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什么是IT黑洞_IT黑洞产生的原因分析_IT规划避免IT黑洞
什么是IT黑洞
IT黑洞是指企业在利用信息技术进行经营管理时，巨额的软硬件投资并不能给企业带来预期的管理效率，企业在这方面的投资好像陷入一个“黑洞”的现象。
计算机信息技术在60年代就开始应用于企业管理，它在信息处理方面的先进性可以促进企业管理规范化与管理创新。人们预期，计算机信息处理技术应用于企业将会极大地提高企业经济效益。然而事实表明，在很长时间以来，计算机信息技术在企业管理中的应用并没有给企业带来预期可见的经济效益。根据美国的一项统计，在整个80年代，美国企业在信息技术(Information Technology，即IT)应用上投资了1万亿美元。尽管投资巨大，但白领人员的生产率在整个80年代实质上并没有发生变化。在1975至1985这1O年期间，蓝领工人数量减少了6％ ，实际产出增长了15％ ，表面上看劳动生产率提高了2l％ 。但在这同一期间，白领工人数量增长了21％ ，与实际产出增长15％相比，生产率下降了6％。这些投资并没有达到预期目标。经济学家们称之为”生产率悖论”，而众多的企业则认为他们在信息技术应用方面的投资掉进了”黑洞”。在当前全球企业投资IT应用已超出其他资本品投资的情况下，这种现象尤其不合情理。
IT黑洞产生的原因分析
传统企业管理模式的基本思想源于l8世纪亚当?史密斯(Smith)的”劳动分工原理”和l9世纪弗雷德里克?泰勒(FrdickTaylor)的”制度化管理理论”，即强调按专业化分割，把企业的经营过程分解为最简单、最基本的工序。这样工人只需重复一种简单工作，熟练程度大大提高，同时对各个经营过程实施严格控制。这样可以最大限度的降低成本、提高效率、从而获取最大利润。这种传统经营管理模式是西方工业国家取得大规模工业化成功的前提，在西方国家的“前工业经济时代”取得了辉煌的成功。然而，进入80年代后。这种管理模式越来越跟不上时代的步伐，日益显露出其弊端，主要表现在：
1. 这种基于“劳动分工”和“制度化管理”理论的管理模式的组织模式是“科层制”体制
传统的企业组织理论告诉我们，当组织规模扩大到一定程度，必须通过增加管理层次来保证有效领导。在企业规模一定的情况下，管理幅度与管理层次成反比。当企业发展到一定规模后，这种管理体制的弊端就突显出来。
(1)组织层次过多，一个经营过程往往要经过若干个部门、环节的处理，整个过程运作时间长、成本高。另外，信息传递的时间的延长，可能会造成信息在传递过程中的失真。导致延误时机和决策失误。企业的经营活动处于这种迟缓的运作状态就直接导致了它在快速多变的市场环境中处境被动。
(2)各部门按专业职能划分，每个部门尤如“铁路警察，各管一段”，结果是各部门只关心本部门的工作，并以达到上级部门满意为准，缺乏全心全意为顾客服务的意识。如果再碰上指挥路线过长，上下级关系不确定，就会造成管理上的”真空地带”，导致“遇到问题，无人负责”的现象时有发生。
(3)组织机构臃肿，助长官僚作风。为了把企业内部各部门、各环节衔接起来，需要许多管理人员，作为组织管理的信息存储器、协调器和监控器。这些都是不增值的环节，也造成了经营过程运作成本居高不下。
(4)科层制将人视作没有决策能力的”组织人”。评价他们工作的标准是办事的准确度如何，任何冒险与创新的行为都是不受欢迎的。因此极大地抑制了成员自我决策的积极性与创造性。导致员工技能单一，适应性差，员工缺乏积极性、主动性、责任感差，致使工作和服务质量下降。
(5)此外，各子单位往往会从自己局部的利益出发，精心构思自己的行为，使自己的目标凌驾于整个组织的目标之上。这种分散主义和利益分歧，或许能够实现局部利益的提高，但却弱化了整个组织的功效。
2. 新经济时代的到来致使企业所处的时代背景和竞争环境发生了根本性的变化。原有的管理方式迫切的需要被重新审视人类社会已经由工业经济时代悄然进入了知识经济时代，现实社会发生了革命性的变化。
(1)技术创新持续进行、速度不断加快，企业竞争优势主要来自创新。随着科技的日新月异，人们的生活节奏越来越快以及对个性的追求，产品的生命周期不断缩短。与工业经济时代不同，创新(Innovation)成为知识经济时代的首要目标。人们通过有计划的、连续不断的创新来赢得市场的竞争优势。也就是说在知识经济时代创新不再具有一定的阶段性，产品变化不再具有相对稳定性的特点，从而企业通过将产品生产分解再分解，使生产的每一步骤规范化和简单化，并通过规模化大生产降低生产成本，获得市场竞争优势的历史成为过去。
(2)顾客需求瞬息万变，产品周期不断缩短。在知识经济时代，那种”生产什么就卖什么”的时代已经一去不复返了。如今的”买方市场”使顾客的选择范围大大拓宽，也使得他们对产品的期望值在不断提高，他们不再满足于合理的价格，而且还要追求产品的个性化，企业往往要根据顾客的需求”量体裁衣”。同时，市场竞争加剧，大量的替代产品使得任何一家企业都无法垄断市场，而贸易壁垒的取消还意味着顾客不仅仅可以从本国产品还能从外国产品中寻求其最佳利益，于是顾客不再有耐心为某一种产品而长时间地等待了。企业如果不能即时对市场需求变化做出快速响应，不能在短时间内开发、生产并销售出其产品，企业就会被淘汰出局。
(3)竞争空间不断扩大，激烈程度不断加剧。随着全球经济一体化，企业竞争将不再受地域限制，任何企业都要承受来自国际化企业发展的竞争压力。另一方面，中小企业如雨后春笋，进行专业化灵活多便的生产或服务，并以其低成本运营对规模化企业高成本运营直接产生竞争威胁。
IT规划避免IT黑洞
企业利用IT可以改善业务管理，但实际上有许多企业在这方面投入巨资后，却收效甚微，比如，有些企业上ERP最终只能做些库存管理等简单应用。有专家把这种现象称之为“IT黑洞”。为什么会产生IT“黑洞”?当然原因很多，其中一个关键的原因就是事前没有进行恰当的IT规划。
据英国经济情报社、IBM咨询和埃森哲咨询所做的一项联合调查表明，西方国家96%的大公司和75%的中小企业都制定了自己的IT规划，而国内企业做了IT规划的还少之又少，这也从一个侧面反映了中国企业IT应用的水平与西方国家相比还有很大的差距。这种差距绝对不是技术上的差距，国内企业可以买最好的服务器，买最好的软件包，我们的IT人才也可以掌握最先进的计算机和网络技术。我们企业的差距关键还在对IT的管理上。
企业的IT规划是确定企业实施IT宗旨、目标以及实现IT目标的方法、步骤、具体项目的计划活动。如果企业不事先进行IT规划，那么，匆忙而实施的IT系统(如MIS、ERP、CRM等)将不能很好地支持企业的业务与经营活动，往往成为“食之无味、弃之可惜”的鸡肋，甚至对企业发展产生制约。 这种忽视IT规划的行为会给投资者带来巨大损失。IT规划到底有什么用?易观咨询公司总裁兼首席顾问于扬认为，所有的IT规划都是为商务服务的，都有其商业目的。一个企业在做IT规划之前，一定要明白其商务策略是什么?而商务策略呢，又决定了公司的最终战略。
企业在进行IT规划时，往往会陷入一些误区。于扬归纳为两类误区。
误区一：中小企业尤其是小企业不需要IT规划。于扬说，IT规划不应分大公司和小公司，并不是只有大公司才需要IT规划，小公司就没有必要。实际上，关键是要看它在IT方面的投入有多大。美国硅谷有很多新生的公司，虽然这些公司规模很小，但由于它受到了风险投资的支持，它在IT技术方面的投入是很大的。
误区二：上ERP等于IT战略。许多企业认为上了ERP就能解决所有IT问题。于扬说，这是故意夸大ERP的作用，混淆了IT业务的流程。实际上，企业IT策略要比ERP有更多的内容，而不仅仅是ERP，有的业务简单的企业可能只需要OA(自动办公)就可以解决企业的IT问题，有的企业只需要SCM(供需链管理)就可以了。这都需要具体分析企业的实际情况，针对企业的具体问题制定各自的IT规划。
那么，哪些企业适合去做IT规划?于扬说，就是当某个企业的整个产业价值链是高度密集集成的，而这种高度密集集成是可以通过IT手段来实现的，那么这个企业就需要IT规划。具体流程应该是，企业先明确自己的定位，服务于哪个市场，有哪些优势和劣势，然后是具体的商务策略，其业务方法和流程，最后才是IT规划。
IT规划最重要的就是要明确应用IT的策略，具体来说，就是要搞清楚，企业的哪些业务领域，哪些业务流程可以通过IT来予以改善，而这又必须基于企业的业务策略以及IT应用的机会来确定。所以，正确的IT规划一定是基于业务的，IT最终是为业务服务的。
于扬说，IT规划既要有部署规划也要有管理规划。现在有很多企业只有IT部署，没有管理规划，有的甚至连部署都谈不上，就是有一个方案，放一个路由器和一个服务器在公司里，企业就实现“IT化”了。
正确的做法是，企业不仅在实施IT规划时要有针对性的部署，设置实用性的IT设备，而且比较重要的是进行管理，要把这些IT设备当成资产那样进行管理。国内也有许多企业热衷于内部人去管理，实际上，从国外的情况看已经普遍实现IT外包了。
IT外包的好处显而易见，就是用合适的人干合适的事，效率高、成本低。
具体来说，企业进行IT规划的简要步骤是：评估企业战略、IT能力、业务流程与内部能力，形成业务构想，确定业务构想的IT远景，确定IT的基本原则(指为加强IT能力而提出的基本准则和指导性方针)，确定IT体系结构的概念模型(其作为一种框架指导对系统/应用的理解)，进行IT的差异分析(对照ITVision，分析IT建设现状和存在差距，分析IT策略、资源投入和工作重点上存在的问题，确定弥补差距所需要的行动)，差异分析的软硬件实现(借助体系结构概念模型，指导在方案设计时组件的选择)，形成主实施项目系列(定义对每一个项目的范围、业务前提、收益、优先次序、预计的时间、成本和资源)，准备度分析与财务分析，形成IT规划。
企业IT规划活动要在IT规划专家的指导下进行，建立组织。要求公司高层经理、相关部门经理和重要部门的下一级主管经理参加。在进行规划活动过程中，IT技术人员与业务人员必须深入交流，切实掌握业务构想的IT需求。企业IT规划决不是一次开会就能完成的，需要IT部门与业务部门的多次沟通，需要高层领导的大力支持。
企业的管理和IT正在走向融合。实际上，管理本身就是对信息的处理过程。随着IT技术的发展，我们对信息处理方式、手段和效率都可以发生很大甚至革命性的变化，这将大大提升业务运作的效率，或者改变业务运作的模式，提高决策的科学性和及时性。所以，IT规划也应该与企业的业务规划和管理规划融合起来。
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