样。相比之下，如果某个成本或指出的一小部分，买方通常对价格就不太敏感。

　　· 买方群体利润低、现金紧张，或者必须削减采购成本。相反，利润高或现金充裕的客户通常对价格就不太敏感（当然，这时候，产品采购可能也不在其成本中占很多比重）。

　　· 买方产品或服务的质量不受行业产品影响。如果其产品或服务质量受行业产品影响很大，买方通常对价格就不太敏感。例如，电影公司为制作大片在线购买或租用摄影机时，会选择具有最新功能的可靠设备，这时它们并不怎么在乎价格。

　　· 行业产品对买方的其他成本没有什么影响。在这种情况下，买方就会看重价格。相反，如果行业产品或服务能够改善绩效，或降低劳动力、原材料或其他成本，从而使其价值远远超过自身成本，买方通常就会更关心产品或服务的质量，而不是其价格。这样的例子包括税务、会计、测井（测量地下油井状况）等产品和服务，它们可以为买方节约成本，甚至为买方赚钱。同样，买方往往对投资银行等服务的价格不敏感，而更关注服务质量，因为这种服务若是质量太差，会给买方带来高额成本和很多麻烦。

　　上述对买方议价能力的分析，对个人消费者和B2B客户都适用。个人消费者其实和工业客户一样，如果他们要购买的产品缺乏差异化，或者相对于他们的收入来说价格较高，或者行能不怎么样，他们往往就会对价格更为敏感。要说他们与工业客户有什么主要区别，那就是他们的需求可能更模糊，更难量化。


　　............受字数限制，全文见http://blog.sina.com.cn/s/blog_537f74b50102wiim.html

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